オープニングとゲスト紹介
こんにちは、ugo Robotics Radio。本日もよろしくお願いいたします。
ugo株式会社の遠藤です。
アシスタントの新木です。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
昨日なんですけど、僕の後輩から連絡が来て、
以前もポッドキャスト聞いてますって後輩がいたんですけど、
それとはまた別の後輩からポッドキャスト聞いてますって連絡が来てですね。
嬉しいですね。聞いてくれてるみたいですよ、これ。
最高です。応募していただいてますか?
リファラル?
リファラル。
それとこれがちょっと分からない。
別の話です。
内容がすごい面白いって言ってたんですけど、
それと、言ってたの印象的だったのが、サムネイル?
サムネイルがすごいキャッチーでいいですって。
YouTubeとかに載ってるあれですね。
どうしてあのデザインなの?
なんとなくちょっとレトロな、ポップな感じで。
ユーゴのデザインとちょっと違うじゃないですか。
ユーゴって結構白と黒とかグレーとか。
シックな、なんかテクノロジーっぽい感じがあえて外してみたっていう。
ノーAIで作ってます。
ギャップが面白いですね。
そういうところも皆さんには届いてるみたいな。
ありがたいですね。
引き続き。
今となってちょっと編集したいけど、もうできない。
引き続き頑張っていきましょう。
ということで、ということででもないんですけども、
本日のゲストをお招きしたいと思います。
本日は7月に発表させていただきましたが、
宿泊員の方をお招きしております。
本日のゲストは執行役員、チーフファイナンシャルオフィサーの中村健さんです。
よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。初めまして。
同僚2人のアイスブレーキを聞いてて、すごい楽しい思いをしていたところでした。
よろしくお願いします。
ありがとうございます。
健さんは7月に執行役員、チーフファイナンシャルオフィサーとして
社外に発表させていただきまして、
この度ご就任いただいたところでございますね。
ただ健さん自身は7月の前から
優吾には携わっていただいておりまして、
主に財務面、資金調達とか、
そういったところでご活躍をしていただいてきたと。
ありがとうございます。
こちらこそありがとうございます。
中村健氏のキャリア：SBIでのアナリスト・ベンチャーキャピタリスト時代
着任自体は3月からということで、頑張らせていただいております。
すでにもう数ヶ月いていただいているところでございまして、
今日はそういう意味では、資金調達ですとか、
財務面そのあたりのお話、そのあたりの視点からのお話を
いろいろとお伺いできるのかなと思っておりまして、楽しみにしております。
すっごい山ほど話したいことたくさんあるんですけど、
言っていいこと悪いことあると思うので、選びながら話を。
スタートアップの、ハードウェアスタートアップの資金面とか気になっている人、
多いとは思いますよね。
それはポッドキャストじゃなくて、飲みながら個別のほうがいいんじゃないでしょうかという。
電波に乗らないほうが。
ちょっとヒント的なところをね、拾っていただけたら。
でも実際っていう、なんか手触り感のあるお話みたいなところ、
どこまでがあれかわかんないですけど、今日いろいろとお伺いしたいなと思っております。
競技に例えるなら自転車とかね。
自転車。
自転車。
ああいう感じになるんじゃないかと思いますが。
なるほど、承知しました。
そのあたり、今どういうふうに優吾でご活躍されているのかというのは、
ちょっと中段、中盤のほうでですね、いろいろとお伺いさせていただきたいなと思ってまして、
まずは中村健さんの学生時代はどんなことを学ばれてきて、
社会に出られてどのようなご活躍をされていたのか、
そのあたりを、優吾と出会う前のところですね、
そのあたりをお伺いしたいんですけども、
言われてきますでしょうか。
はい、わかりました。
私のキャリアはもう、うちのCXOの皆さんと比べて全然もうちっぽけなものなんですけども、
もともとは、今はCFOとして優吾で仕事をさせていただいていますけれども、
一番最初の熱いキャリアはですね、
投資会社にいました。
