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はい、堀です。 前回、国内企業に勤めているヤギさんと、あとCSカレッジの丸田さんと3人で
顧客理解って本当にできているの?みたいなテーマで少し話してきて、その中で CS 組織がやるべき仕事とか、
CS 組織のミッション、ゴールとか、 あとカスタマージャーニングマップとかプレイブックの目的みたいな話が及んできました。
その中で、カスタマージャーニングマップやプレイブックって、何かいいポイントで整理すると、もっとうまく活用できそうだよね、みたいな話になってきたので、
それを考える上では、ジャーニングマップやプレイブックって、こういうところってうまく活用できてないよな、みたいなところを少し逆説的に見ていくと、
なんかそのあたりのポイントみたいなのが見えてくるんじゃないかな、という期待を込めつつ、あえて丸田さんにジャーニングマップやプレイブックって、こういうところをうまく活用できてないよねって、
自社だと言いづらいので、どことは追求しないですから、とあるところではっていうので、なんかその辺の課題感みたいなのを教えて欲しいんですけど、どうですか?
そうですね、とある会社さんっていう表現だと、ちょっといろいろな問題が発生するので、一般論で。
例えば、ジャーニーを顧客目線で作らず、自社目線で作ってしまうとか、なんかカスタマージャーニーってやっぱりお客さんがどういう行動とどういう思考感情を、
っていう、なんかその顧客目線で書いていくべきものだって、それを自社のすごく理想的な形で書いてしまう。
学校の先生で言うと、みんな真面目に授業を受けて、誰も遅刻をせずに、すごく真剣に聞いてくれるエブリワーみたいな、なんかそういうのを作っちゃう場合があるんですよ。
幻想じゃないですか。
ああ、そうですそうですそうです。よくマーケティングとかである、見もしない理想のペルソナを書いちゃうんですよね。
あれに近いようなことは起きたりしますし、例えばライフサイクルみたいなものは自社視点で作っていいんですけど、
ライフサイクルを書くときに、必ずエクスパンションするみたいなゴールを置いているとか、例えばエクスパンションするってあくまでもそのお客さんがきちんとサービスに
ある一定以上の価値を感じて、よりタイタを払うことでさらに価値を享受できるっていうモデルがあるからこそ、
1払っていたお客様が1の提供価値を得ていて、2払うと2の提供価値なのか4の提供価値を得られるからこそ、
そこのエクスパンションという感覚の向上、お客様の支払い度のアップみたいなものが生まれると思うんですよね。
それが必ずしも設計がきちんとされていないときに、最後は必ずエクスパンション版みたいな話を持っていってしまうと、
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CSのアクティビティとお客さんのプロダクトを使う上でのアクティビティみたいなのが整合性が取れなくなったりとか、
逆もあって、例えばライフサイクルっていろいろ作り方があると思うんですけど、
すごくシンプルにオンボーディング機、サクセス機という2つをもう別に、サクセスする準備ができましたと、使いこなしてサクセスしましたみたいなふうに分ける。
例えばそのお客さんが成功するだけで、ハッピー満足エンドというふうにしちゃうと、お客の成功と自社の成功、
自社の収益アップに跳ね返ってくるんだってみたいな話が出てくる。 仮に例えばCSがチャーンだけを防ぐというミッションだったらいいだろう。
やっぱりCSはもっともっと幅広くアクセルを生んだり、あるいはプロダクトフィードバックをしてプロダクトを良くしていったりとか、
いろんなことができるポテンシャルを持っている役割だと思うので、そういうもっともっと事業を伸ばしていける
ポテンシャルがあるんだよっていうのを、あまりライフサイクルに入れないと、CSすごいお客を成功させて満足してるよね。
段階上がってないけど、みたいなライフサイクルができちゃうんです。 それやるとやっぱりCSがただのポストセンターになってきたので、あまりそこに対する投資を経営の意思決定できないところがある。
そういう部分で、お客目線を失ってしまうとか、
区域的な状況を踏まえないライフサイクルだったり、自社の収益関係を考えないライフサイクルだったりっていうのが出てきたり。
割とそういう課題感はチラホラ見ることが多い。 なんか聞いてて、そうだなってすごい思いますね。
特に最初に話したエクスパンションの話ですけど、僕は完全にこれ、エクスパンションタイマーが発動してるなって思うんですけど、
