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株式会社株区スタイルの後藤秀典です。
この番組では、エンジニアリングチームで起きている問題について、
技術、組織、ビジネスといった複数の観点で深掘りし、問題の正体へアプローチしていきます。
今回のテーマは、横断的技術課題を解決するチームの作り方です。
この横断的技術課題という一言でいろいろなものが表されますけれども、
聞いていらっしゃる皆さんも、結構こういった課題、ちょっと抽象的な言い方ですが、
立ち向かっている方も多くいらっしゃるのではないかと。
ただし、これって一つの銀の弾丸みたいな解決方法があるわけではなく、
結構、事業側との衝突だとか、そういうものが起こりがちかなと思っております。
それをどんなふうに解決していくのか、一つのヒントみたいなものを今日はお話しできるのかなと思っております。
エンジニアリングマネージャーの問題集。本日のゲストをご紹介します。
株式会社マイベスト、エンジニアリングマネージャーのNaopaさんです。
Naopaさん、軽く自己紹介をお願いできますか。
はい。今、株式会社マイベストでエンジニアリングマネージャーをしているNaopaといいます。
マイベストには、今年の7月に転職したので、収録時点で今3ヶ月経ったぐらいという感じです。
今、マイベストはエンジニアリングマネージャーが1人しか、僕1人しかいないので、
CTOと2人でエンジニア採用とか、あと組織マネジメントを分担してやってるという感じです。
今日はよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
そうですね。結構勢いのあるビジネスをされてるなと、個人的にはすごく注目してる会社さんだったりしますし、
あと1人目のエンジニアリングマネージャーというチャレンジをされてるというところで、
面白いお話が聞けるんじゃないかなと思っております。
今日はですね、このポッドキャストの最初の頃のスタイルといいますか、
ビジネスと組織と技術みたいな複数の観点でお話を聞くみたいな形で進めていこうかなと思っておりますので、
ナオパさん、よろしければ最初にビジネスみたいな観点からお話を伺いたいなと思っておりまして、
株式会社マイベストの概要と特徴
まず聞いていただいている皆さんの中にMyBESTをご存知の方も多いと思うんですけれども、
一定ちょっと概要みたいなところから紹介いただいてもよろしいでしょうか。
はい、ありがとうございます。
MyBESTは最高の選択体験を実現するというミッションを掲げていまして、
今はユーザーの選択をサポートするサービスとして、社名を関しているMyBESTというサービスを提供しています。
検索サイトとかで何々おすすめとかというふうに検索してもらうと、
結構上の方に比較サイトみたいな形でウェブコンテンツが出てくるんですが、
そういったサイトを見ていただける、知っていただける方が多いのかなというふうに思っています。
MyBESTの会社としては丸7年ぐらいですかね、経ったところで、
7年前にMyBESTの前身となるようなサービスというのをリリースしていて、
実際にMyBESTといえば自社検証みたいなことを言われるんですけれども、
それは設立して2年目ぐらいのときですね。
2年目ぐらいから自社検証を開始しているというような感じです。
あと珍しいところとしては、
初年度にサイトをリリースしてから2年目にはもう海外展開をスタートしているというところで、
割と早い段階で海外でも使ってもらえるようなサービスを作るというところは、
意識しているようなサービスかなと思っています。
なるほど。海外展開スタートめっちゃ早いんですね。
これは少し驚きというか、私の方の会社でも海外展開が頑張っているんですけれども、
そんな早い段階からやっているのってすごいなというところで、
いろいろ聞いてみたいなと思ったり、
あとやっぱりMyBESTさんといえば確かに自社検証というところがやっぱり一番の、
素人目線でいうと強みなのかなみたいなふうにも思ったりしているんですが、
これ何でしたっけ?会社の方に大きな倉庫みたいなのがあるっていうお話でしたっけ?
そうですね。オフィスと別に倉庫があるっていうよりかは、
オフィスが倉庫と兼ねてるみたいなイメージになっていて、
今オフィスが東京の築地にビルを2つ丸々借りているんですけれども、
そのうちの1つが実際の検証をする専門のビルというか、みたいな感じになっていて、
倉庫のように物がずらっと棚に並んでいたりとか、
検証する代物家電の洗濯機がいっぱい並んでいたりとか、
あとはマンションの一室みたいなところを模した検証スペースもあって、
そこでキッチンがあったりお風呂があったりみたいな、
いう部屋があったりとか、そういう感じが1つのビルがあって、
もう1つのビルは普通の執務スペースとしてもともと予定していたんですけど、
結構物が増えたりとか検証するスペースが足りなくなってきていて、
執務スペースの3フロアぐらいが検証スペースが物に侵食されてきているという感じで、
人より物の方が多いんじゃないかというような会社になっていますね。
なるほど、でも検証がやっぱり一番大事な部分だったりするので、
