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この番組は、中小小売企業の取締役経験のある2人が、そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に、役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク124回目です。よろしくお願いします。
ゲスト紹介と組織の壁問題提起
今日はゲスト会です。株式会社ギブ&グロウを代表取締役の河沢さんにお越しいただきました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
河沢さん、お久しぶりです。
お久しぶりです。ありがとうございます。
あれ、以前、結構前ですよね。
前回出ていただいたの、1年前ぐらいですかね。
そうだと思いますね。1年前ぐらいですかね。
そこから僕が年始に飲みに行かせていただいて、最近もちょっとご連絡させていただいて、相談させてもらってっていう感じ。
なので、ちょこちょこお話させていただいてるなっていう、そんな感覚でした。
はい、そうですね。
僕最近、展示会とかセミナーとかも結構検討してる中で、業界の繋がりがあるというか、コマースサミットを検討してたら、
河沢さんがアドバイザリーボードメンバーみたいな感じで名前があったので、心強く勝手に感じてました。
ありがとうございます。
はい、ぜひご検討くださいっていう。
僕は別に売る側じゃないんですけど、売る側というか、主催ではないんですけど、はい。
今日はですね、組織の壁とかそういうお話ができればと思ってるんですけど、
川添氏のキャリアと組織の壁への問題意識
ちょっとまだ河沢さんのことを知らない人のために、改めてこれまでのキャリアだったりとか、自己紹介お願いしてもいいですか?
はい、改めまして河沢隆と申します。
ちょっと今、これ大事じゃないですか。
自己紹介として、自分自身のことをですね、感受性を解き放ち、ワクワクを作り出している人間ですということで、そういった生き方をしている人間でございます。
これまでのキャリアとしては、今は株式会社Give&Growという会社も、これは今年立ち上げて、チームビルディングとか人材育成みたいなところをやっていきたいなっていうところで、
まず第一弾というか、ポドキャスト番組をスタートしております。
もう一つやっているのが、エヴァン合同会社という会社で、これはもうすぐ10年になるんですけれども、
こっちは、いわゆるブランド側、小売事業者とかブランドとかメーカー側の、いわゆるB2C事業をやっている企業向けの支援と、
あとは、ECとかDX系のツールベンダーとか広告代理店、製作会社、この支援側の支援というところの両方をやっています。
B2C側の方はかなり深く、コンサルと言って終わりというよりは、意思決定とかも一緒にやったりとか、
あとは、どうやったらできるかっていうところまで落とし込んでいったりとか、あとは経営の方と状況を報告したり、こういう投資しましょうとか、
そういうのをチームと一緒に決めていく形で、割と深く深く入ってやっております。
これまでのキャリアは、一番長いキャリアでと、メガネスーパーって会社10年ぐらいいまして、
そこでECとかデジタルマーケティング、オムニチャンネル、情報システム部門の部門長をやらせてもらって、
最初はECの部門をやらせてもらって、オムニチャンネルとかに広がって、
司行役員になって、上司の責任者もやって、取締役をやるっていう、そういう、いわゆる部門長から役員までやらせていただいたっていうところ。
あとはその1個前は、RQ系のアパレルのブランドにいまして、その時も担当者から部門長みたいなところをやってきてるんで、
大体キャリアとしては、29歳の自分は担当者だったんですけど、そこからいきなり部門長になって、
約10年ぐらいで役員ぐらいまでを経験させていただいてる、そんなキャリアを歩んでます。
事業側の支援されているのはイメージあったんですけど、直近今年立ち上げられた会社で組織の支援だったりとかをされてるんですね。