うちの株主にもそこの投資会社入っているんですけれども、
SBIさんという投資会社にいて、
SBIには何年か仕事を楽しくさせていただいたんですけれども、
大体前半と後半にSBI時代は別れまして、
前半は上場会社の株のアナリストをやっていました。
担当先は大小、そうですね、20社から30社ぐらいあって、
インターネットとかゲームのセクターを担当していたので、
今のお所でいうと、合併前のヤフーさんとか、
あとはサイバーエージェントさんとか、
あとはそうですね、これも合併前のスクエアさんとかエニックスさんとか、
そういうインターネットとゲーム株のアナリストとして
させていただいたっていうのがSBIの前半ですかね。
後半はですね、投資部門に、いわゆるVCの部門に、
部門移動というか人事移動をいただいて、
それこそ今はCFOとして資金調達をするサイドですけれども、
そのSBIの後半の投資部門の間はベンチャーを発掘してきて、
投資をしてIPOまで持って行って、逆の仕事をしていたっていう。
知らなかった。
なので投資する側の気持ちはよくわかるというか、
こういうプロセスで、こういう障害が待ち構えていて、
こういう関門を通らないと投資のジャッジに至らないみたいなところは、
SBIさんで学ばせていただいたっていうかですね。
なるほど。SBIはその前半、後半含めて何年ぐらい経験されたんですかね。
通算5年ちょいぐらいですかね、6年弱ぐらいだと思いますね。
20代後半に入ったぐらいですかね。
あと一番繋がったのは、何でしょうね、
企業もやっぱり山あり谷ありじゃないですか。
調子のいいときはある意味で株の海水省のレポートって書きやすいところがあるんですけども、
例えば株価が加熱して本来の姿よりも上がってしまったように思える対象とか、
あるいは業績そのものが下降トレンドに入ってしまって、
どうしても海水省ができなくて、売り推奨のレポートを書かなきゃいけないようなときは、
やっぱり担当先に対してものすごい申し訳ない気持ちというか、
こんなにたくさん自分に話をしてIRをしてくれたのに、
自分はこの会社の株は売りだと市場に発表しなきゃいけないというですね。
その辺がアナリスト時代の頭の中の中立性と心の中の仲良くしてくださる皆さん、
お世話になっている皆さんに対する霊みたいなもので、
葛藤があったっていうのがアナリスト時代の思い出ですかね、一番の。
どうしても海水省ができなくて、売り推奨のレポートを書かなきゃいけないようなときは、
担当先に対してものすごい申し訳ない気持ちというか、
もちろん勝手に書いて勝手に市場に発表するってことはコンプライアンス上できなくて、
ちゃんとアナリストチームの中で発表をして、
みんなに納得を、あるいは投資部長にサインをもらった後に配信はするんですけれども。
20代の頃、そういうのは全部自分自身の判断で仕事はどんどん進められてきたんですか。
もちろん、特定会で書いてみる資料についてですね。
これはですね、話し始めると一晩経っちゃうんですよ。
でもぜひその辺りを伺いたいです。
まずやっぱり見るのは、ビジネスモデルですとか、
あるいはそのビジネスモデルが置かれている市場の配の大きさですとか、
あるいはこの会社に投資したいというのは、
中村さんがある程度のところまで調べて、社内でエスカレーションして、
承認を得てみたいな、そういう流れだったりする。
例えば創業者、CEOになったのを、
中村さんなりにはどういうところを見て、
あるいはその公問で言うと、スケさん、カクさんに当たる人の熱量の相和みたいなものが、
最も大事な要素だっていうのが、VCUを去るときにようやくわかったこと。
BSPLに投資するわけじゃなくて、
その人たちがこの会社をどういうふうに化けさせてくれるのかっていうところの、
パッションと弊社の言葉を借りると、やりきる力みたいなところが備わってるのかどうかっていうのは、
ただ、これって採用の面接とかと通ずるところがあるんですけど、
1時間1本勝負の面接を、
2回か3回か4回やってわかるかって言うと、
わかんないですよね。
採用の面接で言ったら。
そうですね。
例えば僕が担当してたゲーム会社であれば、ゲームやると、
これ売れそうだな売れなさそうだなってなんとなくわかるじゃないですか、それは物質的なもの。
やっぱり人のポテンシャルとか人のパッションとか、