そこにある意味コストを払っているというか、
スペースを取っているという意味でもそういうことをしているということなんですよね。
でも結構変わったオフィスとも言えますね。
なるほどな、面白そうですね。
何ですか、そういったところで実際検証される方が結構社内にたくさんいらっしゃるわけですよね。
そうですね、検証しているのは基本的に社員になっているんですけど、
今だいたい社員が200人ぐらいいるうちの、
もう百何十人とかがコンテンツを作る部署のメンバーになっているというところが
結構変わっているかなとは思っています。
なるほど、なるほど。
物によっては検証って簡単には終わらないんですよね。
結構長い期間かけてやるとかだったりするわけですよね。
ずっとその検証ルームというところで格闘されているようなイメージだったりするんでしょうか。
そうですね、検証する内容とか商品とかにもよるんですけど、
例えば冷蔵庫の検証をするときに、
全ての冷蔵庫の野菜室に野菜を入れて、
全部数週間とか放置をして、
実際野菜の状態がどうなっているかみたいな感じの検証をしてたりするので、
その時はもう2週間、3週間とかずっと置いておかなきゃいけないんで、
結構そういうふうに時間かけてたりがしますね。
面白いですね。結構地道ですね、やっぱりそれは。
めちゃくちゃ泥臭く地道な作業をしてるなと思ってますね。
場所もかかるし、そもそも物を用意しないといけないし。
そうなんですよね。あとはUSBケーブルとかの検証で、
何回折り曲げたらダメになるかみたいなことを、
今はちょっとした機械とかを使って自動的に折り曲げる作業をしてるんですけど、
昔は手で検証する人が何回も折り曲げて、
100回とか1000回とかやって検証したみたいなことは聞いてます。
ハードですね、それは。なるほど。
でもそれぐらい検証っていうところにある種の命をかけてるというか、
そこが一番大事なコンテンツのような感じで扱ってるというようなお話でもありますよね。
面白いですね。
もしかするとちょっと話が飛ぶかもしれないんですけれども、
マイベストといえば検証というか、検証の結果出てきた企画のコンテンツというんですかね、
選択するための情報のようなもの。
これが結構サービスというか本体なのかなっていうふうに僕としては見てはおるんですけれども、
なんかそのコンテンツを作る舞台なのか体制なのかだったり、
もしくはその中のルールなのかガイドラインだったりとか、
そういうところ結構力を入れてるんじゃないのかなという前提をもとに、
ちょっとここをいろいろ深掘ってみたいなというふうに思っているんですけれども、
何かこの辺りでお話できるところあったりするんでしょうか。
マイベストのコンテンツ作成プロセス
そうですね。まずどういう流れでコンテンツ作ってるかというお話をすると、
いくつかのフェーズがあって、
まずは担当者が企画を自分で作って、
それを企画会議にかけるみたいなことがあるんですね。
その企画会議の中でクオリティをチェックする部署のクオリティコントロール部っていう部があるんですけれども、
その部のメンバーが企画の内容とか検証の方法とかみたいなところをチェックして、
中立性がちゃんと保たれるかとか、
本当にユーザーにとって有益な情報になるかというようなチェックをそこでしっかりするっていうのがまずあるかなと思ってますね。
なるほど。クオリティコントロール部っていう部があるんですね。
そうなんです。
さすがというか。
なのでコンテンツを作る部とクオリティコントロール部っていうのは部として完全に分かれているので、
開発チームでいうところのQAみたいなものですかね、クオリティコントロール部。
なので最後クオリティを高く保つみたいなミッションをその部は持っているので、
ある種早くコンテンツを作りたいとかいうところに対して適切にうまくブレーキをかけるとか、
そういう役目を担ってるかなと思ってますね。
なるほど。ちょっと話がもしかしたら脱線しちゃうかもしれないんですけれども、
さっきのお話で企画を持ち込んだ時に、
どういう観点で検証すると中立的になるのかみたいなところをクオリティコントロールの方が指摘するみたいなお話があったと思うんですけれども、
とはいえ検証するものによっては、
どういう観点で検証すべきかっていってもあらゆる観点があるわけじゃないですか。
そのあたりっていくら検証のプロとはいえ、ものすごく色々な広い範囲の知識なのか、
何かをカバーしてないといけないと思うんですけれども、
そのあたりはとはいえクオリティコントロール部の方々は、
どのようにそういった中立性、中立な観点での検証みたいなのを磨いてらっしゃるんでしょうか。
なんかあるんですかね。
そうですね。もともとクオリティコントロール部の人もコンテンツ制作をやっていた経験がある人がやっぱり多いので、
やっぱりコンテンツを作るスキル自体はあったりするんですね。
なのでそこがまず担保されているので、そこでスキルを持った人がもうちょっと高い立場で見るみたいな感じでやっているのかなと思うんですが、
やっぱりコンテンツも非常に広いジャンルがあるので、どうクオリティ担保するかみたいなところは探りながらやっているところがあるかなと思っています。
