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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、前回先週がね、
最近どうですか?で一本取っちゃったっていうね、
目的と構造と文化のカルチャー的な話とかをしていたので、
ぜひ聞いていない方、聞いていただきたいなと思いますが、
今日は、そうならないように早速質問にいきたいなと思います。
今日、2代目経営者の方からご質問いただいているので、ご紹介させてください。
組織がまとまらなくて困っています。
社員が責任を持って動いてくれないためにイライラして嫌味を言ってしまい、
経営者としての器が小さいなと自分で感じてしまいます。
自社の経営以外に別会社の社外取締役をやっていますが、
そちらの方は周囲のメンバーの意見を尊重しつつ、
自分の意見も言えてまとまりが作れている感じです。
このような状態なので、自分は経営者トップに向いていないのでは、
組織のNo.2の方が自分に合っているのではと思ってしまいます。
かといって、自社から剥がれるわけにはいきません。
No.2の特性を生かしながら社長業をやっていくコツなどはあるものでしょうか。
面白いですね。
社外取締役もやっててね。
社外取締役だと会議なんかでもうまく、
自分が意見調整したりしてまとめることができるってことですよね。
自社に戻ると、なんとなくみんな責任を持って、
それぞれがしっかり動いてくれてない感覚があるっていうことですね。
おそらく、自社と社外取締役がやってる他の会社で起きていることで、
共通していることがあるのかなと思っているのは、
この2代目、仙台のときっていうのは、
おそらく社長さんがいろんなことを微にり細に言ってたのかな。
結構細かいところまで、こうだ、ああだということを言ってたんじゃないかなと思うんですね。
こうしよう、こうしろ、ああしろまで含めてかもしれない。
ある種、社員さんからすると指示が来るというふうに、
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上から物が降りてくるっていうことが当然になってるんじゃないかなと思います。
社外の中でいうと、この方がやってる役割は、
おそらくその会社も大きなボンみたいなのが投げかけられて、
それに対してある種ファシリテーションしてるんじゃないかなと。
具体に落とし込んでいく。
幹部クラスでこれだったらどうしていくの、じゃあ実際どうしようかみたいな話に転換するときに、
でもこういうふうな考え方もありますよねとか、
うまくファシリテーションできてるんじゃないかなと。
そちらのほうは、社員周囲のメンバーの意見も尊重しつつ出てますね。
だからいい意味で翻訳者になってるんだと思うんだよね。
実際に戻ると、
おそらく先ほど言った推測的には、仙台の社長の立ち振る舞いとか、
社員に対しての影響度とか、社員がどう感じていたかとか。
ということとは、ちょっと今みたいに、
若干ファシリテーター的にナンバー2が合ってるかもって言ってるぐらいで、
テーマが起きたことを具体化するところで、非常に機能するタイプの人なのかもしれない。
なので、場合によっては、自社においては、
会社はこういうことを大事にしていきたいみたいな大きなテーマがあるんだけど、
いろんなものの具体的な施策とか、活動目標とかに落とし込んでいくときに、
これは巻き込みながらやったほうがいいかなと。
この人はたぶん巻き込むことはできるんじゃないかなと思うんで。
こうだと言って、下がそれをはいわかりましたと言って、
自立的に動くという組織になってない。
そういう風な文化じゃないとしたら、
この人のファシリテーション力を使って、
こう思うしこういう方向へ行きたいけどどう思う?とか、
具体的に営業活動として何がポイントかとか、
落としていく作業に労力はかかるけど、そこの立ち振る舞いをする。
やっぱり本人も気づいてるとおり、
巻き込み型のリーダーシップを取ったほうがいいんじゃないかなと。
自社のほうでもですね。
自分で勝手に社員が動き出すときは、
大事なのは、こうしましょうねっていう風に意思決定をするプロセス。
なんでそういう意思決定をしたかっていう流れを、
文脈とも言うのかな。
そういう流れを共有することってすごく大事で、
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そう考えたからこうなったんだなっていうことを繰り返していくうちに、
なんとなく細かいことでも、
これこうしなきゃいけないなっていう判断の基準ができてる。
だからその判断基準っていうものがないうちは、
責任感ってなかなかできない。
つまり実際に体を動かしてやってる作業に関しての責任感レベルは、
ちゃんとやりますっていうのがあったとしても、
この方が求めてるのは、
そのぐらいちょっと自分で考えてちゃんとやってほしいなってことだと思うので。
そうすると判断基準っていうのは埋め込まれないとダメなので、
この人が得意な場を巻き込んで尊重しながら、
結論に至る過程、プロセスをうまくコントロールするという力を使って、
社員にそこに参加させる。
社員のそれを自立というのか分かりませんけど、
その責任を持つっていう、
社員に育ってもらうというふうに考えていこうとすると、
自分たちで決断をする、判断をするっていうことをするっていうのが大事なので、
それをさせるためにやっぱりやらせるっていうよりも、
まずはそのプロセスを一緒に共有しながら決まっていくところを一緒にやることを通して、
決断とそして責任をっていうのを、
ある意味育てていくっていうのをやらないといけないよね。
