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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さて、今日も質問が来ておりますので、行きますか?
はい。でも、急に涼しくなってきました。
ですよね。
もう、聞いている頃は寒いぐらいの時期になってそうですけど。
うん、なってそうですけどね。
井上先生、今だって、長袖?
長袖です。
めくってるけど。
ですよね。そんな時期だ。
うん。
でもね、いろんなところで自分も外に出ることが増えてきたし、
前より人が動いてるなって感覚はありますね、やっぱりね。
東京なんてね、普通ですよね。
普通にみんなインフラ乗って仕事して、
普通に飲食店で飯食って帰ってますよね。
帰ってる帰ってる。
まあね、どこかでやっぱりこの状態にならないと経済は復活しないから、
それはそれで一つの良い方向だと思いますけど。
いやー、なんかね、普通に戻ってる感が東京だけははっきり変わるなっていう。
確かに。
さあ、そんな感じで今日も質問来てますので、早速いきたいと思います。
はい。
今日のベンチャー企業の執行役員の方ですね。
括弧取締りではありませんと書いてあります。
いきたいと思います。
社員15名程度の会社で、これまで役職の境目は、
良い意味では曖昧な状態で行われてきましたが、
コロナ禍においても業績が伸びていることもあり、
さらに人員を増やす方向で考えています。
組織変革で部長なるものを設けることになりました。
まさにその部長職、括弧執行役員に選ばれたのが私なのですが、
実態としては、実質ナンバー2の共同創業者が部長職にお構いなく、
会議の進行、私を飛び越えた情報伝達など、まるで何も変わっておりません。
逆にそんな状況下で役職をつけられたことが精神的にも負担で、
モチベーションの低下にもつながっております。
どうすれば良いものでしょうか。
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なくしが甘いのでしょうか。
まあね、完成の法則があるのでね、
簡単には行動が変えられないっていうのもあるんでしょうけどね。
共同創業者のナンバー2の方ね。
っていうのがあるんですけども、
まだまだ変わりたっただろうから、形が決まってないっていうのももちろんあると思うので、
ここからでしょうというのがあります。
15人ぐらいでこれから増えていくよというところで、
部長職で自分の下に何人いるか、
例えば15人から12人ぐらいだとしましょう。
その組織を束ねていくということで、
新たにそこを束ねることになったとしたら、
一番最初に意識しておいたほうがいいのは、
やっぱり経営層2人、トップとナンバー2が、
どこに向かって何をしたいかっていうことを、
今まで以上に十分理解しなきゃいけないかなと。
それのために役立つなこいつって思われないと、
これから組織体を作っていくってなるとね。
ヒエラルキーができ始めるとしたら、
ベンチャーでいろんなものをわさわさやりながら、
サークル感覚でみんなで言い合いながらやっていくっていうところなんだけど、
そろそろある意味のまとまりとか、再現性とか、標準性とか、
組織として持っている力っていうのを持たなきゃいけないねってなると、
そこはヒエラルキーが必要になってきたっていうのが今の状況でしょう。
部長職ができて、たぶんナンバー1、ナンバー2も部長職作ったんだから、
彼らは彼らで、そこの仕事は任せたほうがいいと思っているはずなのよね。
でなきゃ作るはずないから。
ってことは、あなたはやらなくても大丈夫ですよっていうことを示してあげなきゃダメ。
この方の立場で言うなら。
だからしばらくやるべきことは、
ナンバー2の人と一対一で真剣に全ての進捗とか、
確認とかっていうことを一生懸命この一対一でやっておく。
で、これを毎日やるとかね。今のうちはね。
やっていくと、ナンバー2の方に対して、
お忙しいでしょうから、方針わかったので、
部会は私が仕切っておきますから報告もします。
だからやっておきますねって言って、少しずつ、
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聞き晴らしていく。
聞き晴らしていく。距離が置いていかれる。
置けるようになると思う。
ここは私がやります。
で、それは相手からすれば、
こいつがわかってるから大丈夫だと思えばそうなるから。
もともとそうしたいから作ったはずなのに。
この人が作った部職、いや部職じゃないんで、
おそらくナンバー3でしょうから、たぶんこの人ね。
ずっとナンバー2の方が作ってるはずなので、
やっぱりそろそろ部長必要だよな、
現場まとめてもらわないとなっていうのは、
拡大していくだけで自分たちが違うところへ
力を注ぎたいと思ってるはずなので、
ということはどういう方針でこの部が動いていれば、
安心して任せてもらえるかどうか。
っていうことをとにかく探り合ってなきゃいけない。
なるほど。
だからこう思うんですけどどうですか。
つまり全部先、先回り。
今回この案件来たんですけど、こういう方針で今、
部員と話したいと思ったんですけどどうでしょう。
いいんじゃない?