とはいえ、一定経験されている方が一歩引いた立場からみたいなやり方をされているということですかね。
そうですね。
なるほど。ありがとうございます。
ちょっと脱線しちゃいましたが、戻るとプロセスみたいなところをお話しし始めていただいていたのかなと思うので、その続きをお願いできますか。
コンテンツ作成のリードタイム
企画会議が終わった後は、外部の専門家の方とかをどういう方にお願いするかみたいなところでコミュニケーションをしたりとか、
あとは実際にものを購入して検証をして、コンテンツを実際に執筆といいますか、書いて公開するというような感じの流れになっているかなと思っています。
そのあたりって、先ほどの冷蔵庫の例ですと2週間ぐらい寝かせるみたいなのがあったりすると思うんですが、
平均的なコンテンツが出来上がるまでのリードタイムみたいなのとかってあったりするんですか。
そうですね。大体2ヶ月ぐらいかけて作っているという話は聞いていますね。
1つの企画に2ヶ月もかけると、結構少なくとも期間はかけてるなっていう印象があるんですけれども、
実際これ今、出しているコンテンツの数でいうとどれくらい出されたりしてるんですか。
そうですね。今累計のコンテンツ数だと8000ぐらいもあるかなと。
8000もあるんだ。
企画会議の数でいうと年1400本ぐらいもやってるので、1月100本以上って感じですかね。
すごい数ですね。その会議がまずめっちゃどうやってやるのかが一番気になりますね。
1日に何回もやってるみたいな感じってことですよね。
そうですね。なのでクオリティコントロール部の人たちは結構企画会議でミーティングがパンパンっていう話を結構聞きます。
確かに。めっちゃハードスケジュールですね、クオリティコントロールの方。
そうなんですよね。会社としてもこれ以上コンテンツを10倍、20倍って作っていくっていう上で、やっぱりこういうオペレーションも少しずつ改善しなきゃいけないなと思っているので、
そういうオペレーションもオペレーションの専門部隊が会社にあるので、ちょっとずつそういうところも改善に向けて取り組んでるっていう感じですね。
なるほど、面白いですね。いやでも結構な数出されてますね。
そうですね。ありとあらゆるジャンルのいろんな商品を買って検証してコンテンツ作るみたいなことをやってるので、だいぶ数としては増えてきたところですね。
でもあれですね、ちょっとビジネス寄りのお話をすると、あれですもんね、やっぱりとはいえこのコンテンツの数みたいなのが一定売り上げに先継に寄与するみたいな側面があるっていう理解で正しいんでしょうかね。
そうですね。やっぱりSEO的な観点からいっても、一つのドメインでどれぐらいそのコンテンツがあるかみたいところがやっぱり重要なファクターかなっていうのと、
あとは他にはやっぱり一つ一つのコンテンツの質が高くて、中立的な検証結果っていうのをお伝えをしているので、リンクされる数がやっぱり多かったりとか、非リンク数が多いのでSEO的に上がったりとか、
あとは一つのページ内に実際に検証をどういう仕方でやってるかとか、スペック情報、機能評価とか全てが1ページに完結するようにそこは工夫をしていて、そういうところである程度いろんなユーザーの人に使っていただいてるとかっていうところがあるのかなと思ってますね。
なるほど。じゃあ先ほどの僕の言い方はちょっとミスリーディングでしたね。単純に数が多ければ先継に寄与するっていうのは間違いで、一個一個が一定のクオリティとか、当然ある前提でそういったクオリティの高いものが増えていけば先継に寄与するけれども、そういう前提なしに数を増やしても当然寄与しないっていうことですよね。
そうですね。なので実際に社内でも質と量をどう担保するかみたいなところは、質の目標と量の目標をちょっと別々に分けてまた目標を立てて作っていたりとか、結構その辺も試行錯誤しながらやっていたりはしますね。やっぱりどちらだけでもダメなので。
いやーめっちゃ気になる話ですよね。やっぱりビジネスしてるとどうしても対立する目標みたいなのってあらゆるところで発生するんですけれども、その王道みたいなところですね。質と量みたいなところ。それってちょっと具体的に何かあったりするんですか、その目標の例みたいな。
社内の目標でそのコンテンツを作る部署が売り上げみたいなものを目標に持ってしまうと、いかに早くコンテンツを作るかみたいなところにちょっとエビルな方に走ってしまったりする可能性があるので、直接的に売り上げ目標を持たないようにするとかいうところで工夫していたりはしますね。
それは確かに経営レベルで工夫できるところではありますよね。目標の持たせ方として。かなりの数のコンテンツがあり、今ユーザーさんもかなりの数いってるんですよね。
そうですね。月間3000万ユーザー、ユニークユーザーぐらいの方に使っていただいていて、アクセス数も5000万以上は月間あるという形なので、アクセス自体はかなり多くいただいているサービスかなと思っています。
そうっすよね。それだけMUがあれば、かなり巨大なサービスっていう感覚はありますね。
とはいえ、会社全体としての今のビジネスのフェーズっていうと、この先どうなっていくのかとか、その辺りの認識だったりプランだったりみたいなことって、どんなふうになってるんですか?
