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じゃあ改めて、本日は鼎談回、第2回ということで、Yabbyさんとmisoさんに来ていただいております。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
よろしくお願いしまーす。
で、今日もまたね、なんちゃってビジネストークみたいなのを、3人でちょっとしゃべっていこうかなっていうところで。
はい。で、大恥ずかしい話なんですけどね。社会人として僕が、PDCAが苦手だっていう話を、お二方に相談したところ、いやいや俺も負けてないんですよ、みたいな、あのレッスンがお二方から来ましたので。
PDCAどうしてる?みたいな話をですね、ぜひ一緒にしたいというところで、今回の鼎談会がアサインされたという背景でございます。
よろしくお願いしまーす。
はい、お願いします。
ちなみにあれですよね、PDCAって、まあ皆さん言うまでもなくご存知だとは思うんですけども、プラン・ドゥ・チェック・アクションって言ってね、あの、仮説をちゃんと立てて、施策を実行して、その振り返りをして、次の施策に生かすみたいな。
こんな感じのね、まあ仕事でしっかりやっていかないと成果は出んだろうみたいな。こんな文脈でよくよく言われるような内容だったりするんですけども。
はい。
そもそも僕の疑問として、ビジネスに再現性って本当にあるんだっけみたいなところは、あの根本的にあって、まあこれヘリクツかもしれないんですけども。
全く同じ環境が全く同じ状況であるっていうことって、まあほぼほぼないじゃんみたいなふうにまあ思ったりする中で。
なんか再現性を見出すためのPDCAって本当にあるんだっけみたいな、そういうアプロジェクト的なですね、発想に至ったりもしつつ。
とはいえ、なんかその振り返りからちゃんと次に生かす施策を継続的に打ち出すって、どうやったらできてる状態で、どうやったらそれができてない状態なのかっていうのが、個人的に割と曖昧ですっていうところがあります。
なるほど。そういう切り口ですね。
はい。
あとは僕の個人的特性に基づく話で言うと、これはあのフィードバックをもらったって話も含めてなんですけど、
PとDはやるけど、CとAは弱いねっていうふうに言われたっていう話があって。
プラン立てることができる、それをDoすることもできる、その後の振り返りがあまり得意ではないっていう感じですか。
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そうですね。っていうところもあって、お二方はどうやって日々ですね、仕事をちゃんと回して前に進めていらっしゃるのかなというところをぜひ聞きたいなと思ってるんですけども。
はい。どっちからいきますかね。今のその再現性はあるのかみたいな。
要は再現性が、ビジネスには再現性があまりないのであるから、PDCAサイクルを回すということ自体があまり本当に意味があることなのかっていうのが1個目の話としてあって。
その次にPDCA自体どうやってやってるんですかみたいな話があって。
そうですね。
前者の方から話してみますか。
再現性の話は結構難しいかなと思うので、まずはPDCAでどうやってやってるかという話からいってみましょうか。
はい。じゃあ僕から言っていいですか。
はい。どうぞ。
僕は早草さんにこの話を投げられたときに、僕に聞くなって思ったっていうことなんですよね。
俺は言っとくけど、俺はそんなことをやってないぜっていうことなんです。
やってないぜというか、人には言いますよ。PDCAって大事なんだよって。
例えば僕が部下に対してとか、特に会社に入って4,5年目とか、PDCA大事だよねとか言うんですよ。
自分でやってるかって言うと、やってないですって感じですね。
やってないっていうのは、例えばプランを立てるっていうのをイメージはしますとか、でも実際それを書き起こしてとか、
これをずっと意識してこれに対してDoを行って、そのDoに対してチェックして、そのチェックに対してアクションを起こしてみたいな、
こういうことを一個一個意識づけながら、本当に回していくっていうようなこういうことは全然意識してやってないって感じですね。
