Netflixの組織文化
はい、というわけで、前回はNetflixにおける組織の話をしましたが、前回の話をざっくりまとめると、組織のクリエイティビティを保つのに大事なのはデザインされた自由、オーガナイズド・カオスといったりしますが、これが重要という話をしました。
ただし、そういったクリエイティビティを発揮した方がいい場合と、むしろそうじゃない方がいい場合があるという話をして、それは会社によって違うよねという話でしたが、前回ですね、アウトサイドインなのか、インサイドアウトなのかという話がちょこっと出たと思うんですけれども、尾原さんこれってどういう意味ですか?
これは何かというと、外にあるものを素早く観察して、ユーザーが既に悩んでるなとか、こうしたいなということにユーザー自身が気づいているときっていうのは、外を徹底的に観察していけば、お客さんが欲しいものがわかるわけですよね。
そうすると、こういう会社って、めちゃめちゃ緻密なリサーチ力と、そのリサーチをちゃんと結果に結びつけるデザイン力と、それを作れる製造力みたいなことで失敗を減らしていけば勝てるわけですよ。
でも世の中には、まだユーザーが自分自身も気づいていないんだけど、あるむちゃくちゃ尖った人が、「俺はこういうものがかっこいいと思うんだー!」って作ったら、「うわーやばい!心引きずられる!」みたいなタイプもあるわけですよ。
ありますね。たくさんありますよね。
これを、ある特定の人の内側から溢れ出たものが外の人を巻き込むから、インサイドアウトって言うんですね。
世の中、アウトサイドインのものは、もう仕組み化できるから、どんどんどんどん世の中はオシャレになっちゃっているわけですよ。
実はここでは競争がなかなか成り立たなくなってきて、「できるだけ安くいい製品作っていきましょう!」みたいなところで言うと、ダイソーみたいな話とかになってくるわけですよね。
それに対して、ユーザーも気づいていないような愛だとか、もう自分の心のドロドロしたものみたいなところに引きずり込むんで、「うわー離れられない!」っていうインサイドアウトを作るときは、やっぱりコントロールを減らした方が良くて、これネットミックスがまさにそうでしょう。
なるほどな。特にコンテンツ作っているので、こういうコンテンツが見たいな、みたいなものに指すよりかは、今まで見たことなかったような新しいものを見せるみたいな方が、より聞きやすいというか、お客さんに響きやすいみたいな、やってることの性質もありそうですね。
そうそう。そうなんですよ。だから言い方は悪いんですけど、そういうことを含めて失敗を減らすことによって失敗が減らす体質になってるから、10あるものを1万倍に売れるよね、みたいなところはピラミッド型の組織がいいし。
一方で前回オリジナルコンテンツに入ったときに、その3Cですね、コンテナ、コンテンツ、コンテナ、コンベア、この3つが一体化できるようになったことがネットフリックスの戦略の本質であり、そこが大事なんですよってなったときに、
ネットフリックスってのは唯一無二の、インサイドアウトのドロドロしたものをバーンって出した瞬間に、世界4億人の人にガーンって刺すことができるから、ディストリビューションってところを切り離すことができたんですよね。
なるほどな。
だからピラミッド部分がいらないっていうのがコンテンツビジネスがすごいところなんですよ。1回確立しちゃえば。
そういうことですね。だから、ちゃんとここの背景理解してないと、ネットフリックスみたいにいい人採用してノールールでいくんだってやっても全然フィットしない可能性はありそうですね。
そういうことなんですよ。
ちなみにさっきの話に戻ると、能力密度の話は出たと思うんですけど、率直さってこれどこに効いてるんですか?