そうですね。今PMF自体はまだしてないっていうのが会社として思っているところで、何をもってPMFというのかって結構難しかったりするんですけど、選択のインフラとして繰り返しマイベストを使ってもらえるような、そういうサービスになったらPMFかなというふうには思っていて、
今はどうしても一時メディアみたいな形で、検索して出てくるから見るみたいな方が多いんですけど、マイベストを繰り返し繰り返し何かを選択するときに使ってもらうみたいなところがPMFとしてやりたいなと思っているところで、
具体的には今の選択の仕方って比較っていうところだけが今マイベストでカバーできてるところなんですけど、それだけじゃなくて人軸での選択、誰かが持っている、芸能人が持っているあれがいいとか、みたいな人軸での選択とか、あとは口コミっていう要素もやっぱり選択に立っては大事なところかなと思っているので、
そういったところも含めていろんな選択方法をプラットフォームとして抑えられるような状態になったりとか、あとはパーソナイズしてユーザーにとって最適な選択肢をサービスとして提供できるとか、みたいなところまでできてくるとかなりPMFと言えるんじゃないかなというふうには考えてますね。
なるほど、ということは今はある意味、その選択の中のある一つの方法ぐらいしか提供してないと。
そうですね、そういうふうに今考えてます。
だからそれはまだこの本来作りたいプロダクトというかプラットフォームとしてはまだ最初のフェーズぐらいみたいな。
そうですね、これまでやっぱりそこに注力をしてきて、いかに良いコンテンツとか有益な一時情報みたいなのを検証によって得るかというところがメインにやってたんですけど、ここからはそういう情報とプロダクトの力でメディアからサービスに変えていくかっていうところが大事になってくるフェーズかなと思ってます。
なるほど、ここは結構なんか独特の見方をされてますね。
PMFと海外展開
これぐらいもうMAUがあったらもうPMFじゃんみたいに言っちゃえるものもあると思うんですけど、そうじゃないところはなかなか高い目線というか面白いですね。
そうですね、やっぱり最高の選択体験をっていうところがやっぱり一番やりたいところで、そこにこだわっているので、まだまだ最高の選択体験の実現というところはもう数%ぐらいまでしか到達してないかなぐらいには考えてますね。
なるほど、確かに選択体験が今実現されているものが全てではないというのはその通りですもんね。人によってはなんかもっと別の基準で選択するかもしれないしとか、そういうことですかね。
いやまさにおっしゃる通りですね。
なるほど、ありがとうございます。
ちなみになんか最初の方のお話で、なんかその2年目ぐらいのところで既に海外展開されてるっていうところ、驚異的なふうに僕は聞こえてしまうんですけれども、このあたりってなんか少しなんかどんなふうに海外展開されてるのかみたいなところを教えていただいていいですか。
はい、ありがとうございます。海外展開については各々の国に拠点を持って作るみたいな感じではなくて、すべてその東京のオフィスからやってるっていうところがちょっとユニークかなと思っています。
そうなんですね。
今は日本以外の8つの国と地域で展開をしていて、今海外全部合わせると1000万UUぐらいですかね、MAUが1000万ぐらい使ってもらってるっていうところですね。
なるほど、でもかなりの数ではありますよね。
そうですね、ある程度サービスの内容としては日本向けのものとそんなに大きく変わらないような形で作ってるんですけど、一定受け入れられているかなというところはありますね。
僕は自分の会社の方だと旅行っていうものを扱ってるので、海外展開するときにどうしても結構現地に子会社があるだとか、現地の法律堂のコーナーとか、現地のスタッフが必要だとか、いろいろそういうのがあったりするんですけれども、
結構その辺は割とそういうことが必要ないタイプのサービスとして今はやられてるっていうことなんですね。
そうですね、ただ東京でやってるデメリットもあって、物を買うときに輸入してこなきゃいけないっていうところがあるので、
US向けのコンテンツだと、USの物を日本に輸入してきて、実際に買って比較するみたいな形になるので、
そういうデメリットはありつつ、やっぱりコンテンツをどう作るかとか、実際に物を買ってからコンテンツを出すまでのオペレーションとか、
そういう部分はやっぱりすぐに海外に拠点を作ってもできるものではないので、まずは日本でそこをしっかりやっていくみたいな感じでやってますね。
なるほどっすね。その物以外は基本共通してるってことなんですね。
そうですね。細かいところを言うと、そのサイトの中でリンクを貼っているECのサイトが違うとか、みたいな細かいところはあるんですけど、
コンテンツの作り方とかも一緒ですし、何ならソースコードも全部同じものを使ってたりするので、一体同じような形でやってますね。
それはある意味結構羨ましいですね。それぐらいで海外展開できるっていうのは。当然大変な面もあるんでしょうけれども。
サービスのやったら結構地域ごとの差異みたいなものを、何ならソースコードレベルでも違うものを作ったりしなきゃいけないとかもあるとは思うんですけど、
結構そこが少なくいけるっていうのは結構強みなのかなってところはありますね。
そうですね。僕と後藤さんが前にいたメルカリの会社の中だと、ソースコード別に分かれていたりとか、結構ローカライズが大変だったとか、お互い経験してるかなと思うんですけど、
そこを経験から比べると、ある程度そこまでローカライズめちゃくちゃ頑張らなくてもやりやすいサービスの性質なのかなとは思ってますね。
組織のところ、社員数200人ぐらいっていうお話をちらっと出てきましたけれども、改めてそれと比較してエンジニア組織だとか、そういったあたりがどんな感じになっているのか、ちょっと定量的な情報とかいくつか教えていただいてもいいですか。
はい。そうですね。社員がだいたい200人ぐらいいて、そのうちの半分以上がコンテンツ政策に関わるメンバーで、大多数がそういうメンバーだったりするんですけど、
エンジニアが今10人強ぐらい、正社員でそのぐらいで、開発組織全体でも30人弱ぐらいなので、全社の2割いないぐらいっていう感じなので、
結構この規模の会社とか、この規模のサービスを作っている会社にしてはかなり開発組織が小さいっていうことはいろんな方から驚かれるかなと思います。
確かに少ない感じがします。このMAUの数からすると。
そうなんです。結構ヒーヒー言いながらやってます。
そうなんです。でもそこは圧倒的な効率みたいな感じもありますね。すごいな。なるほど。
コンテンツが当然今はメインなので、そこの人数も多いですという感じなんですが、
先ほどのコンテンツを作っていくような企画会議だとか、そういうプロセスがあったりする中で、
プロダクトというかエンジニアリングというか、そちら側は完全に独立してたりするんですか?
ここの関係性というところってどんな感じになっているんですか?
