![#235 [後編] 事業多角化に向けた人材ポートフォリオをどうやって成長させていくか (w/ @8maki)](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded_episode/3606512/3606512-1652838348985-2dda68d2cdf4.jpg)
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では 前回に引き続き 山木さんと BizDev 組織だったり 組織の設計とか
経営みたいなものについてお話 を続けをしていこうと思います
お願いします
お願いします 前回の最後に 本部長 クラス 縦の概念における本部長
クラスが そういう横のエンジニアリング チームであったりとか そういう
チームから人をコールできる 人を アサインしてもらえるっていう
権利を持っているという話で ただ 人って余ってないから そこで
もうバチバチにコンフィクトが 発生しうるよねというところから
それが経営会議で会議 話し合って アロケーションする 経営会議が
実質リソース配分の決める場になって ますっていうお話を伺ったんですけど
じゃあそういう現場っていうのが 正しいのは分かんないんですけど
実際にパートナーと向き合っている 組織と経営ってどういうふうに
分けて運用されてますか
でも いわゆる現場というか 一つの事業部 あるパートナーと向き合っている
とか さらにセールスパネルを広 げるためにやってるみたいなのは
ある種 そこのミッションに忠実 に ある種 その部の中で独立して
完結してもらいたいっていうのが 僕の願いというかなんですよね
なんですけど 横をまたぐと 横に 影響があるとか そういったものは
ある種本部のレイヤーというか さらに上の責任者に挙げて判断
を置いて さらにそこで決まらない ものは ある種経営の意思みたいな
ものが求められてくるっていう レイヤーを分けた上で 基本的には
その箱の中で独立してほしいっていう のがあります
で 経営に挙げてほしいものは何か っていうものを さっきのリソース
の話みたいな形で ちゃんと定義 をしっかりとしていって ある種
そこで役割分担をかけていくっていう のが必要かなと思って 今 そういう
ふうにやりきれてるわけではないん ですけど そういった役割分担が
よりやりやすくするように 会社 自体を設計し直してるっていう
感じですね
今 過渡期というか リソースを 今 設計ができたぐらいで あとは
どこにデリバリーするかっていう
ですね 10月1日ぐらいをめどに 新しい組織とか制度に再編をしよう
と思っていて それができると 一つの部は ある種顧客に向き合い
切るっていうことができるし 機能部 はそういった事業に必要なもの
を提供するっていうことに ある種 集中ができるようになってくる
横の組織ですね なんですけど コンフリクトみたいなものは
ある種のエスカレーションライン を引いて 上のほうに上がっていく
っていう形
もう分かりやすく権限以上の形 としてやっていきましょうっていう
話かなと捉えました っていう中で ちょっと前回にもお話出てきた
と思うんですが 分かりやすいところ だったら新記事をやるであった
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りとか あるいは 最近のMAクラウド か何かに出されてたと思うんですけど
MAっていうのを選択肢の人として 考えるみたいな 前者の話が混じ
ってくる部分があるかなと それも 一つの箱を作る 縦軸を作るっていう
概念かもしれないんですけど そんな 話もおそらく経営の中から生まれる
のか あるいは 一つの箱からネタ が出てきて 引き出したほうがいい
ねって話があったりするのか 理想 系としてはどっちがいいとか
どういうふうに起きてるとかって 聞いてもいいですか
はい その二方向 両方大事だと思 っていて 経営企画みたいなもの
要は経営会議の中に経営企画っていう か コーポレットストラテジーの
メンバーとかもいて その中でいわゆる M&Aみたいなものが あと仮に新規
事業を明確に蘇生して 部とか単位 を作るのであれば そこは経営の
決議として必ずやるべきっていう ふうに まずは位置付けていて なん
で この中でM&Aの議論とかっていう のも経営会議の中で行ってて 経営