さすがですね。このまま行くと小原が1時間ぐらい喋るということを察知して、次の段階に話を言ってくれる。本当は相棒として最高だなと思うんですけど、ニーズがあったらまたこのインサイドアウトの話とか、またあと5時間ぐらい喋りたいんですけれども、それは置いといて。
それと言うと、ヤンマガの鈴木さんがその辺をもう1回深掘りたいですってポストされてたので、もしご関心があるならぜひゲストに来てください。
ゲストにね、ここで他社さんの個人名を出すっていう行団者の方がすごい素晴らしい知見をお持ちなので呼びたいですね。
そうなんです。漫画ってさっき言ったように、ジャンプとかって一力580万部とか売れるっていう体制があったから、このインサイドアウトのドロドロしたものをバーンってぶつけてやることができて、
それによって呪術回戦とかも生まれたし、ドラゴンボールも生まれたし、やっぱり今そういうイズムを受け継いだ人たちがたくさんいる会社が一つ日本の漫画会社だったりするので、
ネットフリッジの組織ってめちゃめちゃ学べるよって話だったりするんですけど、とはいえ今40分を超えてしまっているので、ステップ2に戻ると率直さを高めるっていうことは何かっていうと、
2つあるんです。さっき言った心理的絶対安全性っていうものを高めていくための目的っていうのは、これ失敗じゃないってことは率直に言えるっていう言い合えるから修正できるってことなんですよね。
なるほどね。
だからそのフィードバック文化ってものをネットフリックスってめっちゃ大事にしてるんですよ。
ちなみに、心理的安全性っていう言葉はGoogleが広めたんですけど、もともと作られたのは病院の研究から生まれたんですよ。
へえ。
要は医療事故が多い病院と、医療事故が少ない病院って何が差を分けてるんだろうっていう研究があったんですね。
その時にものすごい単純で、先生が怒るからこれ言えないって怯えてる病院は医療事故が多い。
そうでしょうね。先生それ間違ってませんかって言って、間違ってなくて怒られるとかがあったら言わないどこってなるので、そのまま事故になっちゃうっていうのは容易に想像つきますね。
あともう一つ、自分がこれで間違ってるかなって思った時に、府庁さん、要は看護師のトップの方にこれで大丈夫ですよねって確認したら、またそんなことも分からずにあんた言ってんのって怒られたら確認しなくなるじゃないですか。
はいはい。
そうすると万が一のミスっていうものをせき止められなくなっちゃうんですよ。
確かに。ここでね、それをあってたら、もうあってますよ確認ありがとうございますんで、間違ってたらこここうなんで確認してよかったですねみたいなコミュニケーションだったらどんどん効きますよね。
そうなんです。なのでやっぱり早くその失敗に気づいて修正するっていうことができるっていうところで率直さを高めるっていうのは必要なんですよね。
クリエイティビティにおいてでも失敗ってどこで指摘するんですか。
だからここは2つあって、まず今の話を完結させると、一つはやっぱり変化の中でいろんなものを試すから間違っちゃう時もあるわけですよね。
クリエイティビティの向上
だから間違いはすぐに修正していくことによって早く正解に向かえる。つまり失敗を減らす会社に対して新しいものを作っていくって会社は早く失敗から学ぶこと、早く失敗をたくさんすることの方が大事だから。
だからそのNetflixの率直さを高めるための文化としては良いニュースも悪いニュースもスピード上司で社員に広めましょうね。
むしろそれで社員の不安が高まることもあるんだけど、実はそうやって悪いニュースもちゃんと共有してくれるんだっていうことが信頼感を醸成するよねっていうこともよくある。
そうですね、確かにな。
でも実はさっきケンスが言ったように、クリエイティビティに貢献するんですかっていう話がもっと大事で。
フィードバックによってスキルかけるウィルがもっと発動するってことなんですよね。
