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皆さんこんにちは、笠野美希です。 宮武徹郎です。
Off Topicでは、アメリカを中心に最新テックニュースやスタートアップ、ビジネス情報を緩く深掘りしながらご紹介する番組です。
今回は、Netflix創業物語後編をお送りしたいと思います。
前回、Netflixがどうやって生まれたかっていう話を、前半編をお送りしたんですけど、今回は後編ということで。
そうですね。ちょうど前半の方では、立ち上がったきっかけだったり、ローンチの話だったり。
あとは、当時の事業の構成が、ほとんどDVD販売が99%の売り上げで、1%しかDVDレンタルじゃなくて、それが結構危機感があって。
Amazonの買収オファーというのもあって、それを断って。
レンタルやっていくぞ。
レンタルやっていくぞっていう話の時に、ちょうど資金調達を行って。
そこの資金調達終わった後に、ちょっと1個の事件があって、それが今回の後編の方から話そうかなと。
事件。無事調達はできた。
無事調達はできて、リードさんが結構いたおかげで。
マークさんのピッチが下手だったという。
ピッチがちょっとダメだったという。
それもきっかけとして一部あって、1998年の秋ですね。
ある日にリードさんがマークさんのオフィスに行って。
創業して1年ぐらい。
創業して1年ぐらいですね。
そこでマークさんから会社のことが心配だと。
特にマークさんの判断能力に関して心配だと。
それを説明するプレゼン資料を出して。
リードさんってなかなか感情的な人ではないので、結構ロジカルで説明する人で、
元々ピッチとかあまり上手くなくて。
そこは結構マークさんが手伝ったんですけど。
今回リードさんが頑張って、どういう部分がマークさんが良くてダメで、
だからこういう風に変えた方がいいっていう提案をしてて。
直前の資金調達もリードさんが会長に、ネットフリックスが会長になったんですよね。
しかもより事業に参加してくださいってIVPから、リード投資家から言われていて。
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今後はマークさん一人だと厳しいっていうのをリードさんが判断して。
そこでリードさんがフルタイムで会社に入って、ネットフリックスに入って、
CEOになって、マークさんがプレジデントっていう役職に変えましょうと。
結構ストレートにリードさん言ったんですけど。
それもリードさんのやり方、彼の話し方で。
当然マークさんもちょっと怒って。
ちょっと自分の会社。
自分の会社なんで。
ですよね。
で、ちょっと帰って考えたいっていうのを言って、マークさんが家に帰って。
その時にリードさんからメールが来て、話した内容をサマライズちゃんとしていることだったり。
一つだけちょっと追加のお願い事があって。
それがストックオプションを大量に発行する予定で、それがリードさんに出るようにしてて。
しかもマークさんの株をリードさんに移すみたいな話があって。
それはさすがにってなって。
そこもちょっといろいろ話し合いがあって。
結局マークさんは分かりましたと。
CEOから降りますと。
プレジデントになったっていう感じなんですけど。
実際仕事内容自体は彼の仕事内容ってあんまり変わってなくて。
マークさんがユーザーとの関係性づくり。
DVDプレイヤーの製造者との関係性づくり。
PR、マーケティング、ウェブデザインっていうのを彼が全部担当していて。
リードさんはどっちかっていうとファイナンス、オペレーション、エンジニアリング。
そっち系をバックオフィスとかそっち系を全部担当して。
結果としてめちゃくちゃ良かった判断っていうのはマークさんも自分自身で言ってるんですけど。
当時は結構辛かったっていうのは。
辛いですよね。
そうですよね。自分が作り上げた会社を共同創業者とはいえ。
回してたのはマークさんですよね。
回してたのはマークさんなんで、降りろって言われるのはきついですよね。
それは確かに。リードさんどういう気持ちで本当にこの会社こっちの方がいいんじゃないかと。
本気で多分それを思ってたと思うので。
でもやっぱりリードさんがいて、ともしかも安心するっていうのもやっぱあったので。
それはそうですね。
っていうのも多分全部含めてリードさんが社長になったという話ですね。
それは辛いというか、それ最初に言われたら結構びっくりしますよね。
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びっくりしますよね。確かにそうなんですよね。
まあでも結果良かったという話で。
当時DVD販売が多かったNetflixなんですけど、やっぱりAmazonもDVD販売をし始めて。
実は初期はNetflixとAmazonと組んでて、いわゆるNetflixにDVDを買いたい人はAmazonに送り込んでたんですよ。
Amazonで販売してたので。
Netflixは基本的にもう販売しないっていうのを言ってたので。
逆にAmazonでレンタルしたい人はNetflixに誘導させてくださいって言って。
それで締結をしたんですけど。
ただ、Netflixは毎月多分何万人ってAmazonに送ってて、多分数百人しか返ってこなくて。
割に合わないよって。
それで結局切ったんですよね、その契約も。さすがに。
ある日、自社の倉庫をマークさんが見ていて。
なんでこんなに、ここにこんなにDVD保管してるんだろうっていうのを思って。
ユーザーにこのコスト負担してもらえないかみたいな。
考えた時に、延滞料金をなくすっていうアイデアがその時に出てきたと。
ユーザーに、どういうことですか?
