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多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所
この番組は、株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠が、最速・最短で年賞30億、店舗数30兆を実現する実証されたノウハウをコンセプトに、
奴隷分け制度構築、FC本部立ち上げ、建て直し、人事評価制度の整備など、飲食店、生誕院、美容院などの
様々な店舗ビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話する番組です。
こんにちは、パーソナリティの田村陽太です。
配信第5回目となりました。本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠さんです。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
はい、髙木さん、今日のご質問なんですけれども、
ポストコロナ時代に店舗ビジネスが発展していくための条件とはという質問なんですけれども、教えてください。
まずこのポストコロナ時代っていうのが、何を指すのかっていうのを考えていかなきゃいけないですよね。
ほうほうほう。難しい質問ですね。
おそらくコロナっていう問題は誰も予期できなかった問題じゃないですか。
そうですね。
これそもそも確か2019年の末ぐらいに中国の一部で騒いでて、
そうですね。
我々からしたらもうめちゃくちゃ遠い世界の話。
はい。
2020年ぐらい入って、船でコロナが発生しましたよね。
はいはい。
日本にも近づいてきたぞみたいな空気があったけど、
あの時も完全に一言だったわけですよ。
はいはい。
あれは確か2月とかぐらいだったと思うんですよね。
年明けででしたね、あれは。
でもそれがあっという間に3月とかになったら大事になってきて、
私、フランチャイズショーでセミナーの予定があったんですけど、
中止になったんですよね。
4月になったら緊急事態宣言が出て、経済活動停止みたいな事態になったわけですよ。
こんな予期できないことが起きたわけですよ。
だけど、こういう環境変化の速度が速くなってるっていうのは、
ずいぶん前から言われてたんですよね。
ほうほうほう。
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っていうのは情報化が進んでいたりだとか、グローバル化とかが進んでいて、
結局海外で何か起きたことが全世界に影響を及ぼすような事態になってきてるじゃないですか。
そうですね。
それを最も分かりやすく示したのが多分コロナだと思うんですよ。
なるほど。
だからコロナって感染症の問題っていうのはまだ特殊な問題なのかもしれないですけど、
情報化とかグローバル化が進んでいく中で、
そういったものが引き起こした急激な環境変化の、僕は一つだと思うんですよね。
だからそう考えると、今後もこういう環境変化はきっと起きるよと。
だから例えばなんですけど、コロナ発生したちょっと後ぐらいに、
なんかGoogleで障害が起きて、
Gmailが一時的に使えなくなったとか、
こんな問題があったわけですよ。
でもあれをちょっと考えたんですよね。
ある時、Googleとかっていうサービスが使えなくなったら、
どうなるんだろうなとか。
でもこれって起き得るじゃないですか。
一つの企業ですから。
何かエラーが起きたりするってことは。
そしたらまたとんでもない環境変化って起きるわけですよ。
そういったこと以外にも今って世界的に見てもいろんな、
拡大するような問題ってあるわけじゃないですか。
気候変動の問題だとか。
そういったものが何か起きたときに、
だからそのポストコロナ時代っていうのは、
企業は存続しなきゃいけない。
結構こう、ある種無理ゲーですよね、経営者から見たら。
そういう時代に立たされてる。
そういう時代に立たされてる。
急激な環境変化を乗り越えるために、
その店舗ビジネスがどうあるべきかってことを考えていく必要がある。
そうですよね。
例えばその店舗ビジネスやってる企業さんが、
急激な環境変化に対して予測しなきゃダメじゃないですか。
予測するために何か重要なことって何かあるんですか。
予測するために何か重要なことって何かあるんですか。
これまず前提条件に行くと、予測はできないわけですよ。
っていうのはコロナ予測しろって言ったら、それこそ無理じゃないですか。
だからおそらく何か起きることを想定して準備をしたとしても、
それ上回ってくると思うんですよね。
それが急激な環境変化なわけですよ。
予測じゃないんですね。
だから予測はできないわけですよ。
予測を超えて何か変化が起きてきたときに、
だけど対応できるようにしていかなければいけない。
限界は当然あるわけですよ。
だけどやっぱりそういった変化が起きたときに、