その人の心の中って完全に覗けるものではなくて、
もう本当にシンパシーとか直感とか、
あ、この人ならいけそうだっていう。
本当にこれね、ロジックじゃないんですよね。
ベッドする。
それ感じるかどうか。
本当にベッドするって感じだね。
書ける。
例えば今、荒木翔子さんと遠藤まさきさんが目の前にいますけれども、
僕はこの人たちなら一緒にこの会社を化けさせることができるって感じますもんね。
嬉しい。
ちょっとそれだと後で聞こうと思ってました。
優吾どうですかみたいな。
そこだけリピートして聞こう。
何ですか、そういう、我々がっていう意味ではなく、
一般的に中村さんがこの人って思う、
それをもう少し言語化できるかどうかわかんないんですけど、
どういう。
何でしょうね。
やっぱり人っていろんなタイプがあるじゃないですか。
弊社のCEOの松井さんのように、
割と経営もテクノロジーもわかる人もいれば、
とにかくゴリゴリの営業マンの人もいれば、
とにかく人格者みたいな人もいれば、
いろんなタイプがあっていいと思うんですけど、
やっぱり自分が立ち上げた会社とか事業に対する、
ちょっと汚い言葉を使うと、ケツまくってるかどうかっていうところが、
すごい大事に見てたポイント。
覚悟とかそういうところですかね。
当然SBIって大きな会社なんで、
自分一人で投資の意思決定をできるわけでもなく、
案件会議を何回かやって、
最後北尾社長っていう長いプロセスがあるんですけど、
ただその中でデューデリジェンスとかをやりながら、
いつも思うことはこの人を応援したい。
だから僕はこの苦労をしてても、
ここの会社に上を説得して、
投資をするっていう強いパッションがないと、
なかなかVCで投資委員会を通すのは。
やっぱり投資って、そうは言うても、
百発百中ではないですし、
正直言うと一浪の打率もないぐらい、
10社投資したら1社成功すればいいみたいな、
打率1割みたいな話で。
基本的には、統計的には失敗することの方が多いんです。
だから投資委員会を通すときには、
かなりこの会社が失敗するんだったらどういうパターンだろうっていう、
そういうアプローチの方々と議論を通しながら、
このKPIが達成しなかった場合とか、
市場がそれほどこういうニーズがなかった場合とかっていう、
そこに対する説明みたいなものを、
投資候補先のパッショナブルな方と一緒に探りながら、
どうやったら通せるかっていうのを、
確認しながらやっていくプロセスが楽しかったです。
投資先の経営者も、
どちらかというと中村さんとも一体になっている。
そうです。
立場としては、投資する側と投資される側なんで、
そこはあいれない部分はあるけど、
でも気持ちの上ではやっぱりこの事業とか、
この会社をどうしたら大きくしていけるかみたいな、
そういう視点でバンソーされている。
バンソーするつもりでやるというのが私のスタイルでやってきました。
それはでも投資される側にとってもすごい心強いですよね。
ありがとうございます。
その投資する側にいらっしゃった中村さんが、
投資する側から投資される側へ：キャリアチェンジの背景
今、優吾では調達する側にいらっしゃるわけじゃないですか、
そこのキャリアチェンジのそこをちょっとお伺いしたいと思っていて、
どうして優吾にというか、
その前にもチェンジがあったのか。
そうですよね。ありがとうございます。
それはたぶん必ず聞かれるだろうな、昨日の夜、
消灯する時に思った。
事前に質問リストとか渡してない。
そうですよね。アジェンダがないので、
ぶっちゃけぶっちゃけのぶっつけで。
そのままを。
ぜひちょっと伺わせていただければと思うんですけど。
SBAで5,6年仕事をさせていただいて、
VCのベンチャーキャピタリストと、
ベンチャーキャピタリストのマネージャーとして、
仕事はすごい楽しかったんです。
投資させていただいた年先でIPOしたところもありますし、
エキサイティングで、ある意味で自由にやらせてもらっていて、
デスクワークもできますし、外回りもできますし、
ある意味で夜の世界の車高の場にも出る感じで、
とても楽しかった。
辞めることはそんなに想像してなかったんですけど、
ただ、VCのキャリアって、
要はベンチャーキャピタリストとして、
10年とか20年とか、
投資先を探して、
投資先を伴走しながらキャリアを歩んでいくキャリアと、