でも結局、それってあれじゃないですか、やったら経験として自分の中に蓄積していくもんなんで、
今こういうことでこういう経験を積んだなとか、こういうことは振り返るというか、そういうのは無意識的にはやってると思うんですよね。
だから教科書に書いてあるような、テキストブックに書いてあるようなPDCAサイクルを回しましょう、ハウトゥー本に書いてあるようなね。
そういうことをいちいちはやってないけれども、コンセプトとしてそういうようなことはやってるかもしんないなぐらいの感じですね。
頭の中では結構それ回してるんじゃないですか。
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だからかっこよく言えば回してるかなと。
僕もでもそんな感じですよ。自然にそんな感じになってるなみたいな雰囲気はあるけど、実際書き起こしてやるみたいなことは絶対しないし、
一時期WBSを作って、ちゃんと進捗をみたいなそういうことを言ってくる上司とかがいてやってたりしたんですけど、そもそもそんな作っても見直さねえしみたいな感じでやってたんで、
そもそもそういうのを作るぐらいだったら手を動かしたり考えたりした方が大事だろう。
めっちゃわかるー。
でもなんかそういう資料とかを作んなきゃいけなかった時とかに、そういうのに基づいて考えていくと一応書き起こすことができるので、
頭の中で考えてはいるのかな、実はみたいなそんな感じで。
うんうんうんうんうん。そうなんですよね。この辺って結構レポートラインとかね、多分そういうところとすごい関係してるんだろうなと思ってて。
目標設定とかもそうだと思うんですけど、結局どうやって評価するかというか、何をやって何をやってないかということを振り返るときに材料がないとマネージャー困るみたいな話も多分あると思うんですよ。
なので、必ずしも現場で業務を回すことにおいて、それを逐次ね全部徹底してやるっていうのが本当に現実的なのかっていうのは、みんな現実的じゃないだろうなとは思っていても、
なんかある種のエビデンスを持ってないと怖いみたいな、そういう側面もあるのかなーみたいなことはなんとなく思ったりはしましたね。どうなんでしょうね。
マネージャーいらっしゃるんで、マネージャーの意向で。
そういうマネージャーの目線で言うとね、評価するときとかにこうですよって言って何か持ってこられる方が、そりゃつけやすいはつけやすいですよね。
それはもう間違いないですよ。僕こんなことやりました、やったように思ってますとかよりは、もうちょっと具体的にこうこうこうこういうことをやりました、ほら見てくださいねって言って持ってきてくれる方が、そりゃ評価しやすいですよね。ありがたい。単純に。
なるほどね。ありがたい。
だってこっちだって評価するのにコメント書いたりしなきゃいけないわけじゃないですか。
そこで私これやりましたっていうのはすごいぼんやりしたこと言われると、それをもとに書こうとするとやっぱ筆止まりますよね。
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それよりは本当にこうやってこうやってこうやってこうやってこうやりました。で結果これですっていうふうに言われた方が、そりゃ筆が進みやすいからこの人の評価っていうのは書きやすいっていう。
実務的なありがたさっていうのはめちゃくちゃありますね。
そっかそっか。なんであれか、部品だけ持ってくるっていう感じじゃなくて、とりあえず仮組のプラモデルが納品されるみたいな感じなのね。
そうですね、そっちの方が全然。
今のプラモデルの話で言うと、部品持ってきてくれるのはまだいいですよ。
僕こんなプラモデル作ったと思うんですけどって言われても。
作ったかどうかわかってるっていう感じの人とかやっぱいるわけですよ。
それよりはやっぱり例えば部品持ってきて、これをあと組み立てればできるところまでは僕やりましたとかね。
あとはその部品もさらに組み立てて、ここが今ちょっとブランブランしてますけど、ここさえ固定してしまえばもうこれプラモデルで完成しますよねとか。
っていう方が当然評価はしやすくなるっていうのは実務的な面としては間違いなくありますよね。
でも日本人、日本人だな。だからそういう評価をアピールするっていうのがあまりそういう文化がないと思うので。