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ダメな会社、苦しい会社、
そういった変化が起きたときに、
やっぱりそういった変化が起きたときに、
そういった変化が起きたときに、
ダメな会社、苦しい会社が出てきても、
やっぱり少しでも長く生き延びれる。
そういった体制を整えていくってことが大事じゃないですか。
そうですね。
そのためにどうするか。
こういったところを考えておくっていうのが、
今後の店舗ビジネス、オイトナム企業っていうのは求められている。
なるほど。
タクさんちょっと一つ質問なんですけど、
例えば店舗ビジネスをやっている飲食店とか、
生骨院さんとか、
店舗をいっぱい増やしていくことによって売上が上げていたじゃないですか。
やっぱり店舗を構えていることによってお客さんが来なくなるっていうのは、
ポストコロナで目の当たりにしたじゃないですか。
そういう中でどうやって店舗ビジネスを展開していくかっていう、
何が重要かって教えてもらってもいいですか。
これすごい難しい問題なんですけど、
まず今回のコロナで表面化した問題っていうのは、
店舗ビジネスが高固定費、
多くの固定費を抱えるビジネスモデルってあるってことだと思うんですね。
っていうのは、いいリッチを抑えていると、
当然その家賃も高いですし、
そこに人員も配置しておかなければいけないじゃないですか。
そうですね。
どんなに売上がなくたって、
例えばその飲食店だとしたら、
100席ある飲食店だと、
お客さんが来るか来ないかわからなくても、
最低人員として何人か置いておかなきゃいけないわけですよ。
忙しくなるかもしれないしね。
そうじゃないですか。
そういう固定費がものすごい高い、大きいビジネスなんですよね。
で、コロナでいきなり売上がゼロになった。
けれどもその固定費は減らせないわけですよ、急に。
そうですよね。
そこがすごく難しいポイントですよね。
そこがやっぱり大変なところなんですね。
何かおビジネスやってる企業さんの。
でもやっぱりそこのあり方も考えていかなきゃいけないと思うんですよ。
今までは人手不足っていう問題もあったわけじゃないですか。
だから正社員を確保して、
物件もいい物件を抑えて、
高い家賃を払って、
たくさんのお客さんを回すみたいなモデルだったわけですよ。
だからそれはやっぱり固定費大きく絶対になってしまうんで。
環境変化には弱いですよね。
そうですね。
売上がなくてもやっぱり出てきますよね、経費として。
そうそう。
だから例えばその立地条件が悪くて、
安い家賃の物件でも売上を作れるような、
例えばビジネスモデルを構築していくとかですね。
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例えば、
家賃は安くて物件も悪いと。
だけどウェブの広告とかで集客ができるってなったら、
これは環境変化に強いわけですよ。
何でかって言ったらコロナが起きて、
じゃあもうお客さんが来れそうにないって言ったら、
家賃は減らせないですけど、少ないわけじゃないですか。
そうですね。
ウェブ集客っていうのはすぐやめられますから、
駅の一等値の抑えてる店舗に比べたら環境変化に強いわけですよ。
例えばそういうビジネスモデルを組んでいくだとか、
雇用について言っても、
正社員を抱えていくっていうよりは、
例えば正社員を最小限にしてパートアルバイトを多く使うような
ビジネスモデルにしたりだとか、
それこそ前ご紹介したような、
従業員としてではなく、
一経営者としてのパートナーとしての関係を構築しようということで、
一定の経営責任を相手にもってもらう。
そんな考え方もありますよね。
いかに抱えないというか、
ちゃんと固定費を減らしていくっていうか。
そうです。固定費をどうやって減らしていくのか。
それに固定費だけではないですけど、
さっきのお話もありましたけど、
収入の柱も増やしていかなきゃいけないですよね。
そうですよね。
何か発生したときに、
できる限り影響を受けないようにする。
そういうのが一番大事ですよね。
そういうのが一番大事ですよね。
そういうのが一番大事ですよね。
マクドナルドさんが今は業績向上だと。
あれはEat In以外に
テイクアウトとドライブスルーを持っていて、
それぞれの売上が増えたり、
それを追加していくというか、
それを追加していくというか、
それが一番大きな影響を受けないといけない。
それが一番大きな影響を受けないといけない。
それぞれの売上割合が相当あるわけですよ。
しかも完成度も高いわけですよ。
だからコロナが起きてお客さんが来れなくなって、
Eat Inは厳しくなったけど、
テイクアウトとドライブスルーが、
需要も伸びたってこともありますけどね。
売上が確保できたわけじゃないですか。
そうですね。
マクドナルドさんもコロナを見据えてそんなことしてたわけじゃないと思うんですよね。
ただ、複数の収入の柱を高いレベルで揃えてたっていうところが強み。
