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BOOTUP RADIO、ポッドキャスターの伊藤です。
この番組は、プライチー創業者でエンジェル投資家の橋田一秀さんと、スタートアップを立ち上げる上での意見や、
企業に関するトピックを取り上げ、SEED企業や、企業界部群の豚に、クラッシュボードを付けします。
おはようございます。
おはようございます。伊藤さん、今なんか外にいるんですか?
いや、これ外ではなくてですね、すごいなんか綺麗な景色の、なんか静かなカフェみたいな、
あ、そうなんですね。
とこにいます、はい。
ありました。なんか、はい、ちょっといつもと、いや、いつもの部屋じゃないなと思ったんで。
そうです。
えーと、早速ですが、今日のテーマをお願いします。
はい。今回もですね、お便りを、お便り企画、きかい、企画ということで、まずちょっとお便りを、あの、読み上げます。
はい。
はい。投稿者は、おざけんTVさんからです。お便りありがとうございます。
ありがとうございます。
では、読み上げます。
はじめまして。いつも配信を聞かせていただいて、大変勉強になります。
代表の役割の意味
一つ質問なのですが、学生企業でスタートアップをする場合、後から会社に入ってくる人は、社外経験がない自分に比べて、他の企業で社会人経験を積まれた自分より優秀な人が入ってくると思うんですが、
そんな中でも、代表の役割というのはどういったものになるのでしょうか。
よろしければ教えていただきたいです。よろしくお願いいたします。
ありがとうございます。
はい。
ということで、パウンダーの役割みたいなところですかね、本日は。
そうですよね。なんか、学生、今回ご質問されてる方は学生企業っていうことなんですけど、
学生だと特にそうかもしれないですよね。社会人経験ないから、後から入ってくる人が、めっちゃビジネスマンとして優秀で、能力が高くて、
その場合、自分はちょっと活躍できないんじゃないかとか、そういう代表として何やったらいいんだろうみたいな不安はあると思うんですけど、
別にこれ社会人であっても一緒で、スタートアップなんで優秀な人を採用しないといけない。
よく言うのが、自分より優秀な人を採用しろってよく言いますけど、だと思うので、
やっぱりいつかそういう、実務的に自分があんまりイケてないって言ったらあれだけど、自分よりイケてる人を採用していくっていうのは当然必要なことだと思うんですよね。
代表の役割の変化
じゃあ、そんな中で代表の人って何やるんでしたっけっていうと、フェーズによって変わると思っています。
そもそも経営者の役割って何みたいな話だと思っていて、何て言うんですかね。
伊藤さん、自分で会社作ろうと思って、でも最初何もないとする。
伊藤さんもたぶん今後やると思うんですけど、会社作ろうとするじゃないですか。
サービスやりたいなって話するじゃないですか。仲間を巻き込むときに何て言ってくどきます?
もうやっぱビジョンですかね。
ビジョンですかね。
ノーキーかもしれないですけど。
だからこういうのやりたいっていうビジョンとか、そういったものを。
ですよね。根本的にはそれだと思うんですよね。根本的にはそれで、それ初期からずっと後まで多分変わらないところだと思うんですけど、
自分が、今ビジョンっていう言葉が出てきましたけど、こういうビジョンを実現したいとか、こういうサービスを提供してこういう課題を解決したいとか、
こういうプロダクトを作って世界中で使われるようにみたいなやつとかあると思うんですけど、それを伝え続けて実現しようとすることっていうのが一番大事なことで、
当然スタートアップの初期って人が少ないから、社長であれ誰であれとにかく手を動かして事業を、実務をやって前に進めるっていうことが必要だと思うんですが、
会社のフェーズが上がってくると、例えば従業員が10人、20人、30人、40人、50人ってなってきたときに、社長が実務をやる比率って減ってくると思うんですよね。
50人くらいだったら別になくなりはしないと思うけど、じゃあ1000人の会社の社長がなんかめちゃくちゃ現場で、エンジニアだったらコードを書いてるかとか、ひたすら電話でアポを取りまくってるかみたいなので言うと、ちょっと違うと思いませんか。
違いますよ。
あんまイメージわからないですよね。
逆に何してるんですかね、そういう規模感の社長って。
確かに。ひたすら仕事を人に振るのか意思決定なのか。
そうですね。一般的には経営者の仕事って意思決定する仕事だと言われていて、大事なことを決めて、それを会社のメンバーが実現するために実行するという形になっていくんですよね、ゆくゆくは。
なので、ストレートに回答すると代表の役割って何ですかって言うと、ビジョンなり実現したいことを社内外に解き、それを実現に向かって進める人なんですよね。