少なくとも僕が今まで育ってきた環境の中では、僕こんなことしましたっていうのを強く主張する文化っていうのがほとんどなかったので。
だから僕こんなプラモデル作ったと思いますよ。みんなと協力しましたけどねとかっていう感じの、どうしてもアピールになりがち。
でも海外の人というか、僕オーストラリア、ニュージーランドで一緒と仕事してましたけど、
あの人たちはやっぱりそのアピールしてなんぼなんで、あなた何しましたかって言ったらさ、そのプラモデルの細かいところ、そこいいだろうって思うようなところまで強く主張してきますよね。
このプラモデルのそこのパーツは僕はいらないと思うんだけどっていうのもこれつけましたって言ってこうすごくアピールしてきますよね。
だからそれも完全にその文化の違いというか、そのアピールの仕方の違いとかっていうのはあるかもしれないですけど。
でもまあちょっともともとの話に戻ると、そのそういうふうにしてPDCAみたいなのを回して僕はこういうふうにやりましたっていうのをメモで残しとくっていうのを見せてくれるっていうのは、
そのマネージャー目線で言うと見やすくなる、可視化できるっていうのはあると思うけど、それを僕がやってるかっていうと全くやってないって感じですよね。
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そこでやってどうだろう、厳密にやってこなかったっていう前提でヤビさんにお伺いしたいんですけど、じゃあどうやってそのヤビさんのプレゼンスを上司の方に認めてもらったんですか。
だから僕はさっきも言った通り、別に自分の業務とか自分の貢献みたいなのをアピールした記憶はないんですよね。
一応そのパフォーマンスレビューみたいなプロセスがあって、あなたのパフォーマンスはこうでしたとか言って、自分で紙に落とし込むとかいうのがあるんですけど、言っちゃ悪いですけどそんなもん形骸化してるんでね。
そこに何が書いてあろうと、結局評価は相対的だし、その相対性もマネージャーの申請が入って、そのマネージャーの申請が入ったものを隣の部署の人たちとガッチャンコされて相対的に評価が決められるみたいな世界なんで、
別にそこにぎっちり書こうが、一行で書こうがあんまり関係ないなっていう世界で。
わかる。
全く一緒だね。
究極ブラックボックスですよね。
そんなところで、僕これやりました、あれやりましたなんて、そういうのアピールしたい人っていうのは別かもしれないですけど、別にそんな気もないので、そういうところには全然気を配ってないですよね。
評価っていうところの今話にフィーチャーしていってますけど、そもそもこのPDCAサイクルを回すことによって得られる効果っていうのは、その途中途中のプロセスっていうところをしっかり振り返って検証したりとかっていうところをそれぞれちゃんとやってますか?みたいなそういう話でした。
そもそもそのやり方自体がやっぱり面倒くさいからやってねーみたいな、面倒くさいっていうかそれをいちいち一個一個見てる時間がないからやってねーみたいな、そんな感覚で僕はいる。
みんなそんな感じですかね。例えばそのPDCAサイクルっていうフレーム自体がこれなんか違和感あるなーみたいな、そんな感じ。
めちゃくちゃそぼそぼ論言っていいですか?
どうぞ。
僕、DoとAction何が違うのかよくわかってないですよね。
確かに。
日本語で言ったらどっちも行動すんじゃんみたいなね。PDCはわかるよと。
その後のアクションっていまいちよくわかってないっていうのが一番正しくて。
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僕は正直言ってその4行程というよりはトライアンドエラーだと思ってるので、アクション起こしでなんか上手いこといかなかったらその上手いこといかなかったやつをどこが上手くいかなかったかっていうのを見て、
じゃあこういうやり方だったらどうだろうって違うアクションとって、でまたなんか上手いこといかなかったらそこがダメだったんだって違うトライをしてみたいな。
だからやってみる、見直す、やってみる、見直す、やってみる、見直すっていう、だからなんだDoとCheckしかないみたいな感じ?