例えばドライブスルーの売上が5%しかないとかだったら、
これはとてもじゃないですけど、
収入の柱にならないわけですよ。
それなりに一定規模の完成度まで上がってきてたわけじゃないですか。
あれなんかすごい参考になりますよね。
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例えば二毛作とかってあるじゃないですか。
ありますね。
昼はカフェやって、夜は飲み屋になる。
こんなんも強いですよね。
飲食店に置き換えてみるとそういうところもやっぱり収入源を2つに分けていくっていうかね。
だから環境変化で全部の足が折れてしまうかもしれないんですけど、
飲み需要しかなければ折れてしまうところが、
カフェだったら持つかもしれないじゃないですか。
そうですね。
でもそんな収入源を多様化していくことも大事ですよね。
そうですね。
なるほど。
例えば2つの収入源というか複数の収入源を作っていくっていうのはすごい大事っていう話なんですけど、
初めての企業さんってそこまでどうやったら収入源を作っていくかって、
なかなか考えると難しいじゃないですか。
まず具体的にどういうところから始めたらそういう収入源を作っていくかっていうのは
どういう収入源を複数確保できるみたいな考えに至れますかね。
コツみたいなのあるんですかね。
難しい質問ですよね。
すごい気になるところなんですよ。
でも今までも複数の収入の柱を持つっていう考えっていうのは、
割とオーソドックスな考えなわけですよ。
ただ従来の複数の収入源を持つっていう考え方っていうのは、
店舗ビジネスでいうと3店舗、例えば持ってるとしたら、
3店舗をそれぞれ1店舗ずつ違うのをやろうみたいな、
そういう考え方だったんですよ。
だけど今の時代っていうのは、
当然3店舗だったら3店舗でそれぞれ別の事業をやったほうが関係下に強いんですけど、
その1店舗の中でも複数の収入の柱を持っていたほうが望ましいわけですよ。
なるほど。
これはやっぱりその人がどういったことをできるか、経営者がですね。
変わってくると思うんですよね、何ができるかっていうのは。
経営者強みっていうか。
そうですね。
ただそういう観点を持ってなきゃいけないってことですよね。
そこの1店舗の中でも違う収入の柱を作る。
私に関わっている会社で言うと、例えばコーヒー屋さんがあるんですけど、
そこはまずコーヒーのイートインがあるじゃないですか。
コーヒー豆の通販もやってるんですよ。
あとはコーヒー教室をやっている。
これは全部収入の柱っていうのが、
収入の顧客の利用用途とか顧客層が変わるわけですから、
ただのコーヒーのイートイン、
強いじゃないですか。
だからそれも、
どうやったら収入を複数作れるかっていう観点で、
頑張ってそういう体制を作ってるわけですよね。
そういった考えを前提として持つことが大事な時代ですね。
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経営者自身がそういうのを複数考える、
すでに考え続けているのが大事なんですね。
はい。
たくさん最後に何か、この質問に対して何か言いたいこと、まとめをお願いします。
今お話ししたのは、固定費を減らすっていうことと、
複数の収入の柱を持つっていうことがありましたけど、
あともう一つお伝えするとすると、
資金的な余裕を持っておくってことだと思うんですよ。
例えば、
店舗ビジネスって、
投資をして、
それを何年かかけて回収するモデルなわけですよ。
これまでっていうのは、やっぱり店舗拡大しないと、
会社が成長しないっていうんで、
展開の速度が結構早くて、
みんなお金たくさん借りて、
出店して、
店舗を作って、
財務基盤って、店舗展開してる会社って結構ないんですよね。
でも今は何か起きたときに、
結局最も強いのは、
それに耐えうる、
財務基盤を持っていることじゃないですか。
財務基盤というと、お金が出ていかない仕組みってことですか?
お金をたくさん持ってるってことですね。
赤字になっても耐えられる、
財務基盤を持っていかない仕組みってことです。
店舗の展開スピードも、
考えなきゃいけないですし、
それこそ他人のお金を活用する、
フランチャイズシステムの活用とか、
独立者の資金を使う、
のれんわけとか、
そういったものをうまく使いながら、
会社の、
資金を持っていかない仕組みを、
持っていかない仕組みを、
持っていかない仕組みを、
持っていかない仕組みを、
持っていかない仕組みを、
持っていかない仕組みを、
資金の蓄えを増やしていく。
だから、店舗展開を進めていくということが、
大切ですよね。
そういったところも含めて、
今後の進め方を考えてもらえるといいのかな、
と思います。
なるほど。
ありがとうございます。
ポストコロナ後の店舗ビジネスが発展し、
いくための条件。
今日は大事なお話、ありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
高木さん、それではありがとうございました。