ユーザーが保管してくれないかと。
いわゆる毎回ユーザーが見終わった後に返さないと。
NetflixにDVDを返さないと延滞料金ってかかるんで。
Netflixだったら当時は。
なんで、それを延滞料金自体をなくして、永久に保管してもいいみたいな。
販売じゃないんですか、それは。
ただレンタルっていう形にして、いわゆるサブスクモデルを取って。
なるほど。
できるんじゃないかっていうのを思ってて。
その時に、しかも返却先は、もしDVDを返却する場合はNetflixじゃなくて、
その次に、そのDVDを欲しがっている次のユーザーに送れないかみたいなアイデアがマイクさんの中にあって。
そうするとコストが圧倒的に下がるので。
それを考えて3つのアイデアが出てきました。
1つがレンタル図書館っていうコンセプトで、月額16ドル。
約2000円弱ですね。
4つのDVDを一気にレンタルして、永久に持ち続けられますと。
月額払って。
1つのDVDを返却すれば、Netflixのサイト経由で新しいDVDを借りることができます。
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っていうのがアイデア1。
アイデア2が、DVDを毎回毎回新しいのを選ぶのってめんどくさいので。
確かに。
Qっていうのを、いわゆるリストですね。
リコメンド的なことですか。
いわゆる次借りたいリストですね。
見たいものリストみたいな。
いわゆるプレイリスト的な感じですね。
を作れば、そうすると返却したら自動的にその次のリストに載ってるものが送れるんじゃないかみたいな。
設定をアイデアとして考えて。
サブスクってことですか、それも。
そうですね。それも含めて。
3つ目が、いったように月額フィーっていう、サブスクっていうモデルを試したかった。
その3つのアイデアを1個ずつ試そうみたいな発想だったんですけど。
リールさんが、全部一斉にテストしちゃったらいいんじゃないみたいな。
あー、なるほど。
そっちの方が楽じゃないみたいな。
同時にできますね。
で、それをテストして、それが99年の秋ぐらいですね。
どうだったんですか。
それが爆発的に伸びたっていう結果で。
どの施策が伸びたんですかね。
いわゆる全部ですね。
その月額でやっぱり永久に持ち続けられるっていうのが、いわゆる延滞料金が、そこの負担がないっていうのもやっぱりすごい良かったですし。
自分が見たいやつ自動的に送られてくるのも普通に良いUXですね。
普通に良いUX。
そうなんですよ。で、やっぱりテスト初日にバナー広告を出して、そこのページ経由でカード登録。
結構サブスクなんで、カード登録してくれるかなみたいな懸念も結構あったんですけど。
90%、そのページにクリックした90%の人たちがカード情報をちゃんと登録してくれてて。
90%すごいですね。
ただ最初の1ヶ月目が無料だったので、2ヶ月目継続してくれるかっていう心配がすごいあって。
ようやく2ヶ月目になって、誰もキャンセルしなかったんですよね。
誰もキャンセルしなかった?