つまり何かっていうと、基本的にクリエイティビティと情熱を持って重要な仕事を山ほどこなす人の特性として、自分がやりたいことをやるためにはもっと俺に言ってくれ、もっと俺に教えてくれっていう性質になるわけですよ。
なるほどね。
だからフィードバックをどんどん周りからしようねって、こうしたほうがいいんじゃないの、こうしたほうがいいんじゃないのっていうことをどんどんどんどん周りは言っていいんだよっていうふうになったほうが自分は成長できるから、結果として結果もたくさん出るので練習もめっちゃもらえるしっていうデザインされた自由のためにはお互いフィードバックを徹底的に与え合うっていうことが大事なんですよ。
なるほど。
で、その時に重要なのが4つのAなんですね。
もうずっと2つとか4つとかがあるから、今どこか皆さんついていってますかね。
だから全体構造としては3つで能力、密度を高める、率直さを高める、コントロールを減らすっていう3ステップっていう話で。
この3ステップが今2つ目を離してます。
2つを離して。
さらに言うと、率直さを高めるっていうことには2つの効能があって。
2つの効能がある。
早めに失敗から修正できて、失敗から学べるよねっていう話と。
これが1つ目。
2つ目がスキルとウィルっていうのがクリエイティビティな仕事の根幹だった時に、実は率直にフィードバックを進めるっていうのはスキルもウィルも高めることになるんだよっていう最高の能力密度を高めることを加速させるのが率直さを高めるんだよっていうことの2番目の意味ですっていうことですね。
はいはいはい。
じゃあこの能力密度を高めていく人材になるためにお互いがめっちゃフィードバックし合おうぜっていう率直さを高めるためには4つの手段がありますって話で。
そうですよね。だから2つ目の率直さを高めるための手法が4つあるってことですよね。
そうです。
はい。ありがとうございます。
それがアシストアクションアプリシエイト&アクセプトなわけですね。
4Aみたいな。
フィードバックとアシスト
4Aですね。要はこれ順番に説明していくと、要はギブする側ですよねフィードバックとギブされたものを受け取る側っていうところで分かれていて、まずギブする側の精神としてフィードバックっていうのは要はお前何々をしてダメじゃないかっていうふうに過去を叱責するためではなくて未来をアシストするためにやりましょうね。
ということで助けようというサポートというアシストというところでやりましょうっていうのが最初のA。
最初のA。アシスト。
2番目が要はお前ダメじゃないかって過去を叱責するんじゃなくて未来のサポートするためには何のためなんですかっていうと次こういうふうにした方がいいんじゃないかなっていう未来の行動をサポートするためにギブしましょうねっていうことでアクション。
これがギブ側の大切なところですよ。
要は一言で言っちゃうと過去なんでそんなことやったのっていうんじゃなくて次どういうふうにしたほうがいいかな。
僕だったらこういうふうにするよねとか。
僕だったらあなたがこういうふうに変わったほうがあなたがやりたい未来に届くんじゃないかなっていう言い方をしましょうっていう。
過去の怖いではなくて未来のHowとWhatを提示するっていうのがギブ側の大事なところで。
今度じゃあ受け取る側の2つのAであるアプリシエイトとアクセプトっていうのがまず言われたら感謝しよう。
ありがとうございますと。
いやーよく言ってくれたよ。っていう風にアプリシエイトする感謝するっていうことと。
でもね受け取った後実際に行動するかどうかっていう取捨選択は君が決めるんだよっていうアクセプトするものを決めるのはあなただよっていうところが大事だよって。
なるほどねここは取捨選択みたいな意味で使ってるわけですね。
そうすると未来によりあなたがやりたい未来に近づくためにお互いがギブし合うっていう関係性にどんどんどんどんなっていくからスキルも増えるし起動修正も早くなるし。
360度評価の実施
何よりもこれいろんな人に助けられながらどんどん自分のやりたいことが結果的にnetflixの未来を増やす方向に行けるんだっていうビルもガンガンに高まるわけです。