タイマーだと思うんですよ。 丸田さんってお客さんの成長とかステップに合わせてエクスパンションの話をしてたじゃないですか。
でもある時に長寿合わせのようにタイマーのようにエクスパンションするみたいな話ってやりがちなんですけど、それって至るところであって、
よくあるのが事業計画とかもよくあるんですけど、クォーターごとに切っていくと、1、2、3は大体綺麗なんですけど、
急に4クォーターだけありえないくらいの成長率を示すみたいな。 タイマー制観みたいな。
ここの時期に来たら何かなるの?みたいなことって結構みんなやりがちなんで。 時間長い? そう、時間じゃないけど時間になってるっていう。
このエクスパンションタイマーだなぁみたいな、勝手に。 勝手に意外ね。 ありますよね。それなんかサービスに限らずいろんなところで
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起きていて、結構それやってる人って、 僕の感覚ですけど、そういう事業を書いてる人と会話すると結構
抽象度高いんですよね。なんかそういう事業の計画を書いている場合の人って。 お客さんの具体的なところまで見えてなくて、ひょっとしたら
お客さんの名前は出るけど、お客さんの組織の中にいる人の顔までは見えてないとか、 そのお客さんの名前も出てなくて、毎日は業界とかそれぐらいで何か捉えて、事業とかの計画とか
考えている場合とかだと、結構なんかそういうふうに、 特に新規事業とか多いですけど、まあ想像できないからが故に、なんかこう
最後で通じて合わせるぞみたいな感じになっちゃうんで、 それはなんかやっぱステップ的にちゃんと踏まないとダメでしょうみたいなところは、なんか本当
耳が痛い。 ちょっと気づいたら自分もやってしまうかもしれないと思うと耳が痛い話ですけどね。
ヤギさんとかどう思います? まあそうですね、ジャーニーマップというわけではなくて、事業計画はそうですよね。
バラ色のが大体出てくるのと、なんか何でかわかんないけど3年目に黒字になりますよね。
そうそうそう。それは3年で改修しろという。 黒って言われるからね。
その通り。 でもなんか本質一緒だと思うんですよね。
ジャーニーを書く事業計画っていうのも結局こうありたいみたいなところの話で、 やっぱ自分目線なんですよね。
本当にマーケットのことを考えて、こういうふうにアプローチしないとまず売れないよねとかって、
多分結構第一歩が大事で、その第一歩がまずうまくいくかいかないかが成長するかどうかの結構別れ目なんですけど、
そのあたりの試算がやっぱりちゃんとできてないと自信持って数値も言えないんですけど、やっぱりそのあたりが
長期っていうか、3年後になるとまあ来年また考えようみたいな感じになるって、どうしてもなんか都合良いことになりがちだなぁみたいなのはすごく感じますよ。
前に企業の科学とかを書かれた方がすごい面白い話をしてて、
どんなベンチャーであれ、サービスであれ、CSも多分意識することなんですけど、
やっぱり何か始めて、最初に意識すべきことって、PMFを達成することだと、
プロダクトマーケットフィットを無理やり鉛筆なめなめで
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数値を組みすぎて、それがいつの間にかプランニングバジェットフィットになってしまっていると、
無理やり数値計画を組んで、それに合わせにいくことだけが主眼になってしまっているみたいな話をされていて、すごい面白いなと。
今まさにその話ですよね。
いやー、本当に結構その、多分、
カスタマーサクセスの活動っていうのが、ちょっと新規事業の話と今ちょっと重なってきたので、
多分やっぱりサービスもまだ新しいから、結構そういう立ち上げでやってる会社が多いっていうところも関係しているのかもしれないですけど、
サービス自体がやっぱりこれから成熟していくフェーズに入っているから、やっぱりなんかそのあたりってごっちゃになっているし、
難しいんだけど、できないよとも言えないので、やっぱりそういうところに行きがちなところはあるんですけど、
でもやっぱり僕はその辺の話は、さっきマルチさんが言った2点目の話につながるかなと思ってて、
ジャーニーマップやプレイブックも、自分のためとか自分の理想を投影して作っちゃうと、
結局、それが自分の利益優先の自分のための考え方でもダメだし、自分規定でお客様のためっていう形で書いちゃうと、やっぱりお客さんの満足でOKみたいになっちゃうと、
それって本当に経営的にOKなんだっけっていう話にも突きつけられちゃうと。