ほぼほぼ誰も。
でも好調だった。すごいですね、それ。
で、それもあって、2000年の2月に完璧にサブスクに切り替えたんですよね。
やっぱそこの成功はしてたので。
それ以外にも、当時配送自体は基本的に1日以内でやってなくて、24時間以内のデリバリー、DVDの配送っていうのはほとんどの場所でやってなかったんですけど。
それをやればすごい離脱率が下がってリテンションが上がるんじゃないかっていう仮説をしてて。
実際に数ヶ所で試したんですよ。
そしたらリテンションが全然変わらなかったんですよ。
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そこの速さは重要じゃん。
そうなんですよね。リテンションに関しては重要じゃなかったんですよ。
ただ新規のユーザー登録が莫大に上がったんですよ。
面白い。
それはやっぱり口コミで1日以内に発送するよっていうのを友達同士で言って。
確かに言いたくなる。
言いたくなるし、確かに。
使ってみたら重要じゃないんだけど、これのサービスの凄さを表現するときに。
1日以内で未来DVDが見れるよみたいな。
それはやばいサービスだね。
そうなんですよ。
へー面白い。
あとその当時にようやくレコメンドエンジンっていうのを作って。
それ元々マークさんもやりたかったんですけど、リードさんが、元々マークさんは結構パーソナライズのやり方をやりたくて。
結構手間がかかってたんですけど、リードさんがいやアルゴリズム入れろよみたいなことを言って。
結局アルゴリズム入れて。
パーソナライズ好きですね。
それで結局それが上手くいったみたいな感じで。
なんかNetflixっぽくなってきましたね今。
そうなんですよ。
ちゃんと伸びてて、結構成長してたんですけど、ただ時期が若干悪くて。
2000年の春に調達を、次の調達はシリーズEですね。
50億の調達をして、350人ぐらい従業員がいたんですけど、当時IPO準備にも入ってて。
S1申請書類のドラフトも作っていて。
VC側、投資家側からも早く上場しろよというプレッシャーがあった中、バブルが。
ITバブルが。
はい。
はじけてしまう。
はじけてしまって。
当時NASDAQが25%落ちたんですけど、その同じ週にNetflixとSECにS1の申請をしたんですよね。
タイミング悪いですね。
タイミングめちゃくちゃ悪くて、全バンカーが撤退して、上場できなくなって。
延期。
延期、一旦取り下げ。
しかも上場したかったのは、やっぱり調達がしたかったので、当時結構お金バーンしてたので、
お金が結構なくなってた、なくなり始めていて、厳しいなっていう時期に彼らが向かっていて、
もうMAしかないっていう段階に入ったんですよね。
悲しい。
結構厳しいってなって、ブロックバスターに売るしかないと。
強豪。
はい。
その時もあれですよね、今までレンタルビデオとか。
オフラインで。
オフラインでやってた。
圧倒的な差があったんですよ。
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Netflixって2000年で売り上げ5億ぐらいだったんですけど、ブロックバスターって年間の売り上げが6000億ぐらいあって。
その頃は全然まだ好調で。
めちゃくちゃ好調で、上がり下がりあったんですけど、6万人従業員がいて、9000店舗。
本当に多分アメリカだと、本当に10分15分に絶対1ブロックバスターがあった時期で。
自分、ブロックバスターを見たことない人間からすると、やっぱりアメリカに住んでた宮武さん的には馴染みがありますね。
でも世代違いますか?
若干世代は違うんですけど。
見たことはありますか?
見たことは、入ったことももちろんありまして。
だから本当にツタヤっていう感じですし。
レンタルビデオ店の時に行ったことありますか?
ありますあります。
そうですね。
僕が多分行った時はだいぶ下がってた時期なんですけど。
当時はもうみんな、それしかなかったんで。
映画を見る方法とかが。
買うこともできるんですけど、やっぱり高いんで。
でもレンタルビデオ店一挙なんですか?