でもここのところ今までと違うからすごく気になるんだよね。
って言ったら、例えばどういう点ですか。
いやだってこれってさ、今までのお客さんの相手とはちょっと違うぞ、今回。
でもこれやれると次他のとこ行けそうだからさ、
ちょっと人から向けそうなんだけどなあ。
すごい気になるって言ったら、もうわかりました。
じゃあこうやります、こうやります、こうやります。
ちくいちこう報告、連絡相談を。
それこそして。
で、確認してこうやります、いいですか、OK。
っていう状態を作ったら、おそらくこの方は顔を出すことはなくなる。
じゃあ、テーマとしてはどこですか。
このNo.2共同創業者の方との、まずコミュニケーションを取るっていうのは手段ですよね。
取ることで何を目指すんですかね。
方針を一致させること。
ああ、なるほど。
その方針に基づいた具体的プランを提示して、
OKかNOかを確認していくっていう繰り返し。
それもすごく頻度よく、頻度多く。
なるほどですね。
だからこいつならもう大丈夫だなって思ってもらえるぐらいまで、
方針の一致を図る、ちょっと過剰なぐらいのコミュニケーションを取ると。
そのときに大事なのは、さっきからよりプランを提示するっていうのが大事ね。
こちら側から。
この件についてはこういうふうにやろうと思ってます。
変な話、来週までにここまで詰めようと思ってますまででもいいぐらい。
でやると、ちょっと待って、来週じゃ遅いぞというのがNo.2の考え方かもしれないし、
早ければOK、OK、それいいねってなるし。
だからね、接触頻度とスピードとプラン、この3点セットかな。
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接触頻度とスピードとプラン。
要するにNo.2の方が求めているスピードよりも少し早くする。
早くプランを挙げる。
ってやってると、セッパー詰まらないまでは大丈夫だな、任せといてもって言ってもらえるから。
お忙しいでしょうからこっちやっておきますよってなるし。
基本ね、創業メンバーたちはスピード早いですからね。
それとやっぱり全てを知ってないとイラつくってのもあるからね。
スタートから全て分かっているところからやっちゃってますからね。
すっごい微妙な価値観も持ってるのよ、現場とは違って。
そこすり合わせるって大変なので、私に任せてくださいだけ言っても多分無理。
なるほど。
最近あれですね、修羅場ポジションいる方の質も増えてません?
そうですね。
前回はアメリカの修羅場と、
以前の人事担当役員の方もいきなりリモート前提で評価制度を作るけども。
だからもうね、未知なる世界にみんなが入る時代なんですよ。
だからそこがすごく大事なんで。
この場合で言うと、No.2が安心して任せるということをしてもらうための、
自分はどういう動きをしたらいいか。
それはNo.2経営者たちの目指すものをより深く理解することと、
それに従って私はこうやりますっていうのをとにかく明確に提示する。
この理解することとっていうのはあると思うんですけど、
経営者だって決して答えが明確にすべてあるわけではないじゃないですか。
そこを理解するっていう、ここのニュアンスっていうのは?
答えがないってことを理解するってことが大事だと。
ただ、だとしたら、
うちはこういうことを大切にしたいですよね。違いますか?っていう問いかけとやりとりをすると、
分かってるじゃんってなるのか。
逆にどこが分かってないかを分かってあげてるということも分かってるということですかね。
分かりました。
じゃあ我々なりに一度、現場だけの意見でまとめたいので、
1回ミーティングさせてください、持ち帰らせてくださいって言われば、
入ってこないミーティングできるでしょ。
こう思った、こういうふうな意見が出たんですけど、これってどう回りますか?
っていう叩き台が出せるじゃん。
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なるほど。
ここはクリティカルなテーマと目的は全部教えていただきましたので、
接触頻度とスピードとプランということで、
実行していただいて、その上でまた何かあれば。
そうですね。
ぜひ質問をまたお寄せいただきたいなと思います。
はい、ありがとうございます。
はい、というわけで水谷先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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