イコール実務をやるではないんだけど、初期において人が少ないから実務をやることはあるけどみたいな話だと思いますけど。
っていう感じなんですよね。なんかこれ、僕も結構この壁にぶつかって悩んでたときあったんですけど、これカッツ理論っていうのがあって、カタカナでカッツ。カッツさんが考えたからだと思うんですけど。
カッツ理論っていうのがあって、これはうちのペライチの創業メンバーのCTOのカッキーが教えてくれたんですけど、カッツ理論っていうのがあってみたいな。
カッキーがMBAで習ったのかもしれない。カッツ理論って画像検索するといろんな画像が出てくるんですけど、それ大体同じ画像図が出てくるんですよ。
これ何かというと、カッツ理論とは、いわゆる階層を3つに分けたときに、トップマネジメント層、ミドルマネジメント層、ロアマネジメント層って大雑把に3つに分けたときに、上のほうのマネジメントの人っていうのは、いわゆる必要なスキルってコンセプチュアルスキルだと言われていて、
真ん中の人がヒューマンスキル、下のほうの人がテクニカルスキル。これは別に層によってバシッと分かれてるわけじゃなくて、その比率が高くなるよと。トップであればコンセプチュアルスキルが必要な比率が大きくて、ヒューマンスキルがそこそこ必要で、テクニカルスキルはそんなにいらないかもね、みたいな。
分かりやすく言うと、テクニカルスキルってさっき言った電話でアポを取る能力とか、プログラムコードをうまく書く技術みたいな話がテクニカルスキルだと思うんですが、それは別に究極経営をやる人はあんまりいらないっていう感じですね。誰かがやってくれればいいので。
ヒューマンスキルはどの層も等しく必要ですよねと。やっぱり人と仕事をするとか、特に上のほう行くと組織をマネジメントするっていうことが必要になってくるんで、ヒューマンスキル難しいですね。もうちょっとブレイクダウンするとコミュニケーションする力だったりとか、人に物事をロジカルに説明する力とかそういうのがあると思います。
もう1個のコンセプチュアルスキルっていうのがそのままなんですけど、コンセプトを語ったりとか説明したりするスキルで、要はトップになればなるほどその人たち、下の人たちに動いてもらわないといけないんで、そのコンセプト、何をしたくて何でそうするのかとか、それをちゃんと説明する能力が高くないと、組織の皆さん動いてくれないので。
なのでそういう能力が相対的に必要になってくるよねっていう理論があるんですよ。これがカッツ理論、カッツモデルってやつなんですけど。
で、それを元に考えていけばいいよねと。ちなみに事例を1個示すと、ペライチのときにシリーズBでラクセルさんに出資してもらってやり始めたと、やり始め、まだ始めじゃないけど途中ぐらいのときに、フェーズが変わってきて社員がだから30人ぐらいとかになってきて、20人から30人、40人になってきて、そういうふうに組織からどんどん進んでいって。
じゃあ取締役の役割、役員会でこういう話になったんですよ。取締役の役割って何だっけみたいな。それちょっとそれぞれ考えて書いてまとめようみたいな感じになったんですよね。
で、そこでまとまったものをちょっと共有すると、取締役がみんな経営人ですと、それぞれ役割が一応肩書きついてるんで、それぞれ何やるかみたいな、自分の役割何みたいなっていうのを一応言語化してみようっていうのでやってみたんですよね。
取締役と社長の役割
で、ちょっとその事例を話すと、なんかこれ話して合意した内容なんですけど、取締役の役割とはみたいな話で言うと、会社の重要な意思決定をすること。それからビジョン実現のために一番コミットする。それから非連続な成長を意識し会社の価値を最大化する。
それから会社の問題、もしくは問題になりそうなことに対して、経営人やメンバーに対して問題提起し、解決を主導する。というのが取締役の役割ですというふうに当時定義しました。で、みんな実務ももちろんそれぞれやってる、一部もちろんみんなやってるんだけど、これがやっぱ取締役としてのロール、役割だよね、当時の。
僕はその時社長っていう方が気付いてたんで、社長何やんの?みたいな話で言うと、社長の役割とは3つあって、会社の先頭に立ち、ビジョンを体現し伝えていく。2つ目、特に長期的目線を持ちロードマップを引き実現を先導する。3つ目は会社運営全てにおいて最終的な責任を持つ。この3つが社長の役割として当時定義したものです。
けっこう言語化してすっきりしたんですよね、これ。もちろん目の前の実務とかもやっていて、エンジニアの採用のスカウトを送りまくるとか僕もやってましたし。
それでも会社にとって重要な実務、かつ僕もやったほうがいいこと。別に僕だけ送っていただくじゃないんで、みたいな実務は当然一定やってたんですけど。
例えば長期的な目線の話で言うと、ビジョンのブラッシュアップの叩き台を作るとか僕の仕事でした、当時。ビジョンミッションバリューのブラッシュアップをやろうって決めたんですけど。