会議で行ったものを前者には共有 してますけども 基本は経営主導
で行うものがあります もう1個は おっしゃるとおりで 基本的に僕
の考えとして 1つ目のプロダクト って役割ってディストリビューション
だっていう定義を持ってるんですよ ね それはお客さまとのタッチポイント
を作っていく役割であって 2の矢 3の矢ってものが非常に重要である
と なのでStelaっていうのは言ったら 顧客資産を作るための我々にとって
の矢 1本目の矢だと思うんですよ そこですごい分厚い顧客資産が
できた中で この顧客からの別の ペインポイントを解消するもの
が次のプロダクトの値段になる っていう捉え方をしてますと じゃあ
これをいわゆるあるパートナー に向き合ってるチームがふんわり
考えてたらできるかっていうと 向こうのカウンターパートも基本的
にネットスーパーをうまく活かせる ために考えているので そこでの
議論で新しいネタに到達するっていう よりは定期的に うちだと僕が捨て
込みっていう名前のもとで 特に 我々にとっての重要なパートナー
との経営人との対話っていうの をしてます その中でやっぱり中長期
の方向性とか 新しいネタみたいな ものをある種パートナーと握り
ながら 新しい事業のやるタイミング っていうのを図って 会社の中に
持ち込んでいくっていう役割を やろうと思っています これは2020
年なんで ステライ始めた当初から もそういう動きをある種いって
ずっとしながら 今後はもう少し 正式にそういう形ができるように
今 ステ込みっていって ステアリング 込みっていっていったんですけど
そういう会議体をちゃんとパートナー との間にも設けて やっていこう
っていう形で話してます
そこは本部長が主導するもんなん ですか
いわゆる本部長 もしくは今だと CEOになってますね 今 事業の本部長
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みたいな 業績ちゃんも今まさに 自分になってるので そこは僕が
見つつ 中長期的には以上していき たいんですけど 多分2の矢は自分
でやったほうが良くって 3の矢は 2の矢の作り方を型にして 誰か
に任すってことをやりたいなって 思ってます
なるほど そこをサポートするのが コーポレートストラテジーの部署
あるいは社長室みたいな話なんですか ね
そうですね これは組織図見ながら 話したほうが分かりやすいと思
うんですけど CEOの下にStellar事業 っていうのがあって その下にパートナー
事業を 要はパートナーのKey Lを 司る本部と カテゴリーとか新規
パートナーを拡大していく 新規 事業開発本部っていう2つが縦に
バンバンバンって下さがるような 形になってるんですよね
新しい事業を作りたいときは CEOからもう1本ビーって伸ばして
何とか事業っていうのを立てる ので CEO直下になるんですよっていう
形で そこに必要な人をそのタイミング でアサインをしていくっていう
形になるので そこに誰が入るか っていうのはコーポレートストラテージ
に限らず 初めの検証に例えばデザイナー が必要なのであれば デザイナー
に入ってもらったりとか そういう 形になると思う
そこはもう本当にゼロベース 01でやるための割とフレキシブル
なチーム構成というか ガツンと 初日でやるぞみたいな感じですか
そうですね
そうですね 新規事業とか新しい プロダクト作ってめちゃめちゃ
熱を持った人がそのことだけ考えて それ以外の余計なノイズに惑わ
されないっていうのめっちゃ重要 じゃないですか
すると箱を完全に割り切って かつ社長以外レポートラインが
ないっていう状態を作ったほうが いいだろうなと思っていますね
それはそうですね そのネタは現場 から上がってくるというか現場
で接する中で見えてくる可能性 もあるし AMAナリーの全社的な
戦略からこれやるべきだよねって ところが出てくることもあるし
そこはもういろいろって感じなん ですかね
そうですね でも重要度で言うと 現場からが9で全社戦略から上が
ってくるものが1ぐらいの重要度 だと思ってます
それはもう明確に課題解決っていう のは課題は現場にあるからって
ことですよね
そうですね プロダクトマネージャー だったりする経験を持ってる
とやっぱなんかn=1のペインから しかものは生まれないっていう
肌感覚が超強いんで 今やっぱ現場 から生まれるもののほうが正かな