ブロックバスターですね。
他にもあったんですけど、圧倒的にブロックバスターですね。
強いですね。
そこに売るしかないと。
リードさんだったり、投資家経由でミーティングアップを取ろうとしてたんですけど。
全然レスがなくて、やばいみたいな。
そこでたまたま2000年の9月にNetflixの会社の合宿パーティーみたいなのをやってて。
結構リモートな場所でやってたんですけど。
そこで結構夜遅くに急遽ブロックバスターの弁護士から連絡来て、明日来てくれと。
急ですね。
まあまあ全員飲んでたんで、結構きつかったんですけど。
しかも結構地方にいたんで、フライトがなくて。
仕方なくプライベートジェットを頼んで。
しょうがないですよね。
さらに誰もスーツとか持ってきてなかったんで。
まあまあやばい格好で。
さらに2日酔いながら行って。
そこで、ここからの話って結構有名な話だと思うんですけど。
ブロックバスターのCEOと話して。
当時はブロックバスターの社長って交代したばかりで。
一時期ブロックバスターって結構悪化してる時が当時あって。
音楽とか服とかを売ってた時期があって、店舗で。
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服を売ってて。
それが失敗して、社長交代になって。
新しくジョンさんっていう方が社長として入ったんですけど。
彼って復帰させるスペシャリストだったんですよね。
もともとそういう系の仕事されてた方ですよね。
それをいくつか過去やったことがあったらしくて。
7-11とかもやってた人?
そうかもしれないですね、確か。
そこで、服の売る事業とかも全部撤退して。
結構ブロックバスターもうまく成長し始めてて。
そこでNetflixと話した時に、
マークさんとしてはNetflixが唯一優位性を持ってたところが、
みんなブロックバスター嫌いなんですよね。
すごいのが、ブロックバスターのビジネスモデルの中心にある言葉が
満足度を管理するっていう言葉なんですよ。
満足度を管理する。
それって満足度が低いからそれを管理しないとできないっていう話と同じことなんですよ。
やっぱりみんな嫌いで、一般の人たちはブロックバスター。
やっぱり延滞要件がめっちゃかかったりとか、
仕方なくブロックバスターに行くしかないっていうところだったので、
そこで特にオンラインっていう新しい市場を取れるんじゃないかっていう売り込みができるんじゃないかと。
リルさんが当時社長だったので、リルさんがピッチした後に
ブロックバスター側が言ったのは、ネットフリックス含めてほとんどのオンライン事業ってうまくいってなくて。
とりあえず値段はどう持ってるのって聞かれたときに、リルさんが50億ぐらい。
50ミリオンって伝えて、マークさん曰くリルさんがその数字を伝えたときに、
ブロックバスターのCEOのジョンさんをすごい観察してたらしくて、
一瞬表情変わったらしくて。
どう変わったんですか?
マークさん曰く、それはおそらく笑いをこらえてたっていう。
へー、どういう?
いわゆるバカにしてたっていう。
そんな50億なんてないでしょみたいな。
へー。
っていうのをマークさん曰くですけど、思ってて。
へー。
で、やっぱりそこからミーティングも全然うまくいかなくて。
うまくいかなかったんですね。
はい、結局何も起きずにプライベートジェットで買えるっていう。
へー。
それでもちょっとブロックバスターからしたら。
まあ今からすると。
今からすると。
だいぶ間違いましたよね。
間違いましたね。
50億でネットフリックスが買えましたからね。
それはすごい。
まあでも、そしてうまくいくかっていうのもわからないですけど。
まあもちろんもちろん。
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今のネットフリックス見てると。
まあだいぶそうなっちゃいますよね。
へー。
で、やっぱりそこがうまくいかなかったんで。
で、まあバブルもちょうどタイミング悪かったので。
で、ネットフリックスって当時毎年40億から50億ぐらいバーンしてたんですよね。
まあ当時赤字だったので。
もう調達も結構厳しかったので。
人を切るしかないと。
厳しい。
で、取ったのが社員の4割をクビにしましたね。
半分ちょっと。
もう約半分ぐらいですよね。
40%の社員がレイオフされて。