マイインターン、事業と組織を前に進めるために今私にできること、というポッドキャストを始められたと思うんですけど、これ私も聞かせていただいてますが、
この組織の壁についてお話しされようと思ったきっかけって何なんだろうとか気になってました。
それは私自身、最後の転職したところとか、実際支援に入っているところもそうなんですけれども、
やはりすごい組織の壁を感じる、それによって結構僕精神的にも食らいやすい側なんで、ちょっと睡眠障害になったりとかする経験がありました。
それ自体正直言うと不毛だなっていう気持ちがありつつも、僕自身は2010年ぐらいから実店舗の企業でEC担当者をやってきて、
よく店舗とECが喧嘩をするじゃないですか、なかなか理解してもらえないとか、そういうのってもうないんですよねっていう方って結構いらっしゃるんですけど、
いやいやいや、そんなのめちゃくちゃあるからと。だから僕が、これはもうずっと言ってることなんですけど、
さらに今だとAIが出てきて、要はもうツールの環境としては、あとはどうぞやってくださいっていう状況なのに皆さんができない、
実行ができない。これは実行ができないリソースとか知見がない。それすらもうAIによって解決をされてきてると。
だからリソース部分はなんとかなるじゃないですか。ただ、より交渉しなきゃいけないとか、他の部門を巻き込んでやらなきゃいけないってことが進まない。
これは残念ながらツールの問題ではなくて、人間の問題なんで。これがもう10年以上、僕が最前線で本当にガチでやってる2010年から2020年までの手前ぐらいの状況から、
今を見た時に、僕からすると全然変わってないなと。さらにむしろ酷くなってる。だからこれはちょっとまずいなというか、
このままいくと、もう本当にテクノロジーだけどんどん発展していって、それを採用できない日本。それが小売りとしては、ECだけの話じゃなくて、
特に小売りに関してはデジタル使える範囲っていうのが広いんで、これはやべえなということで、ちょっとそういうところに目を向けましょうよっていう感じでスタートした。
組織の壁が発生するメカニズム
確かに任務は伺っていて、ストアレコードっていう小売り業向けのサースを提供している中で、商品部の方とEC事業部の方またいで、
商品マスターはここからここまでは商品部の方がやって、ここからここまではECの方がやるみたいな形で、部をまたがった瞬間にものすごくこの連携速度が落ちるというか、
商品マスター全部くださいって言っても、ここからここまでは商品部がやっててよくわかんなくて、ここからここはEC事業部だから、
全体のこの流れを理解して、このデータを共有すれば問題なく機関システムの商品データとストアレコードの商品データが合うみたいなのが、
そこの会話すら結構難しいなっていうのを何社か経験したので、今の話そうですね、思い出してすごい組織の壁大きそうだなっていうのを改めて思いました。
まさに樋口さんが話されている話は、エージェンティックコマースの領域でも今すごく話題というか、
エージェンティックコマースをやる上では、もう製品の情報ってめちゃくちゃ大事だよね。
いわゆるスペックだけじゃなくて、文脈の情報とか足さないといけないように、構造化データ作らなきゃいけないように。
ECに関しては構造化データだけじゃなくて、人間が理解できるデータも必要なんで、見せ方も必要です。
ただその大元って誰が作るんですかっていうことに対して、正直言うと誰かが作れる状況じゃないというか、
いわゆる上流は本当はAMDとか企画者が作ればいいんですけど、
そっちで使ういわゆる商品マスターの役割とEC側で使う商品マスターの役割も違うし、
これを統合的にその先にお客がいてその手前にAIがいるとすると、
AIに対してどういうデータを提供すればいいですかっていうのを、
これって総合的に考える人がいないとダメなんで、この話がなかなか進まないっていう。
商品マスターだけを取ってもそういう話がよくあると。
確かにめちゃホットですね。
壁ってどういう時に生まれるんですかね?