そんな時に、見るべきは自分自身じゃなくて、本当は顧客とかユーザーなんて思うんですよね。
それがちゃんと見えているところが、案外できてそうでできてないんだろうなぁみたいなところが多分大きなポイントなんじゃないかなっていうふうには、
話を聞いてすごく感じますよね。僕はそういうふうに思うんですけど。
一番まさにそこが問題だと思っていて、さっきのジャーニーを作るとき、ライフサイクルを作るときのよくある問題点の本質って、視点の偏りだと思うんですよ。
自社に偏りすぎて業績ばっかり意識しちゃうもそうだし、お客に寄りすぎて、ホスピタリティは発揮するけど自社の収益アップがちょっと抜けてるとかしてる。
結構あるのは、ジャーニーを作りますみたいなときに、めちゃくちゃオンボーディングフェーズの完成度が高いんですけど、アダプションフェーズとかトレーニングフェーズとか、オンボーディングが終わった後になにするかわからないとか、
やっぱり偏るんですよね。そこのお客目線もそうだし、自社視点もそうだし、きちんとオンボーディングみたいに型を作って支援していくと、
サクセス機みたいに、きちんとお客ごとの要望に応じてフォローしていく、リードしていくっていうのもそうだし、そういういろんな視点をバランス持って作る、やらないといけないなっていうのはすごく感じてます。
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そうですよね。結局今の話とかも、偏るっていうのは、多分オンボーディングめっちゃ丁寧に書いてるっていうのは、オンボーディングめっちゃ詳しいんだと思うんですよね。
だからすごいきっちりして細かいものも書けるんだけど、そうじゃないところはやっぱり書けないっていうのは、それと比べてお客さんの理解度が低いとか、その業務をよくわかってないっていうことになると思うんで、
お客さん理解の深さみたいなところに、実は影響を受けているんだと思うんですよ。それが自分の願望として移したときにも、
例えば好みの女性がいたとしたときに、その好みの女性のディティールまでをちゃんとイメージできるかどうかって、その好みの女性に類する人をどれだけ知ってるかによって、だいぶそのビジュアルのイメージのディティールが違うじゃないですか。
たとえば、極端だけど、2次元の女性しか見てない人が、3次元の女性の好みのディティールを描くっていうのはむちゃむちゃ難しいから、やっぱり3次元の女性の人いっぱい見てないとダメだし、
その中でも、いろんな女性のタイプとして見た上で自分がこういうタイプが好きだなみたいなのって多分出ると思うんですけど、そういうところが顔の輪郭だけあるところでわかってるのと、むちゃむちゃ細かい顔のバランスとかまでわかる領域とかって結構ばらついてるから、
なんかあるところは劇画調にすごい細かいのに、あるところになるとヘノヘノモヘジじゃんみたいな。
インプットの情報の偏りをなくしてその量を増やすことで、自分が持つべき情報の解像度を上げていかないといけないんですよ。
そうそう。真面目に言うとそういうことです。すみません。
でもやっぱそこがインプットがちゃんと深く入れるっていうところは、その多分経験とかやってるところの長さとか業界知見とか他の知識も関わってくるから、それを広げていかないと多分深くならないと思うんですけど、
それをちゃんとあるレベルまで担保してやらないとダメなんだろうなっていうのは多分顧客理解の中ではいると思うんですね。
だからお客さんを見るって時にその辺がちゃんと基準をクリアできるところまで詳しくなってないと、結構いいジャーに書くのって難しいんじゃないのっていう風に今の話聞いてて思いましたね。
あとちょっと感じたのが、僕業務改善するためにはモデルを書くので、業務モデルを書いて、それでアドリブと2Bを書くんですよね。現状の業務とこうなったらいいよねっていう業務と両方書いて、ジャーニーマップは多分その間を埋めていくものですよねっていう形で表現されると思うんですけど、
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オンボーディングが詳しいのって現状から書いてるんですよね、きっと。要はゴールどこに向かうのっていうところがなくて、何わけないのかもしれないですけど、抽象度が高くて。
だから顧客のサクセスというかゴールみたいなところが、要は2Bの方がモヤンとしてて、近場がすごい解像度が高いので、すごい近場のとこはすごい書ける。
要は頭から書いていく、ゴールから書くんじゃなくて引き戻して書くんじゃなくて、目の前の目の前の目の前に乗って書いていくとこうなっていきますみたいなので書けるんですけど、そこから先って、その先の2B側がモヤンとしてるのであんまり書けないっていう状況が起こってるのかなっていうのが若干聞いてて思いました。