そうですね。コンテンツ政策と開発部署の一番の関わりのところで言うと、
自社で開発するエディターとユーザーとの関係性
コンテンツを作るためのエディターっていうのも自社で完全に開発をしているので、
そこのユーザーとプラットフォーム的な立ち位置での関係性っていうのはもちろん一番大きいところかなと思っていて、
あとはオペレーションを改善するっていうオペレーションエクセレンスっていう部署が開発チームの中にもそういうチームがあって、
開発のエンジニアリングの力とか、あとはプロダクトマネージャーが持っているスキルとかを使って、
より効率的にコンテンツを作れるようにみたいなことをやっていたりはしますね。
じゃあメインでがっつり関わる感じでは当然ないんだが、いろいろ下支えするような感じで、
プロダクトというかエンジニアリングがいるような感じなんですかね。
そうですね。そんな感じですね。
そういう中で一応このポッドキャストはある程度エンジニアリング、エンジニアリングマネージャーみたいなところにフォーカスしているので、
そちら側の立ち位置で見たときにどうなんですかみたいなところを聞いてみたかったりもするんですけれども、
一定やっぱり今だとコンテンツっていうところに客観的に言うと比率がかなり裂かれているようです。
裂いているっていうか必要があってそうなっているんでしょうけれども、状態の中で何でしょう。
例えば会社のカルチャーなのか制度なのか、そういったものも一定、
そういったコンテンツの人たちが良いコンテンツを作るためにみたいなところがあったりするんですか。
逆にプロダクト寄りのカルチャーの会社も世の中にはあると思っているので、
そこを対比してどうなのかっていうのを聞きたいっていうコンテキストなんですけれども。
そうですね。
社員の大多数がコンテンツを作るメンバーっていうこととか、結構前者的に若い社員が多くて、
大そこそこぐらいの社員が特にコンテンツの部署には多かったりするので、
全員がすごくビジネスマンとしてめちゃくちゃ成熟している前提で制度設計しているっていうよりかは、
シニアな人もジュニアな人も両方でしっかり成長ができたりとか、
そういう人にも当てはまるようなカルチャーというか制度設計みたいな方がされているかなと思っていて、
例えば会社のミッションバリューの他にスタンスっていうものがあって、
それは会社が大事にする考え方っていうのとはちょっと違って、
やっぱり社会人としてこういう考え方とか振る舞いが大事だよねっていうものは会社として持っていたりするので、
そこは新卒とか若い人にとっても一定目線を揃えて仕事できるような工夫をしていたりするかなとは思いますね。
スタンスっていうのがあるんですね。
あまり他の会社で聞いたことがないのでちょっと新鮮な感じがしますね。
そういうのがある中で、
ナオパーさんが見ているエンジニア組織っていう方で言うと、
何か一定のチューニングを施したりしているものなんでしょうかね。
そうですね。
今チューニングみたいなことは基本的にしてなかったりするんで、
前者で同じバリューとかスタンスとかを使って評価にもそこを組み込んでいたりとかするんですけど、
なかなかスタンスっていうものが割とジュニアなメンバーとか若い人向けのもので当初考えられていたものなので、
そこをグレードが結構高い人の評価に使おうとするとちょっと難しいとか、
みたいなところを今少しずつ感じているところはあるかなと思います。
そこはどういうふうに言うかは別として、いろいろ当然出てきますよね。
仕事を求める動き方がやっぱり一定違うところはありますもんね。
そうですね。
なので会社のフェーズとともに少しずつそこも進化させていく必要があるのかなと思ったりはしているところですね。
その辺がナオパーさんの今後のお仕事だったりするわけですか。
いやまさに今、ちょうど評価のことを考えているシーズンでCTOと一緒にメンバーの評価とかやってるんですけど、
ちょっと難しさを感じていたりとか、ちょっと改良したいなって思ったりとかをまさに感じているところでしたね。
なので次の半期の評価はもうちょっとブラッシュアップしたものを作りたいかなって今考えているところでした。
なるほど。やっぱりどこでもそうなってきますよね。評価のアップデートというか。
だいたいマネージャーの仕事になってきますよね。
まあやっぱり正解のないものはずっと考えられちゃうところはあるんですけど、やっぱりちょっとちょっとずつ良くしていくしかないかなって思いますね。
エンジニア組織のところもうちょっと具体を伺いたいなと思ってまして、なんかここって人数が10人ぐらいってことなんですけれども、
実際ここはどうなんでしょう。1チームなのか2チームなのかとかその辺から教えていただいてもいいですか。
そうですね。今チーム自体は大きく2種類のチームがあって、プロダクトを開発するような方と、あとは横断的に技術的な課題を解決するような2種類があって、
だいたいそのプロダクトを開発する方が今6,7チームぐらいあるので。
結構数がありますね。
そうなんです。なのでエンジニア10人ちょっとしかいないのに、チームは6,7個あるんで、だいたい1チームに1人とか2人ぐらいのエンジニアで、
あとそこにプロダクトマネージャーとデザイナーもいて、クロスファンクショナルなチームで開発をしているという感じですね。
なるほど。結構チームの数が多いですね。
チームの数多いですね。もう1個の横断的な技術課題を解決する方が、僕らがイネーブリングチームというふうに呼んでるんですけど、
イネーブリングの方は仮想組織みたいな感じで、プロダクト開発のチームのエンジニアがこちらにも兼務しているみたいな感じで、両方に在籍しているみたいな感じになっています。
なるほど。ということは、先ほどの6,7チームがまずベースとしてあって、その中の人たちはもう1個イネーブリングチームにも仮想的に所属しているっていうことになってます?
そうです。そんな感じです。
CTOとCEOの関係性と信頼関係
なるほど。面白いですね。イネーブリングチームはどんなことを具体的にやってるんでしたっけ?