やっぱりもう一つあるんですよね。
VC出身者で、
多くのというか何割かの方がいらっしゃると思うんですけど、
要はベンチャーを発掘して育てる側から、
ベンチャーに入って、
それこそファイナンシャルのバックグラウンドがあるんで、
C4に転身するっていう方。
半々、統計取ったわけじゃないんでわからないんですけども、
VCを続ける方と事業会社に行かれて、
そういうCSO、あるいはCFO、COOにキャリアチェンジしていくっていう方が、
大体僕のイメージだと半々ぐらい。
そうなんです。
で、私も当時は、
まだ今の奥さんが彼女じゃなかった頃で、
この先、自分の生き様みたいなものを考えて、
VCとして、5年、10年、15年、20年って、
キャピタリストとしてのキャリアを分厚く最後まで続けるのか、
自分みたいな人間が入って資金調達だとか、
あるいは事業成長だとか、
あるいはエクイティストーリーの中でのIPOとかっていうのを、
その現場に入ってやってみる選択肢もあるんじゃないかなっていうのを、
30歳超えたあたりから、
ふと思い始めたんですよね。
VCは楽しかったんですけど、
皆さんもあるでしょう?
この仕事をずっと続けて、
次のステージが私には待ってるんじゃないか、
自分には待ってるんじゃないかみたいな。
どうですか、あらひさん。
ちょっと、まだ融合でやり残しまくってることがあるので。
僕は全職20数年いて、
やっぱ、この会社だけ知ってるだけでいいのかみたいなのは、
なんとなく自分の中には、
別にフラストレーションがあるとか、やりにくいとか嫌いだとか、
そういう話じゃなく、外の世界を見てみたいなっていうのは、
純粋に思ったっていう瞬間はありますね。
私も同じで、
投資先に、それぞれにCFOっていらっしゃるじゃないですか。
私はVCの担当者として、CFOの方々と向き合う。
事業成長を見守らせていただきながら、
その会社が売り上げとか利益がスケールして、IPOして、
CEO、CFO、あるいは社内の方々、
ハッピーになっていくっていう姿を、
何度か目の前で見てるんですよね。
あるじゃないですか、上場記念パートとかで。
僕はそのとき、ビールを飲みながら思うんです。
こっちにいたほうが楽しいのかもしれないみたいな。
なるほど、それは。
VCも面白いんだけども、
投資するサイドより投資されるサイドというか、
まさにアドベンチャーというか、ベンチャーってアドベンチャーなんですけど、
に飛び込んでも楽しそうだなって、
心の中でちょっと迷ってるときがあったんですよね。
そのときに、たまたま私のアナリスト時代の担当先で、
先ほどサイバーエージェントって言いましたけど、
サイバーエージェントで、
役員をやられてたナンバー2、ナンバー3だった方が、
サイバーエージェントをお辞めになる、
自分で会社を作って起業するということで、
退職のご挨拶みたいな形でご連絡をいただいたんですね。
私はそのときは当然SBIでVCの人間をやっていたので、
これは投資させていただくしかないなと。
新しく。
新しい作る会社。いわゆるシード機というか、創業機。
旧地の方なので、需要計画なんかを雑談ベースで話しながら。
私は投資させていただくための目的で通っていたんですけど、
ある日、もう投資はいいから、あなたがおいでよと。
そういうことですか。
くどかれたんですね。
面白い展開。
ありがたいお話をいただいて、迷わずにはいって、
10秒ぐらいで言って。
そういう形で、タイミングよくこのままVCでいいんだろうかって。
VCの方が大きくなってたら非常に怒られそうですけども、
VCも楽しくやらせていただきつつ、
次の自分のキャリアのステージみたいなものを考えているときに、
ちょうどそういうご本をいただいたんで。
じゃあもうそのタイミングで、
投資する側から調達する側っていう役割変化ですか。
そうですね。
だから社員2000人の会社から社員5人の会社。
社員5人の会社での経験とugoとの出会い
すごいですね、その変化も。
帰ったら一人管理でそういうことをやる人も誰もいないですんで、
請求書を入力するところから、
皆さんの経費を生産するところから、何もかも。
給与計算とか。
給与ペイロールも含めてですね、一人管理で。
5人の時代って、優吾の5人の時代でもまあまあですもんね。
新木さんが入ったときはもう何人?
