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はい、ゼロトピックです。今回もお便りをいただいたので、それにお答えしたいと思います。
こたろさんからいただきました。
ステイラーはP2B2Cですが、スーパー側には経営人、上司数、スーパー従業員等、たくさんのステイクフォルダーがいると思います。
これまでのポッドキャストで重要なのは、C、スーパーのお客様と話されていますが、
スーパー側のステイクフォルダーに対して、商談時、導入時、運用時でケアしている点や、
ステイラーにおける位置づけ、やや曖昧ですが、の整理をぜひお伺いしたいです。
はい、ありがとうございます。
そうですね、全体、まず一番重要なことって何かというと、
2Cというか、お客様にとって価値が出るかということが重要なことは、
結局、スーパー側というか、我々のパートナーにある側にとっても変わらないんですよね。
なので、その点の目線は絶対にずらしちゃダメというのがあります。
ともすると、やっぱり自分たちの問題とか、自分たちの妄想でサービスって提供しがちだというのは、
スタートアップなり大企業なり変わらず、よくあることだなというふうに観察してて思うんですね。
なので、その点でも常に、我々はエンドユーザー、お客様にとってどういう価値、
それは買い物の体験価値だったり、ネットスーパーに限らず、
パートナーとするスーパーさんのブランドを好きになってくれるという、
そのために必要な価値を提供するということから、絶対にずらしちゃダメだと思っていて、
それはおっしゃる通り、経営人とか、情報システムの方とか、従業員の方とか、
いろんな方が関わって、いわゆるネットスーパーとか、ECとか、
あとは店舗自身もそうですけど、サービスを提供してるんですけど、
全ての人にその点は確実に理解してもらうように、何度でも強調するというのが本当に大前提としてあります。
僕らとしても、やっぱりエンドユーザーに使われないものをいくら作って、
例えばですね、高いお金で2Bの方に買ってもらったとしても、
それって継続性がすごく低いと思ってます。
なので、一番大事なのはお客様に価値があって、
その価値から上がる利益っていうのをしっかりお互い分け合える状態を作ることっていうのが、
そのパートナーシップ、対等なパートナーシップを組む上ですごく重要視しています。
っていうのが、本当すごい大きい、一番低いレイヤーのレベルでの話なんですけど、
その上に、やっぱり経営人とのコミュニケーション、商談とか、上司のコミュニケーションとか、
従業員の方とのコミュニケーションっていうのはどうしても乗ってくる、
どうしてもというか確実に乗ってきますと。
その時にどういうことを注意しているかっていうのは、
ちょっと個別にお話ししようかなと思っていて、
この商談時、導入時、運用時っていうのはちょっと分かりやすいフレームワークなので、
これに分けて言いますと、まず商談時っていうのは、
我々のパートナー、カウンターになる方っていうのは基本的に経営人なんですよね。
っていうのは、一店舗一店舗で導入を検討してどうするかっていう話じゃなくて、
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会社としてその事業を生み出すか生み出さないかっていう意思決定だし、
会社として10年後、20年後、どういう未来に欠けるかっていう意思決定を
我々と一緒にしていただくっていう、
そういう商談というかコミュニケーションになります。
なので、これはやっぱりすごく先を見た上での意思決定なので、
経営人の中でも創業メンバーがいると、やっぱり創業者の方がメインだったりしますし、
あるいは、何ですかね、次の10年を担うような経営者の方、
次の世代の経営者の方っていうのが、
我々にとっては一番対面に座っていただく方になることが多いです。
それでも、何ですかね、僕よりは年上の方がやっぱりいっぱいいるんですけど。
っていう方じゃなくて、商談者はもう何よりやっぱり経営人の方と、
しっかりお互いの未来をアラインできるかっていうことをすごくケアしています。
導入時ですね。
導入時になってくると、まさに情報システムとか個人情報を扱っている、
要はホーム、あるいはスーパーの事業員の方、
この3つのステックソルダーが我々の相手になってくることが多いです。
そうなった時に、もう一つ加えると、
例えば戦略事業部とかネットスーパー事業部みたいな、
それ専属の有益の、これまでの店舗のサービスとはちょっと別の事業部ができて、
そこの方がカウンターになること。
なので4つですね。
事業部、上司室、ホーム、現場の店舗の従業員の方、
だいたい店長っていう、そういう4つの顔が出てきて、
この4つのカウンターがしっかりゴールアラインできているケースであれば、
ほとんどそんなに問題ないんですけど、
やっぱり食い違うことがあったりするんですね。
例えばホームは固めに守りたい、けど事業部は攻めたいとか、
上司室は守りたい、事業部は攻めたい、店長は攻めたい、
上司室は守りたいとか、
会社なのでその事業部ごとにやっぱりしっかりとした事業部内のゴールがあって、
その中での押し引きっていうのがあります。
とはいえどの方も小売りっていうサービスを通じて、
お客様に価値を提供したいってことに変わりはないので、
どういった形でお互いが打決できるポイントを見つけるかっていうのは、
往々にしてあるかなと思ってます。
例えばネットスーパーっていう事業をやってるので、
個人情報を誰がどこでどうやって持ってどうやって管理するのかっていうのは、
やっぱり彼らも小売りの事業者なんで、
ある程度のガイドラインとか社内規定があって、
そのレベルもすごく高かった低かった町町あったりするんですよね。
こういったケースの時に、
例えばすごくしっかり守りたいんだけど、
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事業部としては今までの店舗で使ってきた運用ルールを適用すると、
ネットスーパーの事業なんか全然できないよみたいなハレーションは起きたりします。
そういう時に我々がお客様にとってまずあるべきはどうで、
そこから逆算した時にどういう管理体制を築くべきか。