その叩き台をわーっと作って、毎週もしくは2週に1回ぐらい警戒切り持ってって、他の経営陣と一緒に叩き台なんで叩いてもらって、何回かそれやり取りして完成まで持っていくとか。
そういう感じでしたね。そういう実務ももちろんやるんですけど。でもそのフェーズ、シリーズBとかCに近づいてきた時のフェーズで、実務の内容とかが減ってきたりとか、もしくは全体に影響しそうなことをやるとかね。
僕一人が売上を作りに行くとか行動架空とかやらなくてよくて、それよりも組織をどう良くしていくかとか、そうすると全体に対して、ビジョンをしっかり設定すると、みんながそれに向かって動くのでマネジメントコストが減るとか、そういう考え方でやっぱりやるわけですよね。
ビジョンとか行動指針を設定するって人数が多くなってくると必要だと思うんですけど、全体に影響することやるとかっていうのは意識しましたかね。
これ回答になってるかな。そんな感じで社長の役割とはどういうものなんでしょうかっていうと、究極的には最初に伊藤さんが言ってくれたビジョンを伝えるとかっていうのはすごい大事なことです。
本質的には数と変わらないですけど、だんだんフェーズ上がると、やっぱりそういう仕事の比率が高くなってくるよと。かっつり読むっていうのを参考にしてくださいって感じですね。
面白いですね。自分より優秀な人っていうのはどういう人になるんですかね。それはスキルごとになってくるのか。
優秀の定義ですよね。そうっすね。一義的にはスキルだとは思いますけど、ビジネスマンとして優秀とか、実務できる。もちろんまねじメントができて優秀みたいな人も必要だし、組織化してくるともちろんそれぞれの階層で必要で、
特に上の方の階層の人を左右するのは難しいので。そういう意味では、優秀な人ってパッと言ったときにイメージするのは経営陣に近い人とか、中間マネジメント層とか、やっぱり組織の上の方からっていうイメージですけどね。優秀って言われたときに。
代表としての部下マネジメント
僕もそうでしたけど、別に自分で会社始めるまで部下を持ったことがなかったので。20代のときただプレイヤー、いわゆるプレイヤーだったので。インターンを採用して、そういう人に教えるみたいなことはやってたけど、でも正式に部下を入れて、部下と一緒にチームで成果を出すっていうことをやったことがなかったので。
これは学生起業してる人とそんなに変わらないっていうか。そこでみんな一定苦労すると思いますね。これは別に起業してるしてないあんま関係なくて。社会人で自分初めての部下がついたっていうときもすごい苦労すると思うんですよ。
でも学生起業とか、学生でも要は組織のマネージしたことある人。例えば、よくあるのが部活の部長でしたとか、学生団体の幹部でしたとか、そういう経験をしてると多少はいいですよね。人を動かすっていうことをしたことがある人であれば、その経験があるから少しはマシというか、だと思います。
なるほど。ありがとうございます。この方の質問にもう少し答えるとよくわかんないですけど、例えば学生、学生起業に限らずだと思うんですけど、学生起業って変な足、40歳、例えばですけど外資でバリバリキャリー集まれてきた方みたいな人を例えば届けたいとなったときは、結局どういうふうにリーチするかっていったらそのまま直接普通にお会いして、部長に語るっていう感じになるんですかね。
それともまた違うやり方があるのかとか。本質は結局一緒なんですかね。
本質的には今言ってくれた通りだと思うんだけど、たぶん出会い方と届き方って全くまた違う話だと思ってて、出会い方はいろいろだと思うんですよ。
直接連絡して、今採用媒体もいっぱいあるし、パラレル採用みたいなのもあるんで、人から紹介されるとかすごく大事だと思うんですよね。
出会い方はいろいろありますと。一方で今日フォーカスしたほうがいいのは、届き方のほうだと思っていて、結局その届いてる相手、一緒に働きたいと思ってる人が、やっぱそう思ってもらわないといけないわけじゃないですか、向こうにも。
それに足る何かビジョンなのか、その人が心動かされるものが、それは複合的にあると思うんですよね。
普通に転職するみたいなことを考えたときに、人は何で働くのかみたいなところに結構本質的にはそういうところだと思ってて。人によってもちろん違うんですよ、価値基準は。
例えば、お給料がいっぱい欲しいって思ってる人もいるし、あとは自分にとって魅力的な仕事をしたいとか、成長できる現場で働きたいとかっていろいろな価値観があるわけですよね。
1個じゃないと思うんですよ、複合的な要因だと思うんですけど。そこに刺さるような伝え方をしないといけないと思っていて、営業と一緒だと思うんですけど、でも作業は営業と一緒ってよく言われますけど、そういう一緒に働きたい人がぐっとくるような内容のことをちゃんと伝えるっていうのはすごい重要だと思いますね。
ペライチの時は、映像ごとに口説き方とか変わったなっていう実感はありますか?