私は社員で言うと3人とかだったんですよ。
他は業務委託だったので。
じゃあ近い間隔なんですよね。
肌さんとかが入ったぐらい。
ほぼ会社じゃ、法人じゃない?
じゃないですね、もうサークルです。
サークルみたいな。
全く同じことじゃない。
じゃあもう仕事しにきましたみたいな。
そうですね、なんか。
規定もないんで、朝から晩まで仕事できて。
熱量だけでいってる感じの。
あのときも大変なんですけど、今振り返ると、
なんか全然会社じゃないなって思う瞬間がいっぱいありますね。
優吾入って、そういう話をいろんな方から聞く、あのときはっていう。
あんまり僕、昔語りをする人って、正直そんなに得意じゃないかったんですけど、
優吾の話をする人って、みんなすごい楽しそうに話をするから、
結構聞き入ってしまうっていう、
本当に楽しい時代、大変は大変だったと思うんですけどね。
優吾にしろ、けんさんの最初の5人の会社にしろ、
すごくいい経験をされてたんだろうな。
楽しかったんですが、本当に大変でした。
大変でしたか、やっぱり。
やっぱりですね、もうSBIっていう大企業で、
ある意味で将来の給料みたいなものが約束された中で、
生ぬるく働いてた自分が、ふとこうバランスシートを見て、
うっ!って、詳しくは言いませんけども、
なかなかしびれる資金売りとかを経験しながら、
綱渡りを、もう綱渡り上手になりましたんで、
どんなに細い道もバランス取りながら、歩けるようになりましたみたいな。
優吾との出会いは、その後どういう形で出会われたんですか。
そうですね、少し話戻ってしまうんですが、
SBI、ソフトバンクインベストメントにいたときにですね、
同じくソフトバンクグループに、
ソフトバンクメディアマーケティングっていう、
SBMMってこっちは書くんですけども、
そこに、
メディアといえば。
ソフトバンクでメディアといえば。
親しい友達が1人、
あの会社にいましてですね、
あの方なんですが、
あの方とは誰でしょう。
取締役の、
はださんですね。
はだたくほが。
そのつながりで。
はい、そうなんです。
僕は当時は、
モバイルとか、携帯メディアとかの、
そのへんが、一番市場として伸びてる市場だったんですよね。
その中で、
1000球眼を持って、
いけてる先を探さなきゃいけないってときに、
彼はもう、
携帯王ですかね。
ご存じの通り、
まあ携帯のことは、
もう隅々まで、
縦から横からすべてを知っている人なので、
ここはどうとか、
ここは伸びそうなの?みたいなのは、
わりと熟知していて、
だから私はメモ帳片手に、
はだたくほのところに通って、
ビールを飲みながら、
大量にメモを取って、
なるほど。
そういう縁だったんですね。
年も近いんで、
友達になりやすかったっていうのも、
あると思いますけど、
ただその頃は、
お互いに、
夜の間飲みながら、
まさか20年後に同じ会社を経営してたのは、
そうです。
たしかに。
全く1ミリも想像してなくて、
おもしろ。
すごいですね、縁ですね。
そうなんです。
私も50代に入りましたけど、
最近よく思うのは、
やっぱり人の縁は、
大事にしなきゃいけないというか、
ほんとですね。
あとあとどういう出会いを持ってきてくれるか、わからない。
もうほんとに、
数学とかそういうので説明できなくて、
そうですね。
僕は、
2020年に、
羽田さんから、
融合の松井さんの紹介を受けてるんですけども、
その紹介がなければ、
たぶんこうして、
原木翔子さんと遠藤真嗣さんと話すことも、
たぶんなかったはずなんですよね。
だから、うんと前の出会いが、
別のきっかけを持ってくることが、
あるということなんですね。
だから、羽田さんには大変、今は、