壁は組織構造で生まれたりするケースとか、組織構造っていうのは僕、力学的なものにも近いと思うんですけど、
僕は実店舗系の企業で結構やってきてるんで、実店舗系の企業ってECカリスでみんな出てくるじゃないですか。
アパレルでいくと20%ぐらいですねとか、高いところだと40%ですね。
でも6割お店ですよってなったら、どっちがパワーバランス強いですかってなると、
6割が強いですね。
役員とかも社長とかもなんだったらそっちから上がってる方がいらっしゃるってことは、
どうしてもそっちの方がパワーバランス的には強くなってしまう。
じゃあ新しく出てきたEC、
ECの中でも自社ECってECの売り上げの中で4割ぐらいとか、
全体の売り上げで見た時に、スーパーから多くて10割あったらすごいですねっていう世界観で、
10割の特に自社ECがより連携をしていきたいですねとか言っても、
10割のやつ何売ってるのってことになっちゃう。
ここはまず力学がすごく働いてる状況であって、
それに対して不利益をこむるなって思った瞬間に、
壁みたいなものがボコンと出てきてしまう。
だからこれは店舗とECってよくありますよね。
他にはECとマーケが一体になってたとしても、
マーケと上質があんまり合わないんです。
上質ってやっぱり守りというか、
堅牢性であるとか可用性とかセキュリティとか考えなきゃいけない。
だけどデジタルとかマーケは攻めなきゃいけない。
で、この間も話しましたけど、
機関システムのデータをビッグクエリに全部置きましょうみたいな。
って言ったらやっぱりマーケサイドはそれがないと
次の展開できないですと。
だけど上質からすると、いやそれやってどうなんのみたいな。
めちゃくちゃが費用かかるけどとか、
他の優先順位あるんだけどみたいな。
で、攻撃されてる感じがするとか、
俺らがやろうとしてることを否定されてる感じがするみたいな。
そういう不利益をこむると壁みたいなものが、
いわゆるそれって認識の問題なんですけど、
あれ、なんか俺らのこと分かってくれてなくね?みたいな。
これが仮に今回聞いてらっしゃる方がEC側の人だとすると、
EC側の人たちが相手をちょっと遠く感じる。
そこに壁が間ができる。
こっち側の認識と相手側の認識もあるんで、
同じ壁ではないはずなんです。
俺が見てる壁と相手が見てる壁は違う。
だからこれは実は相手側はそんなに別にそんなこと思ってない。
偏前に議論してるだけですけど、みたいなことを思ってたとしても、
EC側の人たちが遠慮したりする。
なんか言っても絶対これ叶わないだろうかって思ったりする。
特にEC側の人たちが感じてしまうこの壁みたいなものの方が、
今は実は厄介なんじゃないかなみたいなのは感じてます。
構造の全体の組織構造の問題もあれば、認識の問題もあるよっていう。
壁を乗り越えるためのアプローチ
はいはい。
なるほどな。
全体目指してるものは本当は一緒のはずなんだけど、
それぞれのKPIが別々になっちゃってるから、
それを追う上で衝突がなんか起こっちゃうみたいなのは正直あるあるですよね。
そうですね。
僕がたまたまですけど、メガネスーパーという会社とか、
その前のマルキュー系の会社は再生という局面にあって、
Pファンドも入ってたんで、
例えば赤字から黒字にしようとか、利益を上げようとか、
そのために営業利益を出そうとか、
Eビッタを出そうみたいな。
それのためにはあらりが必要だぞみたいな。
だからこれは、もちろん顧客に対して誠実に対応した上で、
利益をもらおうってこともそうなんですけれども、
利益が増えることが前代よねっていうカルチャーだったり、
そのためにはスピードが大事だよねとかっていう、
すぐ決めようとか、すぐ行動しようみたいな、
そういうカルチャーが浸透してる会社だと、
よく判断基準が明確なので、
じゃあさっきのお互いの、
俺の不利益こうかもしれないみたいなこと言っても、
どっちの言い分が利益に拒絶するかなみたいな、
って考えたら、じゃあそうだねっていうふうに合意しやすいんですけど。
意外とそういう会社さんが少ないなっていうのは、
僕は、自分が実体験でそこの中心でやってたときと、
やっぱ他の会社をいろいろ関わらせていただいてたときに、
全然違うもんだ。
同じ小売りだったとしたり、
同じアパレルだったとしても、