でも分かりやすいですね率直になりましょうって言った時にもう直球で言えばいいと思っちゃうみたいな人もいるけれどももうここが大事ですよと言う側はアシストしてアクションに導くことが大事だし受け取り側は感謝しつつそこでいただいたものは自分で選択して決めていいように近い感覚なんですけど
そこでやりましょうねっていうのが明確になってすごいやりやすそうですね。
だから率直さって言っちゃうとどうしても日本人は過去を責めるみたいなところの率直さになっちゃうんですよ。
そうですね。
そうじゃなくて未来をサポートするためのギブをしましょうっていうところになってるとお互いが動けるよねって話なんですよね。
確かにな、率直さは悪いところを直球で言うことを率直さだと思う日本人は多い気がするんですけどここ重要ですね。
そうなんです。
だからめっちゃ徹底してて、ボスに対しても上司に対してもこの率直さはもとをねって言ってるでしょ。
だから上司に対してもあれちょっと大丈夫ですか。
多分こうした方が多分いいですよとかこのまま行くとこういう失敗する可能性があるからこういうふうにちょっと変化させませんみたいなことを上司にバンバン言っていいんですね。
ただ大事なのは上司に言うってやっぱりしんどいじゃないですか。
だから上司が言われた時には追加のワンアクションが大事で。
これ上司用の専用のがあるわけですね。
上司は受け取る時に感謝するってところまでは一緒なんだけど感謝した後さらにお前がこのチームにいてくれてよかったよっていう帰属のシグナルをちゃんと返しましょうねってところまで徹底してるでしょ。
へー。
でも大事ですね。これ言って大丈夫だったかなって後になってこうちょっと思い出して落ち込んだりするとかありますもんね。
だからやっぱり言われた時にまずありがとうって言葉が心から素直に出るのかって話だし、もっと言うとお前がいてくれて本当によかったよっていうふうに僕が3ヶ月に1回ぐらい件数に諌められて本当に件数いなかったら俺マジ本当にダメな人間だよっていうことを毎3ヶ月ぐらい反省するみたいなそういう感じですよね。
でもそれを言ってくれることで僕もここは行った方がいいなが言いやすくなるみたいなまさに心理的安全性があるってことですよね。
そんなに僕言ってないですけどね。
俺の中では言ってもらってる感じがするんだけど、少なくとも2年に1回ぐらいは諌められるじゃん。
2年に1回ぐらいはね。
っていうことまで徹底するわけですよ。
でね、このいう話の4aプラスあなたがいてくれてよかったっていう帰属のシグナルまでセットになると、やっぱりこの能力密度を高める時にやっぱり嫌なタイプな人間、ネガティブな悲観的な人間がいなくなるってことがめっちゃ大事ってわかるでしょ。
大事ですね。そこに1人いるだけでもかなりダメージ落ちちゃいますよね。
そうなんですよ。
っていう状態になると失敗を早めに修正できるし、本人もどんどん自分のやりたいことに向かって成長するみたいな文化ができるから。
ネットフリックスとしては社内の仕組みとして、360度評価って言って、自分のメンバーだけじゃなくて一緒に働いてるパートナーの隣だったり上司から、上司も部下から評価をもらうっていうことをやってるんだけど、実名でやるんですよ。
ここまでやっぱりやってるからできることだし。
さらに言うともっと面白いのが、その360度フィードバックは肯定的なものと改善をもたらすもののアドバイスは1対3ぐらいがいいよって言ってるでしょ。
そうなんですね。いいところが1で改善点が3みたいな。
むしろこのぐらいのほうがちゃんとこいつ俺のいいところもわかってくれてる上で、次こういうふうに変えた今はダメなところ、今はダメなんだけど次変えるチャンスをちゃんと言ってくれるんだ、すげえいいやつだなっていうふうに慣れてるから1対3ぐらい。
なるほどな。でもこれやっぱりちょっと点で真似したら危ないですね。
ネットフリックスのビジネスモデルとかコンテンツ重視などがあった上で、能力密度が揃った上で率直さもちゃんとこういうふうに決められてるから実名でフィードバックで360度できるし、ここまでやってるから1対3でもOKみたいなのがあるので、