我々は今こういうことができてて、今できてないけど将来はこういうことをする。
御社は今こういう状態で将来はこういう風になった方がいいっていう。
やっぱりそこでもゴールを握ってその上で足りてない部分、
じゃあそれはどう埋めていくのかっていう議論をさせていただくことは、
かなりのパートナーさんにおいて生じますし、
僕らもすごい重要なプロセスだと思ってるので、
ここについては僕か山田のCFOが必ず参加して、
あるいはCTOの石川、この3社の誰かがしっかりグリップして進めるようにしています。
っていうのが導入時の各部署の間の押し引きをうまくちゃんとコントロールしながらも、
その先にあるお客様にどうやって価値届けるかっていうのを考えるフェーズかなと思ってます。
もう一つあって現場、既に現場があって、
この現場をどうしていくかっていうのがまさにもう一個重要な不確実性だったりするんですよね。
例えばどういうプロダクトを入れるべきなのか。
店舗によってフォーマットが全然違うんですよね。
お店の広さが全然違うとか、扱ってる商品の強み弱みが違うとか、
あとはお肉の売り場の広さが全然違うとか、
で、中でインストアって言うんですけど、中で加工してるのか、
プロセスセンターから持ってきてるのか、鮮度はどうやって管理してるのか、
あるいは在庫ってどの程度把握できてるのかとか、
商品の情報ってどの程度持ってるのかみたいな結構いろんな要素があって、
それらを一個一個、全体でいくつぐらいですかね、
20とか30ぐらいの我々の中のインターナルなチェックポイントみたいなのがあって、
それを現場と一緒に確認していくんですけど、やっぱりほとんどの場合は整ってない。
それはそうなんですよ、新規事業をやることに等しいので。
整ってなかったりするので、
じゃあこの一つの論点を解決するために、
例えば発注システムのデータって我々はどうやって使えるのか、
あるいはその中にどういうデータがちゃんと溜まってるのかっていうのをしっかり確認していく。
で、そのデータをもらって、
僕らが例えば在庫データを作れるかどうかっていう検証するみたいな機関があるんですよね。
で、こういうのってただただ受けてしまうと、
OIがうまく伝わらないというか、
なんで我々がそういう動きをしているのか伝わらなかったりするので、
やっぱり現場レベルでも僕らがアクションするときには、
そもそもこういう体験を作りたくて、
そのためにはこういうデータを毎日運用する必要があって、
ただそれを人の手でやっていたら大変なので、
どうやってシステムで自動化するのか考えます。
みたいな説明をしっかりしたりとか、
あるいは人の手を全て省くのは無理なんだけど、
8割は自動化できて、2割はオペレーションが必要です。
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なのでこのオペレーションをさらに簡単にするためのアプリケーションを
御社の従業員の方に提供するので、
その使い方をガイドラインを用意して、
御社の中にインストールする時間をください、
みたいな話をしっかり説明させていただいて、
一緒に例えば新しいオペレーションが発生したら、
それは何で必要なのかとか、
もう少し上だと授業は何で必要なのかとか、
そういうホワイをしっかり砕いて説明していくということをやっています。
それは何だろう、ワンチームなので、
僕が会社の中に対して、
自分の10Xという会社にするように、
パートナーに対しても同じようにワンチームでホワイから一緒に動ける、
ホワットはお互いが一緒に考え合えるという関係を作るのがベストだと思っているので、
そういったザグミというか、
コミュニケーションの仕方を好んでしています。
運用になってくると、
ここで初めて反則チームとか、
そういう方々も絡んでくるんですよね。
例えば店舗の中で登り出して、
広告的なことをして、
お客様を集めてその効果を測ろうとか、
そうなってくると、
本当はここのレイヤーって経験が全然なかったり、
あるいはポイントシステムと連携しましょうみたいな話もあったりして、
今までやったことがないことが起き得ることがあって、
チームもなかったりします。
そういうのは僕らが人を本当に中に張り込んで、
一緒に計画作って、
社内を通して予算化してやっていくみたいなところを、
かなりハンズオンでやっていたりするケースもあります。
ただ、どちらにしよう最終的には、
パートナーのほうでやるべき仕事、
みたいなのはずなんですよね。
そういうのはしっかり線を引いて、
人を採用しましょうとか、
あるいは今のメンバーだと、
この人にこういうスキルがくっつくと、
きっとその事業がスケールするので、
こういう組織にしてこの人に権限を渡したり、
スキルを伝えていくようにしましょうみたいな形で、
本当パートナーとのワンチームの中の組織設計をうまくやっていくってことをやっています。
この時はパートナーの従業員の方、
あるいは本部のネットスーパーの事業部の方っていうのが、
一番カウンターパートになることが多いかなと思っています。
この他に障害っていうのもどうしても起きるんですけど、
障害が起きたら事業部、システム、法部とか、
いろいろ同時に連絡するんですけど、
少なくとも我々はすぐにレポートを必ず出す。
レポートを出した上で何が原因で、
今回例えばサービスレベルアグリメントとかで済んでるんですけど、
そのSLAの項目の何にヒットしませんとか、
そういうコミュニケーションをどちらかというと、
こちらから丁寧にさせていただいて、
お互いが不確実な事業を安心して取り組めるように。
安全かどうかっていうのはやっぱりやりながら、
改善しなきゃいけない部分っていうのをどうしても、
安全っていうのは情報が漏れちゃうとかあんまりないんですけど、
例えば何分間かサービスレベルが低い状態になっちゃうみたいなことが起きうることがあって、
それをゼロにするっていうのはやっぱりソフトウェアの世界では無理だと思うんですよね。
サービスの世界では。
そうではなくて、それに機動的に対応できますとか、
対応できることをしっかり相手に理解していただくっていうことを、
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努めて頑張ってる感じですね。
はい、というので今回そんなところですかね。
それでは。