つまり物事をディシジョンするときの基準、判断ポイントとかっていう、
要はここは抑えなきゃとかっていうことを、ある意味持たせてあげる。
なるほど。
これをこの社長はあるはずなので。
実際そうですよね。別の会社でその要素ができてるって話が書かれていて。
これ一つ質問なんですけど、
一人自分の会社の場合って、投げかけてボーン社長がやります。
それに対してどういうことなんだろうかっていうプロセスを一緒に考えていくっていうのを、
社外取締の方は多分上の方が投げられて、
自分がそれを入ることに浸透させてっていう役回りを分けてできるじゃないですか。
社長職やってるからこそ多分社長の感覚もよく分かるので、
そこに入ってたときに圧倒的なファシリテーションができるのはイメージとって取れるんですけど、
これを自社に戻ると、しかも2代目ってなると、
いろんな理解をしてくれない、鈍み申し上げる社員さんもいたりする中で、
それを一人一役やるってなかなかしんどそうだなというのを思ってらっしゃるんですよね。
すごくいい質問だと思う。そこがポイントで。
要素としては、ある種方針みたいなどっちに向かおうかなっていうことが一個あって、
じゃあそのためにはどうすればいいかっていう、この二つがセットに常になると思う。
一人二役というのはその両方やらなきゃいけないっていうことになるので、
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じゃあ2が重いとしたら、巻き込んじゃうのは、方針っていうところは、
そうですよねっていうのが先代のときから含めてあるんだったら、
それをちゃんと立てちゃえばいいと思う。
先代のときから言われてることがあって、それはその通りだと思うよっていうのは、
この人も思うものがあったらそれは旗として立てちゃっていいと。
次にそれがそうだとしたら、それについてある種組織の中で力を持ってる、
もしかしたら製造部長かもしれないし営業部長かもしれないしわからないけど、
その力のある人は一番最初にターゲットとして巻き込む。
こういうことをやりたいんで、みんなで考えていく文化をつくりたいから、
みんなに方針を徹底するために、なんとかさん協力してくださいよっていうのが約束を取り付けて、
こういくテープがある。
そういう意味で言うと、今すごいすっきりしたんですけど、回答が。
この方は自分がNo.2をやることでうまく巡回できている話で言うと、
自社に行った場合、まずNo.2を育成、育て、つくらなきゃいけないっていうのが、
そこを決定していかなきゃいけないって聞こえたんですけど。
うん。それもそのとおりですね。
やっぱりNo.1が変な話、いい意味で妄想空想に走っていけるような状態を、
No.2がしっかりと抑えてできるっていうのは、
なんとなく大きくなる会社の場合のパターンかなと思うんだけど、
変な話、逆でもよかったりもするのでね。
トップの2人でその役割をどちらかが分担してるっていうことがいいので、
もし仮に、それこそべき論が素晴らしくたけてる人がいたりとか、
だったら逆にそれを方針の方向性のほうに立てちゃって、
自分はいわゆる組織で言うと、
じゃあそのためにこの組織がどう動いたらいいかに少し徹底していく。
同時にいつまでもそれをやっていたらトップではなくなるので、
いつかその役割は誰かに委ねられるように、
可能性のある人をそこで同時に一緒にやらせながら育てるってことも大事かもしれない。
初期段階は先代が言ってたことのパワーは使っちゃっていい気がするんだよね。
ただ方針をすごく変えたいんだったらちょっと違うので、
新しい自分の方針に対する賛同者はまず作らないといけない。
その人が責任を持って具体的な動きができるかどうかではなくて、
賛同者を作って、
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社長こう言ってるんだからさっていうことを言ってくれる人を作っておかないといけない。
その上で具体的に、じゃあ新しいことなんでみんなでやり方を考えていきたいから、
それぞれのセクションと密な打ち合わせをしたいんだよって言っていけばいいと思うし、
そのときに上からこうしろはしろじゃなくて、どう思う?って言うね。
こう見えるけどどうなんだろうかとか。
この人が得意なある種のファシリケーション力みたいなのを使って、
意見を吸い上げ、自分たちが言ったことが反映したっていう経験をたくさんさせる。
なるほど。
変革の当事者になるっていうのをちゃんと彼らに経験をさせることを通してチーム組織を作っていく。
そうするとどういうことが大事かとか、そういう判断するんだ。
さっき冒頭ちょっと言ったけど、文脈がわかるので。
うんうん、たしかにね。
そうすると具体的な場面に出てきたときに、これはきっとこうなんじゃないかなっていうイメージがつくようになる。
まあということで、最近は組織の変革的な感情の話が多いのは、時代の流れもあるのかもしれませんけど。
やっぱり時代の流れとともに。
昭和の時代の社員さんとみんなって少し変わってきてるんだと思うのよ。組織自体のね。
社員さんたちの雰囲気っていうのも時代とともに変わってきてるので、
そこでなんとかしたいなと思っている経営者の方も増えてるんじゃないかな。
なるほど。
ということで、一旦今日は終わりたいと思いますが、
また新しい気づきや質問がありましたらぜひお待ちしておりますので、いただいたら嬉しく思います。
ということで井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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