そうですね。各チームで開発してるとどうしても共通で出てくるような技術課題みたいなのがやっぱり出てくるかなと思ってて、デプロイ周りの話とかもそうですし、
あとはコード、もう1つのマイベストというサービスをみんなで開発している中で、じゃあちょっとグラフQLのスキーマーとかどういうふうにしていったらいいんだろうみたいな話とか、
そういった1チームで完結しないような課題が出てくるので、そういうのをイネーブリングの中で対応しているという感じですね。
なるほどな。結構これ面白いやり方だなというふうに思いましたね。
当然、各事業的な課題に向き合うチームっていうのが普通に存在していて、ほとんどの場合、特にスタートアップとかってそっちのタスクで100%リソースを使っちゃうので、
横断的な課題に対処できないっていうのがあるあるの課題だと思っていて、聞いてる人も今すごいうなずいてると思うんですけれども、
そういったときに横断的な課題を解決する手段として、CTO直下の特任チームみたいなのを作ったりだとか、
今イネーブリングチームっていう言葉が出てますけど、それを事業の課題にあたるのとは別の独立した、物理的に全然別の人たちとして、
1000人でそういう独立したチームを作るっていうのがよくあるかなと思う。僕の経験的には思うんですけれども、
そうではなくて、普通に事業の課題にも当たってる人たちが兼務でこのイネーブリングチームという形でやってるっていうのは、
これも他に聞いたことがないなっていう感じがしましたね。
そうですね。なかなかそういうことをやってる会社は少ないかなと思うんですけど、
事業側と技術課題みたいなところを、大体8対2から7対3ぐらいでリソース配分するみたいなところも取り決めをしていて、
大体そのぐらいの割合で開発のバランスを取りながらやってるっていうのが現状ですね。
これでも本当言うはやすしだと思うんですけど、恥ずかしい話ですけど、僕の今の会社でもこういうことをやりたいなと思っても、
実際事業側の圧に押しつぶされて、そういう横断的なところはやろうぜって言っててもできないっていうことが発生しちゃったりしてる中で、
8対2みたいな決め事とはいえ、それをきちんと守るっていうのって、
マネージャーがそう言うだけ以上の現場のエンジニアたちもそれをやらなければいけないっていう理解がきちんと醸成されてたりだとか、
いろんな前提があってようやく成り立つ形なのかなって思うので、
結構これが成り立つまでのいろんなあれこれをやられてきた結果、そうなってる結構努力の賜物というか奇跡というか、そういう状態なのかなと思ったりするんですけど、
これはどういう歴史でこんなふうにすごいものができてきたんでしょうか。
なんかこのイネーブリングも昨日今日できた概念とか話ではなくて、もともと現在のCTOがほぼ一人で開発をしていたような時から、
普通の開発のタスクと、あとは横断的なというか技術課題みたいなのを分けて管理するようにしていたって聞いていて、
後々そのエンジニアが増えたりとかした時にも、タスクの種類をちゃんと分けてどれにどれぐらい使うみたいなことを、
人が増えた時にも分けれるような形で運用していたっていうところが結構大きいのかなと思うのと、
あとはCEOとCTOの関係性で、CTOがやっぱり技術課題みたいなところにある程度投資をしないとサービスが伸びないみたいなところを、
結構CEOに対して話をしていて、それに対してCEOも、そのCTOが渡辺さんって言うんですけど、渡辺さんがそう言うならそうなんだろうっていうところで、
結構そこは信頼をしてというか、ずっと任せてきたっていう歴史があるので、
割とCEOとCTOの関係性というか信頼関係みたいなところが一番の土壌にあるのかなというふうには考えています。
なるほど、いい話というか。まあでもCTOのDNAみたいなのが元々多分あって、やり方みたいなのがちゃんとまずあった前提で、
かつなんかそのCEOとの信頼関係みたいなところも結構大きいんですかね。
結局はその2割ぐらい技術課題に使うみたいな意思決定って、もうほぼトップダウンでいいやで決めることなので、
もうそこを決めるだけの意思決定をこうできるかどうかっていうことに尽きるのかなと思っています。
まあでもそれができているのは結構すごいことだなっていうのは思いますね。
まあでもこれ何でしょう、今はバーチャルチーム的にこのEnablingチームっていうのがあるんですけれども、
なんか今後みたいなところで言うとこのままスケールしていくイメージなんでしょうか、全員が兼務しているみたいな。
いや理想的にはやっぱり兼務状態はそんなに良くないなと思ってはいるんですが、
まあただEnablingはもうちょっと拡大していきたいなと思っていて、
そういえばバックエンド、フロントエンドみたいなところでも、そこの担当者みたいなリードみたいな人は採用していきたいなと思ってますし、
あとはSREとかデータエンジニアとか、あとQAも今1,000人の社員がいないので、
そういう人たちを1人目の人をどんどん採用していって、
でまだ10人ちょっとの開発組織です、エンジニアの数なんですけど、結構Enablingを充実していきたいなというふうには思っていますね。
っていうのも各プロジェクトに入るエンジニアを増やすよりも、横串の組織の人を増やしていく方が、
組織のスケールとエンジニアリング
1人が入ることによってレバレッジが大きいんじゃないかなと思っていて、
マイベストってエンジニア採用も結構新卒採用をやっていたりするので、
強い人ばっかり入る組織より一定ジュニアな人が入っても育成していけるというか、
レバレッジが効くようなスケールする組織にしていきたいなと思っているので、
そういう意味でもEnablingっていうところはしっかり今から伸ばしていきたいなと思ってますね。
それかなり面白い考え方ですね。