自由の設計とチェック
実名制で1対3でってやったら普通に組織がすごいギスギスするみたいなことも起こり得るので、やっぱりこれ点の施策だけ真似るのはめちゃくちゃ危険だなと思いました。
危険です危険です。だからここに来て最初に何回か前の回でも言ってたネットフリックスのルールだから経費も休暇も取り放題みたいな話はようやくここまで来て活動できるわけですね。
そうですねここまでやらないともうノールルーズにしてももう本当にただ単にカオスになるだけになっちゃうっていう。
だからその休暇と経費っていうものもメンバーが各自取っていいよっていうものの、あともう一個だけ大事なコントロールされた、失礼コントロールじゃないデザインされた自由があって、それは何かっていうと入り口のコンテクストと出口のチェック。
これをちゃんとしましょうねっていう話なんですね。
何かっていうと、要は自分が好きに海外取材行ってきますとか、この本いいと思ったんで買いますとか、このプロジェクトにはこの外部メンバー2000万円彼に報酬払って入ってもらった方がいいんですよみたいなことを自由にするためには、
個人がもう近々にクリエイティブと情熱を持って重要な仕事をこなすっていう人であることにプラスして、やっぱりみんなが文脈を共有してるってことが大事なんですよね。
なるほどね。だから突然知らない人連れてきてこの人に2000万払えますとかやったらそれはもう文脈共有されてないから、それは成り立たないよねっていう。
だから例えばさっき言った地面誌って作品ってこういう作品を作りたいんだよねとか、トークサバイバーのドラマパートっていうものは、トーク部分を引き立てるためにそのドラマ部分にこういうところにはこだわった方がいいんだよねっていう文脈を共有するっていうのは、
何が優先順位が高くて何はそこまでこだわらなくていいよってことをメンバー全員が共有できてるってことだから。それができてると必要なところにお金をバンバン使うシーンっていうことになるんだよね。
確かにトークサバイバーの3で言うとやっぱりヤクザのシーンがあってちゃんとドラマがあってそこの上でお互いに罵倒しながら相手を褒めるみたいなエピソードトークの導入をしていて、あれってやっぱりテレビ番組で突然やっても全然入ってこないけど、
ヤクザのシーンだっていう前提があるからエピソードトークが面白くなる。だからお金をかけてあそこまでやるみたいな。こういう話まで共有できてないと、やっぱりそんな好きに経費使っていいとかそういうものにはならないよっていうことですね。
トークサバイバーの配信が今収録した時点でまだ1週間とかの話なのに、ここまでの密度でわかってしゃべれるっていうコンテキストを俺たちは共有してるから、この1時間を超えようとしてる収録の中でもキャッキャやれるって話なわけよ。
だけどあともう1個大事なのが出口のチェックなんですね。要は基本的には任せますと。だけど時々使った経費に関してチェックが入るわけでしょ、ランダムに。その時に、いや、これこういうために使いましたっていうことがパンって説明できなかったらダメですよ、だし。
まあ、そりゃあそうですよね。
説明できないような経費を1回でも使ったら、正確に言うと悪用してたね、あなた。自分のためにこれ使っちゃったんだっていうのが1回でもわかったら1番目の能力密度を高めるのをルールに抵触するので即解雇。
しかも周りに周知。こういう理由でこの人は辞めることになりました。っていう入り口のコンテキストと出口のチェックっていうのが。
なるほどね。ここは統制上絶対必要ですよね。
情報共有の重要性
これはGoogleでも一緒で、これは別に表に出てる話だから言ってもいいと思うんですけど、Googleで情報共有ですよね。むちゃくちゃGoogleも情報共有されてるんですよ。その中でもやっぱり外に漏らしちゃう人がいるわけだよね。