全然違うなっていうのは感じてます。
これなんか結構みんな聞いてる人、
そうだよなと思って聞いてるんだと思うんですけど、
確かに壁を突破するとか、
そもそも壁を作らないとかって、
この上で重要なことっていうか、
何をすればいいんだろうっていうのを聞きたいです。
僕はですね、さっきお話しした中で、
EC側とかデジタル側、マーケ側とか、
当事者側が壁だと感じてしまう。
これは解消ができると思ってるんですね。
まずは自分たちが思ってないですかってことは、
それを見た方がいいですね。
あとは、僕は壁を乗り越えるとか、
壁を壊すっていう感覚よりも、
壁をすり抜けたりとか、
あれ?壁ってありましたっけ?みたいな。
え?みたいな。
それぐらいのテンションの方がいいなと思ってるんですね。
なんで、これは実際にやっていくには難しい。
難しいというかですね、結構総合的なスキルが必要だと思ってるんで、
ポッドキャストの中でも、いわゆるポータブルスキルが大事だよねとか、
マインドセット大事だよねって話を。
さっきの僕が言ってるのってマインドセットに近いですけど、
伝え方とか、要はこっちが言いたいことを言うんじゃなくて、
相手が理解する言い方をするとか、
相手の利益って何だろうだとか。
これ同じ真似できるわけではないんですけど、
まさにさっきの2社ですね。
マルキュー系の時もねがいスーパーの時も。
部門長なんで、ある程度決済権あるじゃないですか。
例えば店舗側、ブランド側の観測、デジタルの観測みたいなものは、
ブランドでやるっていう風になってたんですけど、
いや、全然俺らでやるよみたいな。
もう仕事受けちゃう。
もう全部統合するから、大丈夫、大丈夫みたいな。
こっちがよしやんやるからさみたいな。
で、これは向こうからすると面倒くさい仕事なんで、
こっちにやってほしいわけですよ。
普通だと最初にこっちがガードかけて、
これ受けたらな、仕事増えるしな、みたいな。
考えちゃうじゃないですか。
だけど、僕はあなたのブランド上げたいよってことを示さなきゃいけないんで、
だしこっちはプロだっていうことを示さなきゃいけないんで、
それはもらいましょうというので、
もちろんその時に実際にやってる手を動かすチームのメンバーには
どうやってやるかみたいなのは、
打ち合わせをしたりとか合意形成しなきゃいけないんですけど、
あえて先にこっちに。
オンウォールっていったらすごく角が立ちますけれども、
そのブランドのために良くすることで、
こっちもプロとして発揮ができるんだったら、
どんどんこっちに主役してしまう。
そうすると防止をしやすくなるというか、
カードが切りやすくなる。
これはビジネスっぽい話ですけど、
先にコクを積むというか、オンウォールというか。
信頼をされるのって結構前提条件として大事ですよね。
こっちの要求を飲んでもらうことが最初ではなくて、
相手の要求を先に飲むというか、
相手のプラスを先に作った上で、
信頼を作ってやるっていうのは、
これは僕がやってきてもそうなんですけど、
以前、昔テレビで見た時にアフリカに行ってらっしゃる方が
そういうムーブをされてて、
同じようなことを言われてて、
別に世界共通なんだなって思いました。
いわゆる心理的に言うと返礼の作用みたいな。
もらうと返したくなる。
これは信頼してもらうっていうのが非常にポイントだと思って。
極端に言うと、その信頼をしてもらうってことが
壁をすり抜けられる要素なんであれば、
僕はもうその信頼を獲得することにしか
コミットしないんですよ。
余計なこと考えない。
この人どうやって信頼してくれるかなってことばっかり考える。
それがいわゆるコミュニケーションみたいなもので、
コミュニケーションの頻度とか量なんであれば、
コミュニケーションを取り入れます。
打ち合わせもするし、
ちょっと飲みに行きましょうとか、
そういう話もしながら、
とにかく知るみたいな。
だからその人を知るってことはすごく大事かなと思って。
あとはキーパーソンを特定するとか、
構造的な課題への現場からのアプローチ
この人をある意味くどき落とせば、
それが解除されるんであれば、
その人に対してとにかくコミットするみたいな。
コミュニケーション量はめっちゃ大事そうですね。
っていうのを支援する側で入ると思うのが、