多少はありますけど、本質的にはそれもあんま変わってないかなと思ってて、別に初期からやりたいこととかってそんなに変わってなくて。
採用の届き方と内容の重要性
プロダクトとしてはペライチっていうウェブサイトを簡単に作れるっていうものをやってるけれども、結局やりたいこととして、当時のビジョンって初期のビジョンって作れるのその先へっていうビジョンで、ウェブサイト制作ツールを提供してるけど別にウェブサイトを作ることがオールじゃなくて、その先にあるそれぞれの人たちが実現したいことのためにやるんだよね。
でも入口で困るのはウェブサイトだからウェブサイトやってるよって話なので、やりたい世界観とか話しますよね。例えば、スモールビジネスにフォーカスしてて、そういう人たちが非常に、当時2014年からだったけど、2010年代になってもウェブサイトを作るっていうことに対してこんなにみんな苦労してんのかみたいなところとか。
それなんか、自由に働き方の多様性も当時からあったので、やっぱり好きに働けるようにしてあげたいっていう気持ちがすごくあって、それをやることが本当に、復業みたいな言葉も当時から出てきてましたけど、働き方の多様性とか選択肢を与えたりとか、もしくはその事業で好きなことをお仕事にしたりとか、
っていうことがしやすい世の中を作るっていうことを言ってたと思いますね。でも別にビジョンだけで刺さるとも限らないので、途中からは結構採用のテクニック的なところも少しあるんですけど、やっぱり当然相手に合わせて話すので、この人って何、さっきの条件とかビジョンとか一緒に働く人とか大体この3つの要素だと思うんですけど、
対別すると。何が刺さるんだろうなみたいなことを、やっぱり相手のことを理解するっていうのがすごく重要で、だから採用するみたいな話で言うと、面接3回ぐらいやるんですけど、1回目とかでそういうのを把握しに行きますよね。
カジュアル面談とか1回目の面接の時に、こういう、この人多分ビジョンドリブンでめっちゃ刺さるな、この人ペナイチのビジョンとか、ペナイチに限らずビジョンが素敵な会社に入りたいと思ってるんだなとか。給与はそこそこで多分いいのかなとか。給与が一番のプライオリティじゃないんだろうなとか。
あと、別のBさんは、一緒に働く人とか環境がめちゃくちゃ大事なんだよなみたいな。そういうのを最初のカジュアル面談とかで把握しに行きましたよね。2回目以降の面談とかで、本当に採用したいって僕らも覚えてたら、そこをやっぱり強く押したりとか。
そういう人に対して、例えば一緒に働く人が大事とかだったら、別に面談のフロー以外で社員の人と何人か会ってもらうとか、社内でやってる交流会とかに参加してもらうとか、そういうの入れたりとかもしてました。これがめちゃめちゃ採用の話ですね。
ありがとうございます。
質問ありがとうございました。めちゃめちゃ嬉しいですね。どんどんこんな感じで取り上げていきたいので、皆さん質問の方お待ちしております。
ポストキャストの概要欄とかに書いてあるんですよね。
そうです。番組開いて、いつも週6回ごとにページがあると思うんですけど、そこの概要欄にお便りはこちらっていう太字で書いてあるので、ぜひとても嬉しいのでお待ちしております。
お願いします。
Boot Up! Radioはフォロワーが300人いったらオフ会を開こうと思っています。現在のフォロワーはですね、206人だったと思います。
増えてない。
あれ、前回から増えてない。
失礼しました。207人です。すみません。
1人増えてる。ありがとうございます。
ありがとうございます。
ホラーの人数公開されてないんで、ポストキャストのページには。
なので、こんな感じで読み上げていきます。
僕ら積極的に公開していこうと思ってます。
そうですね。
93人か。
なんとか。
12月までに達成したいですね。
達成できるよう頑張ります。ということで、本日の収録は終了します。ありがとうございました。
ありがとうございました。