おだしょー 逆かもしれない。オンボーディングモヤンとしてるんだけどその先すげー具体的で多分ないですよね。
そうですよね。だってオンボーディングまず最初にやるからね。サクセスだけやたら細かいってなったらそれはやっぱりなんだそれってなりますよね。だからサクセスだけ受け負ってるとかだったら別かもしれないですけど。
でも今のはそうですよね。確かに現状把握って目に見えるものがいっぱいあるからやっぱり細かいところを上げようと思えばいっぱい上げれますけど、2Bって結構想像になっちゃうからどうしても
想像の上でしか見えてないものって美化されがちだし都合よく考えちゃうから、その辺がいったところってすごい関係しそうですね。
顧客理解の話に投射して考えると2B側の顧客を理解してないんですね。みんなが同じゴールを描いてない。モヤンとしてるんで。
なんで多分そっち側と合意できないんで、作りようもないみたいなのが多分世界としてあって。だから目の前の目の前のっていう、計画立てたり旅行の計画立てたりするじゃないですか。ハワイ行きましょう。
行ったり、まず電車に乗りますって行かないじゃないですか。ここまで行くんだったらゴールから引いてそのためにはここで滞在します。
このためにはこの飛行機、このぐらいに到着しなきゃいけない。だからその前のこの時点でこういう計画を、ここから乗ってこう動きますみたいな逆向きで引いていくじゃないですか。計画として。
たぶんジャーニーマークでそういうふうに作られるべきですよね。なんか顧客のサクセス。
逆向きで引いていかなきゃいけないのに、多分そこの理解があまりできてないので、ゴール側の。
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なので逆向きで引けないので、頭から作るっていう作り方をしていて。 なるほど。
なると多分そこが重たく、普通にすげー解像度高いみたいな話っていう感じかなって。
確かにAzuizだったら共有は結構簡単ですよね。
たぶんそれ見て目の前に事実とか風景があるから、それに対して違うっていうふうにはあまりならないですけど、
2Bでイメージしてるのはみんなバラけますよね。
例えば僕ら肉好きじゃないですか。
焼肉行こうとか肉食べようって言った時に、
僕は豚肉が食べたいけどヤギさんは牛肉食べたくて、丸田さんは糖質制限中だから羊の肉がいい。
それって言ったら、肉一緒だけどやっぱり実は違うねって時に、
お客さんが豚肉だったらやっぱりそれは羊と牛は豚にちゃんと直して考えないといけないっていう話なんで、
その辺りが難しいんですよね。きっと今の話聞いてると。
そうだと思います。
だから顧客の理解というところも多分交互にあるべきであるっていうところがちゃんと大事だし、
そこが理解できていないとそこに持ってこれないじゃないですかね。
なるほど、そうか。だから結構個人的意見ですけど、
ペルソナってすごく大事なんだけど、でもその一方で、
俺のペルソナちょっと違うって思う時がいつもあるんですよね。
書かれたペルソナは確かにそうだけど、
自分だとこういうところこう思っちゃうなみたいなところがどうしても拭いきれないところが若干あって。
だからそれってでも逆に言うとがっちり合わせるのってむちゃむちゃ難しい話ではありますよね。
なんかあの、エピソード1でちょっと話しました。
実はペルソナいらない派なんですよ。
それはどういうこと?ちょっと興味深いですね。
人間なんだろう、僕の自分自身のパーソナリティの話として言うとですね、
人の気持ちにあんまり慣れないんです。
感情を知らないんですか?
感情を知らない、これが悲しいとかそういうのはあんまりないんですけど、
人の気持ちに全く慣れないので、というのがそもそも背景にあって、
なので行文を書くときって自分がその時、その人の立場になったら自分はどうするかって書くんですよ。
なるほど。
そうやって理解していて、基本的に。
ペルソナが、そういう意味で言うとペルソナ法でうまくやれたことは僕はよくわかんないんですけど、
理解する仕方の一つとして、自分でやったらこうなるよねみたいなところまでって結構重要かなと。
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行文書くのもそうですし、問題の構造を作るときも自分だったらそれやる、その状態だったらってなったらだいたい止めるんですよ。
それはそうなるんです。
ペルソナいらない意見は結構多いんだけど、
マルトさんどうですか?ペルソナいる派?いらない派?