やっぱり支援する側で入ると、
どっかの部署からの依頼でお金をいただいて、
その部署の予算でやっているんで、
組織の壁に巻き込まれちゃうじゃないですけど、
EC事業側の支援をやっていると、
EC事業側のコンサルだよねみたいな感じで、
壁を感じること確かにあるなと思ってました。
一方で横断プロジェクトみたいなの結構あるというか、
ストアレコードの導入ってなると、
商品部の方と間掛けの方と意思の方と、
こういうことを入れていきましょうっていう感じでなって、
コミュニケーション量がどんどん他の部署の方とやっていくと、
打ち解けていくというか、
じゃあこういう目的のため、こういう意思決定のために
ストアレコードを入れて、
こういうジャッジできるようにしましょうっていうのをやっていくと、
雪解けされる感覚は、
こっちが勝手に感じてた部分も含めて、
解ける部分があるなっていうのは思うので、
コミュニケーションの量と共通の目標、
共通のツールみたいなところで、
一致団結できるといいのかなっていうのは、
自分の経験も含めても思いましたね。
さっき組織の壁の話、構造的な問題と認識の話とあったかなと思ってて、
認識側のところは、
こちらのスタンスとかマインド次第で工夫で何とかなるのかなと思って、
構造の部分ってやっぱり難しいかなと思ってて、
この辺ってどうしたらいいんですかね。
構造はそう簡単に変わらないってことが、
これは僕も重々理解していて、
これは社長が変わっても変わらない会社は変わらないです。
なので、いわゆるトップダウンって大事だよねってこと、
DXによってトップダウンって大事だねとか、
まさにAIのAXもトップダウンしてる企業が、
どんどん今AI導入進めてるんですけど、
その現場サイドでできることっていうものは、
さっきのキーパーソン理解みたいなところなんですけど、
結局この部分の発言力でかいってことは、
この部門の例えばトップなのが、
その人の発言力がでかいです。
じゃあその人信じてる人って誰でしょうみたいな、
いわゆるキーパーソンマップに近い、
理解関係マップとかに近いですけど、
一人のキーパーソンだけじゃない可能性もあるんですよね。
その人を支える人みたいなのがいて、
その人たちを仲間にしていくというか、
その人たちに信頼してもらうっていうのは、
力学が働いたとしても、
なるべく手前で手を打つじゃないですけど、
それが一番できることかなっていうのは。
もちろん組織の形を変えてくださいとか、
そういうのはあるはある。
同じ部門に入るとか、評価制度を変えるとか、
そういうのはどちらかというと会社単位でやることなんで、
あまり立ち打ちできないというか。
自分たちでできる力学が働く上では、
力学をうまく利用するってこと。
まさにメガネスーパーとかそれに近いんですけど、
本当に極端に言うとECに向き合って、
ECの事業だけやってればいい状況ではないし、
全社を挙げなきゃいけないし、
むしろ店舗の理解が途中で途切れた瞬間に、
僕らが発言することは何も受け入れてもらえない、
力学が働いてしまうんで、
であればやっぱり店舗側に向き合っていく、
そっちの活動をしていく。
感覚的に言うと半々か六四ぐらいで店舗が、
というか店舗を回ったりとかそういうの多かったんですけど、
時間。
そっちの方が僕の中では合理的。
だってそっち側が仲間になったら、
僕らがやりたいことやりやすくなったり。
でもそれがEC専業の会社さんとかだとまた違うと思うんですよ。
何に時間をかけた方が自分たちの事業が動くかってことを、
そこを理解して時間は投資できるとすると、
そこに時間めっちゃかける。
ちょっと構造の話でいくと、
市場の変化とEC事業部の現状
今ECの事業部の方、
しんどそうだなっていうのをお話ししていると感じていて、
コロナの後ってすごいEC伸びたんで、
その時って前者からの期待もあったし、
返礼の法則みたいなので、
感じてもらいやすいように店舗の在庫を引き取っておりますよ、
っていうようなこともできてきたのが、
直近この2年ぐらいでだいぶECの成長が鈍化してきていて、
やっぱりリアル大事だよねみたいに戻りつつあるような、
そういう構造の市場の成長の変化があるのかなと思っていて、
このあたりZoeさんどんな風に感じたりとかってあったりしますか?