プラン立ててないですよ、あんまり。プランっていうのはすごく大きな最終ゴールみたいなものは当然定めて、そこに向かって最短距離を歩くんだけど、
最短距離だと思うものを歩くんだけれども、そこに壁があったらじゃあちょっと隣に行ってみる、一回戻ってみる、みたいなことを繰り返してその最終的なゴールまでにたどり着こうとしてる感じ。
直線最短じゃなくてもいいから、とりあえず進んで進んで、最終的にそのベクトルがゴールの方向を向いてゴールに到達すればいいってことですね。
だからそこでやっぱり意識してるのは最終ゴールがどこなのかっていう、ここだけぶらさないようにするっていうことは意識しておかないと、
よくことありがちなのはこうやってやってったら突然ベクトルがどんどんどんどんちょっとずつ変わってって、
なんか最終的にたどり着いたと思ってるのが最初のゴールと全然違うところだったりとかいうことはありがちなことなんで。
なるほど。
やらないようにしてるかな。
ベンチャーだとゴールポスト動くもんだよ。
そんなもんだよ。
ありますよ、それは。
それはベンチャーに限らないんじゃないですかね。
限らない。
限らないようなゴールポストが。
怖いってなる。
動くどころかなくなってるけど走らされてるっていうこともあり得たりしますからね。
なるほどね、そういうこと、そういうあれはないな。
でもなんか僕もヤビさんと同じで、ヤビさんと同じなのかな、ヤビさんと同じが分かんないけど、
とりあえずプランを時間かけて作ってる暇があんだったらとりあえずやってみて、
走って問題あんだったらやめちまえとか問題あんだったら改善しようぜみたいな、
そんな感じでトライアンドエラーという感じをやっていくっていうやり方でやってますね。
ただ結構優秀な人間が僕の部下的な立場の人がいるので、
その人が結構頻繁なチェックアクションというのを繰り返しやってくれたりするので、
そこのところである意味そのサイクルは回ってるのかもしれないななんて、
ちょっとこの話を持ちかけられたときにそんな気はしたりして。
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チームとして機能が保管されてるってことですね。
僕自身の行動で言うところのPDCAなんていうのはもうポンコツの極みなんですけど、
チームとしてやってるタスクっていうのはチームメンバーのおかげで、
なんかそれっぽいサイクルみたいな感じになってたって言ってますね。
これ多分大事なことだと思うんですけど、その人にとってのあるべきPDCA像って多分あると思うんですよ。
それがたぶん握れてないとPDCAの定義が曖昧になってる可能性もあるなっていうのを今すごい感じていて、
なんかそれがたぶん握れてないと自分でPDCAなんとか回してるっていう感覚が、
なんか旗から見ると全然、例えば仮説の精度がそんなに高くない試作をとりあえず実行することってあんまり意味なくないみたいな。
多分なんかそういう、なんていうんですかね。
コミュニケーションが、余計なコミュニケーションが生まれちゃうみたいな。
なんかそういうのはありそうだなっていうのをなんとなく今話聞いて思ったりしましたので。
言ってることは一緒なんでしょうけど、自分のやり方ですよね。
僕はPDCAみたいな、例えばその4つのやり方、PDCAみたいなことっていうのはあんまりやれない。
新入社員とかそのペペの時っていうのはなんかいろんなやり方があるから、あれもやってみよう、これもやってみようって。
教科書的な、ハウトゥーボン的なものをやってみたこともありますけど、定着しないですよね。
自分のやり方に合わないんでしょう。
だからさっき言った4工程じゃなくて別に2工程でいいんじゃね。
結局それを積み上げていくと、さっき同じ、全く同じシチュエーションないんですけど、ビジネスって。
よく似たシチュエーションっていうのはあるわけですよね。
例えば僕の場合は営業なので、このお客さんをどうやって、例えばこの売りたい商品をどうやって売りますかと、このお客さんにって言ったら、
最終的に売るっていう、お客さんを説得するっていう、このゴールは一緒で。
で、あとはお客さんのタイプによってこういうふうに攻めりゃいいかなっていうようなのは、それは経験の積み重ねで、
最短ルートに近そうなものっていうのは、いくつかある選択肢の中からこれかなっていうのは、多分経験の中で選べるようになっていくと。
だからそのトライアンドエラーの積み重ねが経験になって、
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多分こうじゃないかなっていうようなことで、あんまり最初から全然違う方向を向いて歩かないようにはなってくるっていうようなことというような感覚としてあって。
だからそれは経験の積み重ねっていうことかなと。
で、そこの中にいわゆるチェックとか振り返りっていうのがあったかっていうとあまりない気はするんですけれども、
結果的に経験の積み重ねで変なアクションは取らないようになっているに違いないという感じはしてますね。
その経験をベースとして、ある種消去法的に勝ち筋を絞り込んでいくんだみたいな、そんなイメージ?