僕と融合をつないでくれたことを感謝してるところなんですけども。
いや、それはこちらとしても感謝ですよね。
ほんとに。
いや、ほんとに、のたんなる飲みながら待ったんですけど。
なるほど。
まさか。
すごいな。
その羽田さんとのご縁がきっかけで、
融合に参画されて、
入社されて、
ugoでのCFOとしての役割とIPOへの展望
その間に、私はCFOを4社ぐらい挟みましたからね。
そうなんですね。
ベンチャーキャピタルを経由して、
CFOキャリアを、それこそ、
20年ぐらいCFOやってるんですけど、
一番成し遂げてないことを一言で言えと言われたら、
IPOなんですね。
IPOですか。
IPO責任者兼CFOとしてやってきてるんですけど、
いずれも上場会社とマージする形で、
株主にはグジットをご提供できては、
トラックレコードとしてそういうことできてるんですけど、
そのIPOっていうのはまだやってなくてですね。
私もCFO20年もやってると、
CFO仲間ってやっぱり周りにネットワークができてくるんですけど、
やっぱりIPOしていくCFOを見るとですね、
ちょっとジェラシーなの。
ジェラシーが。
クソー、俺もってなんかですね。
そうなんですか。
だから融合に、
4年ぐらい業務委託で会話させていただいて、
この度CFOっていうことなんですけど、
私が融合入ったからには、
IPOまで、
持っていきたい。
それが2030年だろうが40年だろうが50年だろうが。
これ私死んでるのかもしれませんけど。
これは一緒にやりたいですね。
やりたいですね。
本当そうですね。
一緒に金ならしたいですね。
マザーズじゃない、当初の金を。
カンカンカンカン。
みんなでも結構言ってますよね、社内でも。
金ならしたい。
ならしましょう。
ならしにいきましょう、みんなで。
すごい。
ちょっと人数制限があるね。
ならせるかどうかわかりませんが。
でもそういう思いでやっている社員は、
やっぱり社内に結構いるんで、
それはやっぱりケンさんに引っ張っていってもらいながら。
そうなんですね。
意外と皆さん、
なんだろうな、
例えば全社会議とかでは、
あんまりそういう話題とか質問とか、
そうですね。
はいとか言ってしないんですけど、
ちょっと下世話の話ですけど、
トイレで一緒に立っているときに、
ケンさん、うちのストックオプションって。
やっぱりみんな、
気になるんですね。
こういうの気にしてるのに。
そりゃあ、みんなそうだなって思いますよね。
大企業ではなくて、
ベンチャーを選ぶ人って、
やっぱりそこのリスクとリターンというか、
苦労対効果みたいなのを、
レバレッジをすごい求めている方が多くて、
ベンチャーは多分大企業より苦労しますと。
ただ、成功したときにレバレッジが効きますと。
大企業だと多分ストックオプションもらえたとしても、
跳ねてるオプションではなくて、
1倍とか2倍。
中にはね、
昨今噂の記憶車みたいに何十倍っていうのがありますけど、
そういうのは多分少なくて、
ベンチャーならではの苦労対効果のレバレッジみたいなものを、
ここでみなさんに体現してほしいなと。
その中心に自分がいるんで、
みなさんを幸せにするために頑張りますっていう、
そこの資本政策もちゃんと頭の中に入ってますんで、
大丈夫です。
聞いてる社員の方々ついてくださいって感じですね。
ついてきてもらいたい。
いやーね、頼もしいですね。
頼もしい、本当に心強い。
そうですね、原動力になりますね。
あと僕、社員と喋ってると、
ストックオプション系の話をしてると、
結構印象的だったのが、
IPOはゴールではなく通過点っていう捉え方をしてる社員が結構いて、
私こっち派ですね。
本当?