っていうふうに思ってますね
とはいえじゃあコーポレートストラテジー が重要じゃないかというとそういう
わけではなさないと思っており そこはAMAを考えるチームではなく
全体のロールとしては
まさにまさに例えばレベニュー マネジメントみたいなことをやって
いて事業計画中継を引いて中継 の下でそれをレベニューっていう
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形に落としたらどういうことが 必要でさらにそれをどのパートナー
からいくらとか新しくどういう パートナーを取ってこなきゃいけない
っていうものにブレイクダウン していってそれを事業本部にフィードバック
として渡していわゆる方針として 投げていくっていう結構重要な
役割があったりあとは横串ですね 横串で例えば実際に事業部がある
パートナーさんと事業をやって いてでも実際うちの事業ってどん
ぐらいのFTEかかってて人件費が かかって結果的にどういう利益
が生まれるカーブになっている のか分かりませんみたいな状態
のときにCorp OSに応答お願いする とこうですってバッて出てくる
っていう管理会計とか戦略的管理 会計的な機能を提供できるっていう
なんか横串の機能の一つとして 存在してますついでに経営にも
入ってもらってるっていう感じ なるほどまさに巷でいう経営企画
っていうところなんですかね 本当にバッチリ経営企画であと
はファイナンスにも入ってもら ってて海外の機関投資家とかとの
面談にも一緒に乗ってもらってる っていう
でもそこは確かにファイナンス も含めた数値を扱うのがメイン
のところで明確にAMAとかも入って くるよねっていう感じなんですね
今2名いるんですけど2名とも英語 が達者でして
なるほど
僕の紹介1ミニッツピッチみたいな ものを使ってもらったりとかも
してますね
はいこれはもう完全に結構幅広 資本政策も含めCFOもいる中で
ちゃんといろいろやっていく舞台 って感じなんですね
その人たちはファンド出身とか の人なんですか
1人はそうですねファンド出身コンサル ファンド出身ですね
もう1人は全然公的な機関出身で mbaを取得されて日本に戻ってくる
ときの就職先として一応選んで いただいたっていう感じです
数値が強いマンズなんですかね
そうですね数値1人さっきのファンド マンは数値強いマンでもう1人は
数値が強いっていうよりは粘り 強いですね
粘り強い
粘り強い
もうゴリゴリとその細かい謎の 調整系をちゃんと最後までやり
切れるみたいな感じ
そうなんですねこれなんでなんですか みたいな
なんですか
悪いですよね
はいなるほど惚れるって言います かね授業台ではい
そう惚れますね
はいああ理解ですとなんとなく 見えました全体感が理想されている
その前線戦略と現状のビジネス をディベロップするBizDevとの中で
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もちろん他のチームを含めたっていう 構造の理想像が非常に勉強になります
でそれを考える過程で参考にしている 組織とかってありますか
はいはいなんかこれはまず組織 としてこういうものがいいよね
みたいなものをバンと参考になる ものっていうのを見つけるのは
かなり至難の技だと思います例えば どこの会社も組織図なんて公開
してないんで基本的には
はいそうですね
なのであんまり参考にそのまま なるってものはなくてただなんか
事業構造が似ているだろうって 思われるもののものを自分として
情報収集してそれをメタアナリシス 的に自分の中に織り込んで最後
はスクラッチで書き出すっていう のをやってました
でその際にかなりインタビュー も含めて参考にさせていただいた
のはラクスルの福島さんCEOの彼 に結構な時間を取っていただいて
いろいろヒアリングさせてもら ったりですとかあとはとはいえ
ラクスルも400人未満ぐらいの組織 規模で考えたことっていうので
組織ってやっぱりその人数を経験 したことがない人にはその先って
のは見えないみたいな問題があ って
そうですね
1000人とかになったらどうなんだろう っていうのはよく分かんなかったん
ですよねじゃあ1000人になった ときどうなるのかっていうのを
知ってるっていう意味でいうと なかなか情報として取れなかったん
でそこについては今まだ未知です とあとはもう1個参考にしてるって
