戦略論と経営理論の世界的権威であるリチャード・Ｐ・ルメルトさんから、良い戦略、悪い戦略の真髄を教えて頂きました
曰く
"必要なのは目前の状況に潜む一つか二つの決定的な要素──すなわち、こちらの打つ手の効果が一気に高まるようなポイントをみきわめ、そこに狙いを絞り、手持ちのリソースと行動を集中すること、これに尽きる。"
"ところが多くの人は、戦略を単なる謳い文句のように受けとることに慣れきってしまい、リーダーが声高にスローガンを掲げ、ひどく景気の良い目標をいくつも挙げて「これが戦略である」と言っても、すこしも驚かなくなってしまった。"
"良い戦略は、直面する難局から目をそらさず、それを乗り越えるためのアプローチを提示する。状況が困難であるほど、行動の調和と集中を図り、問題解決や競争優位へと導くのが良い戦略である。"
"悪い戦略は厄介な問題を見ないで済ませ、選択と集中を無視し、相反する要求や利害を力ずくでまとめようとする。悪い戦略は、目標、努力、ビジョン、価値観といった曖昧な言葉を使い、明確な方向を示さない。
もちろん目標やビジョンは人生において大切なものではあるが、それだけでは戦略とは言えない。"
ここから私は思いました
1、真の課題到達しているか
2、真の課題に最も効果的な具体策があるか
3、具体的行動に落とし込まれているか
1、真の課題に到達しているか
大企業における戦略となると、様々なステークホルダーへの説明責任も果たさねばならないし、一方で実は大変な難局が潜んでいて、そこに手を打たなければ、大きな分かれ目になるような局面もある気がします
ベンチャー企業などであれば、その難局に手を打つこと自体が生き残りをかける話になると思いますが、大企業はそれが実は少し長い時間軸を必要としながら蝕まれていく、そんなことだと、なかなか手をつけずに終わってしまう、こともある気がしました
しかしいずれにしても、自らの真の課題がわかっている必要が、あるのだということを、改めて認識させていただきました。ともすると、毎回の説明責任フォーマットを埋めるような戦略を立てていると、まさに茹でガエルのように知らない間に、茹で上がってしまっている、それがあるという認識が大切かと思いました
2、真の課題に最も効果的な具体策があるか
そして、その真の課題を、説明責任の中に入れているかどうかは別として、毎年必ず把握するというアクティビティが必要であり
そして、それに対して、どんな効果的なアプローチを、ヒトモノカネをつぎ込んで集中して取り組むチーミングができるかが、とても大切なのかと思いました
真の課題を抽出する作業と、そしてそれに最も効果的な解決策を導き出すというやり方は、、規模の大小はあるにしても、変わらないのかなと思いました
3、具体的行動に落とし込まれているか
その上で、それらが実際に行動に移されるかというところが、もっとも大事ということは、ベンチャーだろうが大企業だろうが同じだと思います
むしろ大企業の方が、耳障りの良い説明責任をしておけば、短期的にはなんとかなることが多いため、ベンチャーにおける切迫感がない分、お座なりになってしまう、そんなことを想像してしまいました
イノベーション活動と同じように、実はこの行動をどのように起こしてマイルストーンを置いておくかが、本当に新課題に対して効果的な行動を移せる策にするというのは、経営者も含めた事業リーダーも含めた、本気の取り組みが求められると言えことかと思いました
しかも、それは、短期的な利益とかではなく、中長期的にどう変わっていくのかといったような企業の本質に関わるところの議論と、施策と、行動計画になっているかが、とても大切と思いました
ということで、
大企業においても、ベンチャーにおいても、実はかアクティビティは変わらないのかもしれない、むしろ、大企業は、危機感が見えにくい分、特に気をつける必要があるのではないか、そんなことを思いました
一言で言えば
良い戦略とは、直面する難局から目を逸らさないノベーション
そんなことを思いました^ ^
参考:本:良い戦略、悪い戦略 電子書籍版データ作成日 ２０２０年４月28日 第１版 著者 リチャード・Ｐ・ルメルト 訳者 村井章子 発行 日経ＢＰ
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