だから、それはそれですごく行動の活力にはなるんだけども、
本当にやりたいのはそこから先にさらに、
融合的に言うと社会実装を進めたいだとか、
価値ちゃんと提供したいんだよねっていう、
嬉しいですね。
嬉しいですね。
ストックオプションはある意味でIPOしたら、
行使できますっていう状態になるだけで、
別にいつ行使しても、
10年内に行使はしなきゃいけないんですけど、
その中で一番自分がいけてるタイミングで、
だからIPOをしても行使せずに、
もっと上がるタイミングを、
原木翔子さんが待っている。
待って待って待って。
また始まーつ。
そういう、なんていうんですかね、
カルチャーと一言言ってしまったのかもしれないですけど、
融合の社員って本当にそういう、
会社が好き、この仕事が好き。
いろいろ会社の遠藤さんもそうですけど、
経営してるとうまくいかないことだらけじゃないですか。
悩みまくりで。
悩みまくりじゃないですか。
先月決めたことを今月変えたりもして。
そういう、こういうとやる気になりますね。
そうですよね、嬉しいです。
あとは、融合のCFOをやってて、やっぱり難しさは、
ハードウェアという物質的なものを扱ってるんで、
先にキャッシュが出ていくモデルなんですよね。
特にモーターとかバッテリーとかそういう、
ロットで仕入れるものってあるじゃないですか。
それを仕入れた後に製造、生産して、
POCを重ねて、クライアントに納品をして、
その月末に研修して、その翌月末に請求額が入ってくるみたいな、
そこのキャッシュのアウトフローからインフローまでの
リードタイムも結構あるので、
金型とかもそうですよね。
そうですね、それは設備投資なんで、金型に億単位の投資をして、
製造原価がいくら下がって、その下がった分が積み上げて、
いくら、何台作ったら1億になるんだろうみたいな。
そうですよね。
そこのアクセルとブレーキを踏み間違えると、
ある意味で車みたいに事故っちゃうので、
そこが私がきちっと進んでいく方向、
この先には、こっちは赤だけど、こっちに青になりそうだから、
こっちから行ったほうが早いとか、
そういう経営のナビゲーターみたいなのが自分の役割かなとは思ってます。
あとは、普通のベンチャーって大体、
巡行速度になるまでにすごい時間がかかって、
赤字のベンチャーも多いと思うんですけど、
やっぱりその赤字の間に、きちっとエクイティとかデッドで、
ある意味でファイナンシャルに財政を持たせて、
事業がスケールするまでそれを続けて、
事業がスケールしたときに、事業がスケールするまでの間に、
金銭的なリスクを取ってくれた方々にリターンを返していくという、
この株式会社の素敵なプロセスを成し遂げなければいけないんで。
なるほど。
今やっぱり一番苦しんでるのは、アクセルとブレーキの調節ですよね。
PLが痛いから採用を止めなさいみたいな話だと、
次世代の売り上げを作ってくれる人を取れないとか、
そうすると自利品になっちゃうとか。
だからすごい僕は、コストの話とか経営会議でPLの話をするとか、
毎週そうですよね。
過去と今と、
現在地とちゃんと。
過去未来現在の財政とか損益状況を生々しく経営人にはレポートしてるんですけど、
大事にしてるのは、自分の感覚を押し付けるんではなくて、
正しい状態が知ってほしいんですけど、
みんなでアクセルコントロール、ブレーキコントロール、
あるいは2速から3速とか3速から4速みたいな、
回転数見ながらシフトチェンジをしてくるタイミングみたいなものを探っていきたいなって思うんですけど、
やっぱり何か話をしてるとき、そういうPLの話とかコストの話をしてるとき、
すごい僕ね、孤独を感じるんですよね、経営会議の中で。
一人ポツンとしてるんじゃないかなと。
感じさせてしまってるとしたら、僕にも責任があると思うんですけど。
多分世の中のCFOもみんなそうだと思います。
リアルはものすごい。中原さんは今こうだから、別にそれで何かやばいですよとかっていうメッセージじゃなく、
現在地をちゃんと把握した上で次のこと決めましょうと。空中戦にならずに。
だから数字でちゃんと示してくださっていて。
でもやっぱり現実を突きつけられるから、これあとどれくらいでどういうふうになるんだとか、
そのときまでにどういうふうになってなきゃいけないんだみたいなのを、
自分の問題として捉えるようになってくるんで結構。
これを何とかするのが経営です。
本当にそう思ってやってます。