いう意味で言うとマトリックス 組織っていうもの自体は世の中
的にカタとして定義されていて メリットとかデミリットとかも
よく言われてるものがあります とだけどいわゆるエンジニアリング
を1つの事業を進める上でのドライバー の1個として取られていてかつ
それを複数の事業形態に横転で 適応していくっていう意味で言う
とやっぱビッグテック系ビッグテック 特に日本だとスタートアップって
言ってもせいぜいメルカリでも 2000人以内ぐらいじゃないですか
数万人とかいってるビッグテック っていっぱいビッグテックって
全部呼ぶらん例えばスポーティファイ とかもそうでしょうしGoogleとかも
そうだと思うんですけどそうい ったところがどういう組織構造
を持ってるかとかあとはその知見 っていうのは結構世の中にばら
まいてる部分があるのでその辺を 読みながら勉強してっていう感じ
ですね
最近めちゃくちゃ本読んでます よね
最近読んでますね日本だとトヨタ が結構参考になるなと思ってて
トヨタも生産方式っていうのの ほかに開発方式っていうこの2
つがあって別の組織体なんですよ ねいわゆるプロダクトデベロップ
メントやってるのは開発組織の ほうでいわゆる看板とかっていう
生産の話でトヨタって生産が強い 会社みたいに思われてるけどもっと
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大事なのって売れるものを定義 して作れてる開発のほうだと思
うんですよねそれについて書かれた 本っていうのをそういえば7年
くらい前に読んだなみたいな6年間 思い出して読んだら今めっちゃ
勉強になってて
じゃあ何て本ですか
トヨタの強さの秘密っていう本 です
なんか見たことある気がする
それはトヨタにおけるプロダクト マネージャーっていうのは何で
今のリーン開発との違いは何で みたいなのを書かれてます
それはすごい面白そうですね
その人がトヨタの全てを知ってる とは到底思えないので書者が一つ
の参考ぐらいには思ってるんですけど 個人的にはいろんなものがやっぱり
型として定義されていて非常に 勉強になるなと思って読み返したり
してますね今は
確かに本当に数万人とかっていう 規模で考えるとそういう感じになる
わけですよなりますよねスタート アップって感じじゃないですもん
ねもうやっぱりね
トヨタだと事業部っていうのが いわゆるプロダクトごとなんですよ
プリウスとかカローラとかエスティマー とかそういうことに盾があって
盾の責任者が主査っていうプロダクト オーナーみたいなことでこの人が
例えばエンジンをどう設計する かとか車体をどう設計するかとか
っていうとこの企画段階からどうやって 開発するかどういうプラントで
やるかっていうところの製造まで のブリッジまでを責任を持って
やるので相当広範なエンジニアリング 知見が必要であると20年キャリア
積んでからなるらしいですよみたいな そのキャリアパスとかもめっちゃ
勉強になるなと思ってそうだよね って思うんですよね
はい確かに20年ながらもう本当に 国法を認める感じの職人のイメージ
になってますね
そうですよね うちの会社でも本当はやっぱり
相当ソフトウェアエンジニアリング に対して深い知見がないとパートナー
デリバリーってあんまできない はずなんでだけどそこをショート
カットしてやってもらってるんで 多少無理が発生したり打ち返り
がいっぱい出ちゃうみたいなもの が起きてるなって思ってて本当
はやっぱりエンジニアリング的な 素養とかプロダクト開発的な素
養ってのを全員が見つけたほう がプロダクトとかエンジニアリング
を会社を前に進めるドライバー として使う上では大事だしそれを
許容できるローテーション精度 とか協力精度がトヨタにはあるん
だなっていうのが見えるのでどうやって トヨタになるんだっていうのを考え
たいですね
確かに結構ビズデブでやはりビズ が強いのとプロダクトが強いの
と明確に分かれてるハイブリッド な人だと割と社長クラスみたいな
なりがちで対応なんて無理っていう かなかなか難しいよねっていう
課題があると思うんですよね それを教育しないといけないよね
っていうのがおそらく前者という かみんなが悩んでいるところと思
うんですけどそのエンジニアリング をみんな学びましょうっていう