まあなんかもう強い人で固めるとかってありがちな考え方だと思うんですけれども、
何でしょう、今回のお話いろいろ前の方から振り返ると、
結構今組織としても若い方が結構多くいらっしゃる組織だったりっていうところがあるので、
もしかするとエンジニアリングの方でもそういった方の力だったり、
チャレンジなんでしょう、よりたくさんのエネルギーをかけていただけるような方により活躍できるだったり、
成長していただけるみたいなところがあった方が会社としてよりスムーズかもしれませんもんね。
そういう意味ではそういう方に機会を与えられるような仕掛けとしての
イネーブリングっていうところがより強化されていくっていうのは、
すごい筋が通ってるシナリオだなとも思いますね。
そうですね、やりたいこととしては、理想はそういうものを抱えてはいるんですけど、
どれぐらいできるかっていうのは、チャレンジしていくしかないかなと思ってます。
まあでもすごい、少なくともなんかいろいろな意味でユニークなというか、
オリジナリティのある組織の作り方だなとも思いましたし、
ぜひ今後どうなっていくのか楽しみなところでは。
最後、ナオパーさんからもチラッと出ましたが、
実は僕とナオパーさんっていうのは、僕の前職、メルカリの時、
司令だったりしたわけですけれども、
ナオパーさんご自身、例えばEMとエンジニアキャリアっていうところを、
何と呼んだらいいのかな、振り子みたいな言い方をされたりもするんですけれども、
そこをいくつかご経験されたり、もしくはメルカリの中でのEMというのも、
いくつかのフェーズみたいなところをご経験されて、また今、マイベストで再び
EMっていう形でチャレンジされたりっていうところもあったりするので、
ナオパーさんのEM経験
ちょっとこのあたり、ナオパーさんのEMとしてっていうあたりのお話を
伺ってみたいなというふうに思っております。
例えば前職のEMがどんな感じだったのかとか、
マイベストに来て、どこが一番大きな違いなのかみたいなところを
ちょっと伺ってもいいですか?
そうですね。僕は元々バックエンドエンジニアとしてのキャリアがずっと長くて、
メルカリが2社目として入った時も最初は1エンジニアとして入ったんですけど、
入った時に元々EMっていうロールにそんなに興味を持っていなくて、
自分がやるとは全然考えもしないまま入社していたんですけど、
結構マネージャーというものに対する解像度が上がったのが、
メルカリに入って最初に自分がレポートラインになっていた
マネージャーの存在がすごく大きくて、
それまでマネージャーっていう人がどういうことを自分に対してやってくれているのかとか、
あんまり分かってなかったんですけれども、
自分が成果を出せるようにすごくサポートしてくれたりだとか、
あと必要になったら業務調整みたいなこともしてくれたりだとか、
っていうところをしてくれるのを見ていて、
すごくマネージャーという仕事に興味が湧いてきたみたいなところがあるかなと思っています。
自分がCSするチームっていうチームにいて、
そのマネージャーが退職するみたいなタイミングで、
マネージャーやらないかというふうに打診をもらったときに、
結構すんなりそれは受け入れられたというか、
チームに対してもすごく思い入れがあって、
いかにチームを良くするかとか、
チームにいるメンバーが楽しく仕事できるかとかいうことを結構考えると、
自分がEMになるのも良いかもなと思って、
EMを引き受けたところから自分のEMとしてのキャリアが始まったみたいなところですね。
マイベストでのEMとしてのチャレンジ
なるほど、そこからだったんですね。
その後、しばらくメルカリJPでEM、
僕と被っているところもあるんですけれども、
やられた後、あれですよね、想像の方にも移られたりしてましたよね。
そうですね。
メルカリの本体の中だとかなり社員数も多い中で、
2チームぐらい、2,3チームぐらいですかね、担当して、
そのチームの中をいかに良くするかみたいなところが結構スコープでやっていたところから、
想像っていう会社のエンジニアリングマネージャーになって、
そうなるともう会社全体のエンジニア組織をどう良くしていくかとか、
あとは結構採用についてもいろいろな材料をもらってやらせてもらったりとかいうところで、
メルカリの時とはまた違った期待値のエンジニアリングマネージャーというところだったかなというふうに思ってますね。
確かに立ち上げフェーズでしたもんね、想像の時。
そうですね。立ち上げのタイミングは一応エンジニアで入ってて、
立ち上げちょっと落ち着いたぐらいでマネージャーにまた戻ってっていう感じなので。
なるほど。その辺りを経て今、マイベストで改めてっていうところですけども、
マイベストだとチームがいっぱいあるっていうのは見方はいろいろあるかもしれませんが、
でも全体を見てるっていう。
そうですね。1チームにチーム見てそこを良くするということよりも全体として、
開発組織全体をいかに良くしていくかみたいなところなので、
想像の時よりもちょっとスコープが広がったというか、
想像の中だとある程度エンジニア中心に開発組織をどうするかみたいな感じだったんですけど、
今はエンジニアだけじゃなくて、プロダクトマネージャーとかデザイナーも含めて、
開発組織全体をどうして良くしていくかみたいなところを考えてるところだったりしますね。
なるほど。ありがとうございます。
そこで多分さっきの評価の話だったりだとか、
多分メール買いの時にはそこまでタッチすることのなかったような領域とかも、
マイベストの中では考えていかなきゃいけないとか、責任を持ってるから、
そこを何とかしていかなきゃいけないみたいな感じになってると思うので、
結構やり方やれることとかいろいろ違ってくると思いますけどね。
ありがとうございます。
先ほどのお話の中で、
那覇さんがマネージャーという仕事に興味を持つきっかけみたいなところで、