心の中ではすごいポジティブなんですよ。
うちの会社はあるいはうちの仲間たちはきっとやってくれるはずだ、うまくいくはずだって心の中では当然前向きに思ってるんですけど、
頭の中はこいつらがやってくれなかったときのことを考えてなきゃいけないこの辛さなんですよね。
最悪の状態を想像して手を打っておかなきゃいけないっていうのがCFOの役割で一番難しいところで。
なので売上計画とかいろいろあるんですけど、これがいかなかったことをいつも考えてなきゃいけないっていうのが僕の辛い役割です。
みんな行かせようとしてるんですけど、行かなかったことを一人で考えてる人間がいるっていうのが、そこがこう警戒で孤独を感じるところではあるんですけど。
いやー、でもそのリアルをわかっていないと、ほんとみんな好き勝手やりますし、言いますしね、そういうなんかちゃんとバランスをとってくれるっていうのは絶対必要なんですよね。
基本的には、もう車で言うとアクセルべた踏みしたい人なんで。
そうなんです。大丈夫かなとかって思うんですけど。
それ以上レッドゾーン回すなよっていうぐらいに回したい人なんで。
正しい速度計をちゃんと示していただくっていうのが必要すぎて。
そこが自分の役割だと思ってるんですよ。そういう役割だと思って聞いてもらえると嬉しいなっていう。
わかりました。ありがとうございます。
ugoの挑戦と未来へのメッセージ
ちょっと締めに向かって。
先ほどIPOっていう話もあったと思うんですけど、これからもちろんこうしていくっていうのがあるとは思うんですけど、
未来を見据えたその視点の中と、あとはこれ聞いてくださってる方が採用っていうのを一つの目的にしているので、
聞いてくださってる方に向けての中村さんなりのメッセージみたいなのをですね、ちょっといただけるとありがたいなと思うんですけど。
はい。わかりました。ありがとうございます。
UGOっていう会社、私から見てというか客観的に見て、
例えばフィジカルAIとかそういうロボットの社会実装とかって、
基本的にフィジカルAIって僕、去年初めて聞いた言葉なんですけど、
要するに昨日までなかった市場なんですよね。
ただし市場が成長途上にあってロボットが今何でもかんでもやってくれるってことでもないですし、
フィジカルAIもどこで終わりなのかっていう終わりの見えない投資競争みたいなもの。
何億円かけたらフィジカルAIがロボットに実装されるのかって誰もわかってない。
うちの会社もそうだと思うんですけど、
予算ってあるじゃないですか、10億かければリターンが12億出るとか、
100億かければ200億出るとか、
それがわからないのがうちの会社の楽しいところであり苦しいところ。
これ裏返すと、誰もやったことないことをやっているので、
そして誰もわかってないことをやっているので、
やり切って何かを見たときに、
これが見えてくる景色なのかと。
面白そう。
カカオ山だと思ってたんだけど、エベレストに登ってたんだ、俺たちは。
この景色はすごいなみたいな。
そういうことにチャレンジしている会社なので、
ぜひ苦しいんですけど、チャレンジを自分自身も続けるのとともに、
社内の聞いてくださっている皆さんとも同じ夢を見て、
そしてこれを聞いてくださっているリスナーの方々で、
弊社の終わりのない、ゴールの見えないチャレンジに
ぜひジョインしていただける方がいたら、
ドアノックしていただければというふうに思う次第でございます。
ありがとうございます。
IPを資金調達っていう話からいろいろお話を伺ってたんですけども、
最後はやはり皆さんの思いがちゃんと実現できる会社であるっていうような
そんなメッセージをいただけたのかなと。
あとは一言で言うと、
あやきさんも遠藤さんもそうだと思うんですけど、
楽しいじゃないですか、一言で表すと。
楽しいです。
エキサイティングだし。
毎日同じ仕事ってないじゃないですか。
基本的にグルグルグルグル違う仕事だし。
そうですね。
そうやって一緒に楽しんでいただけるような方が来てほしいですよね。
そうですね。
今日は本当にたくさんのお話を伺わせていただきましてありがとうございました。
こちらこそ楽しかったです。
IPを通過点としてまだまだ成長していこうという会社ですので、
皆さん聞いてくださっている方はぜひ
興味を持っていただけると嬉しいです。
本日のゲストは執行役員、チーフファイナンシャルオフィサーの中村健さんです。
どうもありがとうございました。
ありがとうございました。