市場の変化が鈍化している。
これまず一つありますね。
あとは、中継とかにデジタルとかECが入っている企業がほとんどになってきているので、
会社の戦略に入っちゃうと、
どうしても言いたくなる人たくさん出てきちゃう。
役員とかも含めて、
あそここういうことやってるけどって言われる。
あとはブランド側も特にSNSとかもそうですし、
ブランド側がこうしたいってこともより強くなっているし、
調べやすくなっているので、
もう10年以上前は任せる以上、
なんかあったら言うけどねみたいな、
そういうスタンスだったのが、
常に監視の目というか、
いつ言われるか分からないってことと、
あとはなかなか伸びない。
あとは採用も難しいとか。
この30億みたいなのはあって、
平日さんが提案される企業さんどうか分からないですけど、
僕はあんまり楽しそうにやってる方が少ないなっていう印象があるんです。
これはやっぱさっきのまずいというかですね、
そもそも別にどの企業もそうですけど、
今のECとかデジタル領域って、
その会社でやったことがないことの方が圧倒的に多い。
だからそれ会社員としてやれるってめっちゃ面白いというか、
切り開くみたいなもんだと思うんですけど、
そこを数字取らなきゃいけないとか、
そっちにやっぱ向いちゃってるんで、
今ちょっと見直しが必要なんじゃないかなというか。
僕はどの会社にいても、
そのECって結構子会社っぽい立ち位置だなと思ってるんで、
子会社の代表としてはそのチームのカルチャーとか、
あとは会社全体に合わせるとこもあれば、
より動き方としてこういう動き方しなきゃダメだよねみたいな、
そういうことを結構徹底するというか、
それをみんなで作っていくみたいなことを大事にしていたんで、
状況的に言うと、いろいろやってすぐ上がりますかといったら上がりません。
だからこそ、じゃあなんでその会社の中でEC事業があるのかとか、
自社ECサイトってどういう立ち位置なのかとか、
それは自分たちで言語化がいいのかわかんないですけど、
いまいちをちゃんと見た方がいいなっていうのは感じます。
ノリというか、いやー上がるかなーとか言うね、
これ言ったらブランドがなんて言うかなっていう、
それってすごい後ろ向きな感じというか、
これやったら面白くねみたいな、他のブランドやってないじゃんみたいな、
っていうそういうノリの会社さんの方が多分絶対伸びるというか、
多分パートナー、支援側の人たちもそういう会社とやってる方が絶対楽しい。
そうですね、それは間違いないですね。
組織を巻き込むためのコミュニケーション戦略
私も自分のことをビジネス洋客っていうふうに呼んでいて、
かつ心にギャルを住まわせてるというのが自分の心情としてあるんですけど、
岡田さんもポータブルスキル磨いたほうがいいよねみたいな話をされていて、
今日も遠回りしてでも見方つけたほうがいいよねとかあったと思うんですけど、
壁を突破するためにアドバイスがあったら最後お願いします。
さっき言ったこと以外でいくと、振り返りというか、
いわゆる事業の成果出た、成果出なかった、この取り組み良かった、良くなかった、
こういう振り返りは定例とかでやったりすると思うんですよ。
一方でEC以外、ECから店舗を巻き込まなきゃいけないとか、
メーカーさんであればメーカーとしてこういう新しい取り組みをやりたい、
卸しになんて言おうかみたいな、そういう局面あると思うんで、
そこのコミュニケーションとか提案とかの振り返りをしたほうがいいかなと思ってます。
そこの勝ち負けというか、これ全然響かなかった。
これってたぶんB2Bの企業の営業だとされるじゃないですか。
それに近いと思いますよね。
これが刺さるんだ、みたいな。
へー、みたいな。ってことってもうめちゃくちゃあるんですよね。
このキーワードにこっちに食いついた、みたいな。
本当はメインで通そうと思ってたことよりもサブの方に食いついて、
それやるんだったらいいよとか言われるみたいな。
へー、みたいな。これで食いつくんだ、みたいな。
この辺の振り返りをすると結構面白がれるというか、
さっきのいやー通らなかったなーみたいなことをこうそうやって並み合うよりも、
この言い方だったら響くんだ。へー、みたいな。
じゃあこれ使おっか、みたいな。
ちょっとゲーム感覚で言っても変ですけど、
数字が行ったか行ってないかはもちろん大事。
だけど組織を巻き込む上ではどういう風なコミュニケーションをするとか、
どういうことを伝えるとみんながふんふんとか反応するんだっていうのを、
これ振り返った方がいい。ぜひ。
いやー面白い。こういう風に響くかなと思った仮説の元を多分話してるじゃないですか。
仮説検証していくみたいなプロセスなんだろうなと思いました。
ありがとうございます。
エンディング
今日は株式会社ギブ&グロウの代表取締役の川添隆さんにお越しいただきました。
ありがとうございます。
ありがとうございます。
ディテールトークここまでお聞きいただきありがとうございます。
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので、質問やメッセージはそちらからお送りいただけると嬉しいです。
番組内でご紹介させていただくかもしれません。
次回もぜひよろしくお願いします。