良いマネージャーに出会ったっていうのが圧倒的にあると思うんですけれども、
何でしょう、そういうこととは別に何ですかね、
分かんない、その中でかもしれないんですが、
マネージャーをやること自体の、
那覇さんのモチベーションみたいなのってどういうところにあったりするんですかね。
そうですね、自分のモチベーションはやっぱり一番最初にやった時は、
いかにチームを良くするかみたいなところが考えていて、
やっぱり人とかチームみたいなものが結構モチベーションの芯にあるのかなと思っていますね。
今だと特定のチームとかではなくて開発組織全体っていう広めのスコープではあるんですけど、
ただその中でもそこに属している人が楽しく仕事できているかとか、
チームとしてちゃんとワークしているかとか、
そういうところがうまくいくっていうことが自分のモチベーションになっているのかなと思います。
そうなんですよね。
人とかチームみたいなところ、メルカリ時代の時も那覇さんかなりそこにフォーカスして
いろいろやられているなというふうに見ていたなと思い出したりしておりまして、
とはいえここってマネージャーにもいろんな方々がいて、いろんなモチベーションの持ち方があると
僕的には思っている中で、那覇さんかなりそこが強いなというふうに思っていますと。
いった時に何でしょう、人とかチームみたいなところに
モチベーションというか興味がおそらくすごくあるんじゃないのかなと思ったりするんですけど、
興味という言葉が適切かどうかちょっとわからないんですが、
何かそこに那覇さん自身のモチベーションが向くきっかけというか、
何か現体験なのか何かそういうのってあったりするんですか。
そうですね、何かもともと自分が最初にメルカリでEMをやる時もその前にテックリードをやっていて、
テックリードをやっている時でもテクニカルなことをめちゃくちゃやっていたかというよりも、
どっちかというとEMっぽいことで何か自分でチームのミッションみたいなものを決めようって言って決めたりとか、
何かオフサイトを企画してそこでハッカソンみたいなものをやったりとか、
何かそういう形でチームが良くなるように色々工夫してやるみたいなことはマネージャーとしてなる前からもやっていて、
何かそうですね、自分の周りにいるメンバーがすごく今までのキャリア優秀な人がやっぱり多かったなと思っていて、
そういう人たちがチームがうまくいかないことで、その人たちのせっかく持っているポテンシャルが発揮されないみたいなところが見ていて、
ちょっともどかしくなるようなことが今まで何回かあったりしたので、そういうものを良くするっていうことを続けていったら、
なんとなくEMみたいなことになっていたのかなというふうに思っています。
でもやっぱりなんとなくみたいな言葉が結構ナオパーさんを表しているのかなと思っていまして、
そこに強いキャリアとしてこっちに進むんだみたいな感じではなく、
多分俺のやりたいことを自然にやっていったらこっちになっていたみたいな感じだと思うので、
割とナチュラルボーンマネージャーみたいなところがあったりするのかもしれないですね、ナオパーさんには。
そのあたりを突き詰めていくと結構今のマイベストでのEMというところは、
やれることというかやらなきゃいけないことが結構たくさん出てくる。
今の時点でたくさん何か課題があるのかなという気もしなくはないんですけれども、
あえて今後のエンジニアリング組織としての挑戦、
先ほどそのイネーブリングチームみたいなところのビジョンをお伺いしたので、
そのことかもしれませんが、何か最後に今後の挑戦みたいな形で言うとしたら、
何かどんなことが。
そうですね、イネーブリングというところも一つあるのと、
あとは今のマイベストの組織的にまだそんなにエンジニアの数も多くなかったりするので、
思い切ってアサインするとか、
新卒メンバーにあえてチャレンジングな役割とかタスクをお願いしてサポートするとか、
何かそういうことがまだそんなにできていないかなというふうには思っていて、
やっぱり新卒採用も結構積極的にやっている会社だというのもあって、
どんどんそういう新卒とかジュニアなメンバーが育っていけるような、
本当の意味での育成型組織みたいなところを組織としてやっていきたいし、
そういう意識をみんなに持ってもらえるような働きかけというか、
いうことをしていきたいかなというのは思っているところですね。
なるほど、確かに何かやっぱりそういう人がすごく生きている状態というか、
それが成長している状態、今育成型みたいな言葉が出ましたけれども、
何かそういうものが根付いているような組織を作りたいというようなところがあるということなんですかね。
そうですね。
はい、ありがとうございます。何かいろいろお話を伺えて、私もすごく勉強になりました。
ありがとうございます。
マイベストのナオパーさんとのお話
というわけで、本日はマイベストのナオパーさんにお越しいただいて、いろいろお話を伺いました。
個人的に特にやっぱりビジネスにどうしても興味があるので、
そこのお話はもっともっと伺いたいなと思ったりもしましたし、
お話しいただいた部分でも結構何かここにフォーカスすると海外展開結構しやすいんだなとかは、
ものすごく発見だったりもしましたね。
というところと、あと何か組織のところもやっぱり結構何か面白い形でデザインされているなというか、
当初のCTOの方の考えが色濃く出ているというだけなのかもしれませんけれども、
とはいえイネーブリングみたいなものが根付いているところだったり、
それを軸にして育成型組織みたいなのを作っていこうとされているようなところも面白いアイデアだなと、
すごく関心する部分が多かったお話になったなと思っております。
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