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一番軽いところだとSQLやりましょう とかいうところが始まりある
と思うんですけど教育みたいな ところで何か意識してることって
ありますか
これはうちは今全然できてないん ですよねなんで反省が多いという
か全然できてない部分ではあって なんですけどこの授業の中で例えば
いわゆるマトリックスなんで例えば あるパートナーの何かを進める
ためにビズデブが要件定義を一緒 にプロダクトマネージャーと一緒
にできて向こうと合意してきて 開発プロセスをプロダクトマネージャー
とエンジニアが一緒にやって最終 的なデリバリーはワンチーム
でやるみたいな形でクロスファンクション でもコラボレーションちゃんと
されるようになってるんですよね 結局教育って何かっていうと機械
提供だと思ってるのでそういう 機械がちゃんと会社の中にある
っていうのはまずベースライン というかボトムでまず担保できて
るかなと思ってそこからよりもう 少し踏み込んで例えば越見する
というか越境するというかプロダクト マネージャーの仕事もビズデブ
がやってしまうとかあるいはエンジニア の仕事をプロダクトマネージャー
がやっちゃうとかエンジニアの人 がビズデブの仕事をやってみる
とかこういう挑戦的なローテーション をどうやって生み出すか機械を
生み出すかっていうのはまだ解決 できてないといいだしそれができる
とめちゃめちゃ人のストレッチが 起きるだろうなって思います
そうですねそれにはまず人が一定 充足するっていうフェーズが必要
でそれには採用が頑張らないと いけなくて採用をマークさせる
には事業が必要でっていうので ぐるぐる回していく中でやらやる
しかないって感じなんですよね 多分
そうですね充足はないと思うので やっぱ部分的に何かのテストして
いくみたいな感じになるんだと思います
はい一部パートナーラインに関 してはちょっと余裕が出てきた
から実験でやってみようかなという 感じなんですかね
そうですね
ありがとうございますもう20分ぐらい 経って終わっているんですけど
大体お聞きしたいことはできた かなと思っています
じゃあ最後に逆質問的にバンドル カードがあってプールっていう
新規事業をやってもう1個建てる っておっしゃってましたよね
はい
それはどういうのを考えてそこは さっきの話現場から来るものと
経営的に考えているものとみたいな ものでどこから種が生まれ上がって
きているのかっていうのはどう だったんですか
カムの場合はどうなんですか
そうですね多分うちの場合は10x は全然違う構造にせざるを得ない
と思っておいてまず2cなので
そうですね
あんまりビズがありきで動くもの では現状はないっていう話と
バンドルがでかいのですごいシングル な価値提供がでかいものがあって
そこにどう利用していくものを 作るかっていう構造になっています
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となので現状だと新規事業を作る のは基本自分とビズデブチーム
というか社長室っぽいようなロール のもので基本は考えていますと
ただバンドルはバンドルの中で 機能単位で新しい機能を作ろう
とかはもう竹が見てるここは分担 として成り立っていますと新規
機能がもう一つの新規事業クラス のでかいものになり得るのはもう
バンドルの中では完結してもら っていてそれとはもうカテゴリ
が違うものは自分の目線で見て いますとただ結局フィンテック
なのでなんとなくもうこの領域 だよねっていうのはあるんです
よねそこをセグメント切ってどこ からやり切りますかっていう話
に過ぎなくてまさにオリックス とかはポートフォリオ組んでお
金が必要なサイズのデカさキャッシュ が必要なサイズのデカさとカテゴリ
航空機なのか不動産なのか資源 なのか見てまあ商社に近いと思
うんですけどそこら辺はっていう ものの中で我々はリテールのファイナンス
が強いのでそこら辺どこのセグメント があるかねっていうものを一個
ずつ見ながらここあるかもねとか っていうのをちょっと実験的に
できるものをベースに捨てながら プールがあることによって次の
ステップのこれができるよねとか バンドのこれを組み合わせると
これができるよねっていうのの カテゴリの話とポートフォリオ
の話と今できる強みからこの好 点がどこかなっていうのを探る
っていうのを自分のチームでやって いるって感じですかね