そんなイメージですね。
なんとなく樹形図的にバット、ルートが多分5本とか3本とか5本とか10本とかありそうだなっていうのはわかるけれども、
そのうちのこれとこれはまずなかろうっていうような感じで、多分アクションを決めてるような気がする。
別にそこも意識的にやってはないんですけどね。
多分かけって言われたり、なんでそういうことをしたんですかって言われたら多分説明はできると思うんですけど、
でもそれは別に無意識的にそれを判断してやってる感じをしてますね。
自分がやったことがある領域のことはですよ。
でも今の話聞いてると、普通にヤビさんは経験値めっちゃ高いから、
別にある種PDCAっぽい感じになってんじゃねーのって感じしますけど自然と。
だって今言った樹形図みたいなところをあれするって、要はファクトを認識してこれを判断するっていうことなので、
PDCAの部分で言えばファクトを並べてあれするのっていいじゃないですか。
それでその次に、検証はしてるのかしてないのかわからないけど、今言語化はしないけども書こうと思えば書けって話をして、
そこからまたエラーだったらアクションでまた別のことをやる。
なんか自然とPDCAっぽくなってるんじゃなくていいかなって聞いてて思いました。
最初言ったじゃないですか偉そうに。
でも本当に本人的に全くやってる気は全くないし、苦手だというふうに思ってますよ。
多分僕がイメージするそのPDCAっていうのは本当にHow To本に書かれてて、こういうふうにやらねばならないみたいなところがあって、
あんなことはできないっていうふうに思ってるだけっていうことかもしれないですね。
僕の中のPDCAの方法っていうのは今ミソさんが言ってくれたようなやり方っていうのをPDCAだというふうに言われればそうかもしれないなというふうに思ったけれども。
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その明確なある種のフレームワークというか、
プロセスの管理、メソッド、そしてPDCAはやってないよみたいなそんなニュアンスってこと?
どうなんすかねPDCAのサイクルって意識的にやってなきゃ意味ないんですかね。
そこでね運用してるんですけど、
ということで、
はやってないよみたいなそういう ニュアンスってこと
うんうんうん
なんか
そうなんすかね
PDAのサイクルって意識的にやってない と意味ないんすか
そこどうなんすかねでもなんていう かそんなにエンジニアリング的に
できるか人間みたいな
できないできない
やっぱあるじゃないですか
どう考えてもこれ失敗するのに やんのみたいなのもなんかある
じゃないですか
ありますねめっちゃ
あーこれやばいなんか焦げ臭い みたいなのあるじゃないですか
あるある
で案外そっちの焦げ臭いなって やっぱ思ったその直感の方が正しかった
みたいなケースとかもやっぱある と思うんですよ
それね今ちょっとpdcaと全然話ず れちゃうんですけどその怪しい
なっていうその直感ねうんそれは 先天的に持ってる直感なんでしょうか
後天的に身につく直感なんでしょうか っていう
あー
僕は後天的だろうな確実に100パー 後天的だろうな
僕はだからそれは経験の積み上げ だと思ってるんですよね
そうですそうだと思うと
経験の積み上げでこれちょっと 気なくせえなとかあのこれ良さげ
だなとかっていうのが直感的に わかるっていうのはその経験の
積み上げで別に考えずともあの なんとなく感じるっていうところ
が生まれてくるんだろうなと
ただ先天的にものすごく鋭いもの を持ってる人っていうのは世の中
にはいっぱいいるっていうことは それも見てきた中で感じるものは
ありますね
うん
ニュータイプ
ニュータイプ
ニュータイプね
そういうのがその営業だったら あいつ営業センスあるなーとか
って言われる
あー
センスねー
それは本当に本当にあのある
やっぱりそうかもしんない
でもそれ
営業の世界ってそれすごいあります よね
ある
若くてもなんか全然センスあって ガンガン売っちゃうやつって
います
でまぁちょっとそのpdcaの話から その延長線上にある話としては
やっぱり目標設定の話は絶対切 っても切り離せないと思うんですよ
さっきのゴールの話だと思うん で
これ目標設定っていうのもムズ くないですかっていう話なんですけど
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あの確かにそのkpikgiを決めてね 営業だったらその月の売り上げ
の予算これだけだからこれ達成 してねーとかなんかそういうのは
まあまあまあ理解できるとして なんかそれを例えば3ヶ月とか半
年とかスパンでなんか自分はその どういうキャリアパストを描いて
それのためにどういう目標を設定 してそれが自分の成長と会社の
成長がちゃんとこう重なりを作る 領域で担保されてるみたいな
そういう僕はニュアンスで受け 取っているんですけど
これめちゃくちゃ難しくねって 思うんですよ僕は
しあの双方に納得がいくまで目標 設定をしようと思うとむっちゃ
コストかかんねーみたいな話も 決めてたんですけど
この辺どうですか