いや、どっちでもない派。
僕はやっぱり人に寄り添うとか、顧客理解大事っていうのがあるんで、
ペルソナってその顧客理解を深める上での一種段でしかないので、
顧客の解像度が仮に他の何かしらの手段で上がるのであれば、
別にペルソナを書かなくてもいいと思いますし、
それこそユーザーヒアリングでも消費者調査でもいいとは思うんですが、
顧客に関する理解の度合いとか深さとか、何かしらそれを上げていくっていうのを達成するのは間違いなく必要だと僕は思っています。
その手段が必ずしもペルソナでないといけないとは思っていない。
そうですね、話し聞いててペルソナじゃないですけど、
ユーザー観察の手法でエスノグラフィーとかってあるじゃないですか。
個人的にあっちは割と僕しっくりくることが多くて、
でも今の話し聞いて、なんでかなと思ったら、
エスノグラフィーって実体のユーザー見に行くんですよね。
アズウィズの観察に近いんですよ。
で、その人がそうやってるってリアリティあるから、
なんか違うなとかっていう余地があんまり入らないんですよね。
その人実際にそうやってるんだから。
なるほどっていうふうに結構素直に受け入れられるんですけど、
そういう手法でそこを整理していくと、
やっぱりイメージ的にブレが起きづらいっていうのはありますよね。
それがやっぱり2Bになっちゃうと、
この人っていうのが結構すごいリアリティあって、
すごく細かくディテールを追い込んでても、
結局なんかいない人みたいになっちゃうと、
なんかそこでちょっとその想像で補っている部分みたいなところが、
なんかどうしてもやっぱりそれ自体はすごい正しいんだろうけど、
みんながそういうふうに思えるってところまで行っていくところに
取得不足がいるのかなっていうのは、なんか今の話聞いてて思いましたね。
そこは多分、ペルソナ上手く使う時の、ひょっとしたらポイントなのかな。
なんかペルソナ作る時のポイントで聞いたことあるのは、
キャラクターが自分で動くっていう状態になっているといいペルソナ。
そうするとイメージが同じに持てるのでみんな。
なるほど。ペルソナだけど、この人はこういうことしそうみたいなやつですよね。
それでもどこまでペルソナ積み上げたらそこの段階に行くんですかね。
それはやってる人とかに機会があったらぜひ聞いてみたいな。
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僕が掛かったプロジェクトだと、そういうレベルのところまでのペルソナの追い込みをしてはなかったので、
作っているけど、正しいんだろうけど、自分だとちょっとっていうのがやっぱりあったのは今みたいなところなんですね、きっと。
その差を詰める。なるほど。
でもそこって、ひょっとしたらさっきマルチさんの話したように、ペルソナにこだわらなくてもいいやり方もあるかもしれないし、
でも逆に多分ペルソナなりのいいところって、イメージをまずあらわらでもガッと掴むのはすごい早くていいですよ。
その実際の人いなくてもなんかそれっぽい人を作ってみると確かにっていうのはあるんで、
そこからやっぱりディテールに詰めるところとかで、ひょっとしたらうまく役割分担とか保管すると面白いのかもしれないですね。
なんかちょっとあれなんですけど、ペルソナ作って満足するやついるじゃないですか。
それね、言おうと思ったんだけど。
ジャーニーを作った時に、このペルソナとこのジャーニーのセット作って、
あ、できたーって言って、ワークショップやってよかったねって言った後に、その後のアクションが実はあまりうまく発生しないって話結構目にするんですよね。
なんかそれはなんだろうなと。なんだろうか、まあそれで満足しただけです。
たぶん今の話につながるところがありそうだなっていうところですよね。
いやーちょっと顧客理解大事だけど、今の話で言うとやっぱり現状把握と2Dの把握の仕方に工夫をしていくと良さそうな気がしますね。
それをうまくジャーニーとかにマップやプレイブックに織り込むと、すごい使えそうな気がするっていう。
今度はその辺をちょっとじゃあ実際に使って組織的にうまく回していくところってどうやったらいいんだっていう。
ちょっと顧客理解をちゃんと進めていって、CSの組織としてワークするってところを続いて話していきたいなと思います。
ありがとうございます。