なるほどでもすごい正しいですね どっちかその顧客の資産みたいな
のが僕の話で一つ目のプロダクト で顧客の資産を作ってその上に
何を載せるかっていう考えなんですけど どっちかっていうと幹部という
か特に2Cっていう文脈でいうと 強みかけいけるインダストリー
みたいな感じなんですね
あそうだと思いますインダストリー がある種でかいすごくでかい
のでどこから登りますかっていう 話しすぎないただやることはみんな
が同じ多分レイヤーxもペイもみんな が最終的には目指しているのは
同じなんで登り方がどこからいき ましょうかっていうところをすごく
セグメントを切って市場が小さくて もセグメントを切って見るところ
から始めていく感じですかね
これメタ的に取られるとメルカリ とかもほとんど同じだと思って
てメルカリもオールジャンのマーケット プレイスとしてボンって出しました
流通額とりあえず増えるように 回しました2桁7割アパレルでした
みたいなじゃあアパレルの出品 しやすくしようとかそのアパレル
の車輪のフライビールが回りやす くしようっていうのをまずやりました
次どこのカテゴリーでかいんだ っけみたいななんか意外にカメラ
とか家電でかいねみたいなそこの フライビール回しましょうみたいな
で本でかいんだけどでかいっていう か小さくはないんだけど今頑張る
かっていうと頑張りきれないけど なんかやんなきゃいけないこと
めっちゃ多いよねみたいな例えば ジャーンで認識できるようにする
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とかあったらめっちゃ便利だよ じゃあそれは新規プロダクトとして
切り出しましょうみたいな当時 本のフリーマナーアプリはメルカイ
が子会社の創造で作ったりとか っていう形のなんか基本的には
強みCtoCのマッチングっていう 強みをかけるそのインダストリー
みたいなで攻略していった歴史 だなっていうふうに思ってる
のでなんらかたに近しいかもな って
それが多分すごくカテゴリーという タイミングと同じでそこに決済
なのかローンなのか投資なのか っていうまた別のカテゴリー
を組み合わせて見てるって感じ だと思います
そうですよねだから決済の次の 投資ができてみたいなじゃあ次の
プロダクトは有志かなみたいな そういうことが
そうですね
フィンテックの中で起きてます よね
っていう感じで考えてるっていう 感じです
なるほど大変大変勉強になりました いやでも全然はいでも
今日はすごく背景化された電車戦略 とビルデブのチームの話が聞けて
すごい元気になりました
背景化されてんのかなこれ
え
いやまあ自分の中では一定整理 がついてるんですけど
してると思いますねしてると思 えましたすごいすごいなと思いました
言語化できてその式図のイメージ が湧いたのでそれはもうすごい
なんかわかりやすい構造だなと思 った次第です
これやっぱりねb2b2cあるいはb2b ぐらいはなんか結構適用可能だ
と思うんですけどb2cはやっぱり 全然違う組織体を目指すだろう
なって思うことも多いんで
はい
なかなか一つの参考ぐらい
そうですねとはいえ2cも2bもハイブリッド にやらざるを得ないと思うんで
マネーフォーとかしかりはいそこ 中で多分修練していくんじゃない
かなって気はしますけどね
うんうん
確かに
いやマネーフォーとか組織でなんか あの複雑なマルチイシューを解消
する綺麗な構造をかけるかっていう と結構難そうだなって思います
けどね
大変です中はすごい大変そうやば そうですけど
そうですねなんかこうアメーバ みたいなこっちに経営があって
そこからウニョウニョって360度 に事業部が伸びてるみたいな
はい
でお互いは干渉しないみたいな なんかそんな感じになりそうな
気がする
あーそれはそうかもしんないですか ねサイバーとかもそうかもしれない
ですね
確かに
うん
そこをいかに軸を引くかっていう のは勝負なんですかねあれし
そうですねでもなんか僕はこれ 本当に4月ぐらいからかなり煮詰
めて考えてるテーマなんですけど こういうことやらないと授業スケ
ルしねえなっていうふうにちゃんと 気づいたというか
はいそうですねこれもそうなと思います
ですねやっていきたいなって思い ました
はいありがとうございます
はいじゃあ今回はこんなところで 山木さんに来ていただきました
今回ありがとうございました
ありがとうございました
[音楽]