そういう時にパーンってやっぱりCEOとかがメール来るんですけど、僕が一番印象的だったのは、さっき2時間前に発覚してこういうことだったので彼は本当に優秀な人材だったけど解雇しました。
っていう共有だけじゃなくて、次の文章は僕大好きで、なぜならば僕たちはそういう情報を外に漏らさないから何でも好きな情報をみんなが取れる状態に信じてやってるんです。
なるほど。社内で情報共有をめちゃくちゃやってますもんね。
もし誰かが外に漏らすかもしれないって僕たちが思い始めたら情報共有が減っちゃうよ。情報共有が減っちゃったら君たちの新しいヒントが得られなくなるよ。
だからこのサンクチャリー、聖なる場所、情報が自由に取り合えるから新しいものバンバン作れるっていうサンクチャリーを壊したくないよな、俺はみんなを信じてるっていうようなメールがパーンってくるんですよね。
あれ、あんま感動してくんねえや。
いやいやいや、すごいわかるなと思ったんですけど、ごめんなさい、これ僕知ってるなと思っちゃったんですよ。
いやでもすごく大事なところですよね。情報共有を社内にするにはそういうリスクがあるけど、そこを怪我する人はやっぱりやめてもらえますよっていう毅然な対応をしているってことですね。
あともう一個、今ちょっとオバラの表現量が足りなかったんですけど、そういうことを本気で信じてんな、ラリーっていうのは毎回の文章でひしひしと伝わるんですよ。
だから結局能力密度を高めるとか、率直さを高めるとか、コントロールを減らすっていうのは、本当にいい作品作って世の中をあっと言わせたいとか、世の中を楽しくさせたいとかっていうことを信じきってんなっていうトップの意志がもうDNAレベルで染み込んでるから、
この一個一個っていうものが生き生きと動くよって話が最後に言い方があった話なんだよね。
組織戦略の柔軟性
まあそうですよね。やっぱりそこが全体の組織って全体の統一感じゃないですけれども、トップの意志からビジネスモデルからフードから全てが絡み合ってて、こういうことをやっているっていうのがあるので、やっぱりそこを会社によっても全部違うのは当然ですよね。
ということが話していくと、この組織っていうものは単なる組織文化っていうよりかは、先ほど言ったように毎回毎回いろんなところからぶん殴られ続けながらも生き残ってき、
最後、ネットフリックスとして世界の最大規模のコンテンツ配信会社になった後も、2021年11月5日に最高潮の株価をつけた後、たった1年で株価が失礼4分の1だした。
それでも2022年の7月から先日株価の最高額を更新するっていうのができたっていうとは、この組織文化こそが最高戦略っていうのが今のステージのネットフリックスじゃないですかっていうのが前進として言えることってことだと思う。
なるほど。でもすごい歴史を振り返った上で、今の戦略というか、勝ち続けた戦略はやっぱり組織戦略って言っていいんですかね。組織戦略が一番重要でしたよっていう。
いろんなうよ曲折があって、その度にいろんな戦略使ってたけど、一番根底にあるのが組織戦略みたいなのが一番綺麗なまとめかもですね。
いろんなものにぶん殴られ続け、インフラの変更の歴史に振り回され続けても、なぜその変化に早く対応できたのか。
さらに言えば、コンテンツを作るみんながここでしか見れないっていうコンテンツを作るっていうことが、今戦略のコアになっているこのタイミングでなぜ作り続けれるのかっていうのは、組織が最大の戦略、根底の戦略ですというのが、今までネットフリックスで話してきたところの定流に流れるよという話でございます。
というわけで、ネットフリックスの戦略は組織だみたいな感じで今まとめて話しましたが。
根っこに定流に流れるのは組織だっていう話ですね。
組織だっていう感じですね。
その上に時代時代のフェーズに合わせた適切な戦略にずらしてずらして変えて生き残り勝ちましたよっていう話ですね。
そうですね。というわけで、次回はいよいよ総集編というか、最後にまとめを話してネットフリックス編終わりかなと思うので、次回で最終回でございます。
よろしくお願いします。
というわけで、ありがとうございます。