それも超つらかったってマークさんももちろん言ってますけど。
人を辞めさせるのはつらいですよね。
まあでもそこでやっぱりもう1回その少ない人数で集中できて。
そこでやっぱ成長が2回目の成長ができたっていうのはマークさんも言ってて。
で、そのおかげで上場準備、上場っていうところまでいけたのかなっていうところですね。
ハードシングスがいっぱいありますね。
で、やっぱりその上場するタイミングでマークさんもやっぱりいろんなプレジデントであったもののいろんな新しいことを挑戦し始めていて。
当時はマークさんが今後デジタルで見れるようになるんじゃないかと。
動画を。
ストリーミング。
ストリーミングサービスっていうのをネットフリックスでできるんじゃないかっていうのを考えていて。
で、それを試していたんですけどうまくいかなくて。
進捗があんまなくて。
で、彼もなんかどうしよっかっていうタイミングでやっぱり辞めることを決めたんですよね。
ただやっぱり辞めるとなると、やっぱりプレジデントっていう役職も諦めて。
さらに彼として一番どうしようかって思ってたのが取締役の役職も諦めたんですよね。
いわゆる上場申請するときに取締役で入っている創業者がもう辞めちゃったっていうイメージって結構悪いので。
なので会社のことも思ってそこも諦めて、でネットフリックスも無事上場できたっていう話ですね。
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一番最初のCEOはここで去ってしまうという。
そうですね。
上場前にっていうのはちょっとどういう心境だったんですかね。
そうですよね。
リードさんがもうリードしていくっていう。
それは何かあれですか。
何でもあります。
わざとですか。
まさかの。
リードさんがメインで動いていくと。
そうなんですよね。
でももちろんマークさんは今のネットフリックスはかかってないですし、
ストリーミングそこからすごいネットフリックス伸びてるので、そこには入ってないものの結構やっぱり爪痕を残してるなと思っていて、
やっぱり最初にネットフリックスの文化っていうのもマークさんが結構一部作り上げたものでもありますし、
彼も結構徹底してた部分がいくつかあって、
例えば開放日は必ず夕方の5時にオフィスを出て、奥さんと一緒にご飯を食べると。
いわゆるデートナイトって彼は言われたんですけど、それは必ずやってたっていう話で。
それは社員にもみんなにってことですか?
彼は必ずやってたっていう話ですね。
なので、4時55分にちょっと話いいですかって言われても、車までいいよっていう話したりとか、
きっちりそこは徹底してたり、
そもそも最初のオフィスも家族と近くいたかったので、わざわざ近い場所を選んだりしたりとか、
あとはやっぱりネットフリックスのすごいいい文化のところって、
自由と同時に権限を与えるっていうか、責任を与えるっていう2つのバリューなんですけど、
例えばネットフリックスの最初の受付の人とかに対して、こういうルールを守ってくださいっていうのを渡してなくて、
単純にミッションだけ与えて、あなたはこの会社の顔になるんで、それ用に何かしてくださいと。
で、残りはお任せしますと。
マークさんの思いとすると、優秀な人を集めて、優秀な人って何をやれって言われたくなくて、
間違っていいとミッションを与えて、彼らにスペースを与える、自由を与えて、
その責任だけ持たせるっていうのをやるのがネットフリックス流だっていうのを彼らが思って、
それが後々、彼の部下、テイさんという方とパティさんという方が、
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いわゆるそれをスケールさせたり、それを文化として言葉にしたりとかいうのをしてたっていう話ですね。
権限だけ与えて自由にやって、責任はちゃんと取ってくださいと。
いい文化ですね。
結構ワークライフルバランスもしっかりあって、いい文化ですね。
そうなんですよね。そこがやっぱり、それを単純に言葉にしても、マークさんも意味ないって言ってたので、
やっぱりそこをちゃんと自分でそれをやってたので、他のチームメンバーもそれを同じことやってたので、
いわゆるそのアクションがあったからこそ、その文化ってオーガニックに作り上がってたもので、っていう話ですね。
いなくなっちゃうのは寂しいですね。
そうですね。結構盛大に見送りがあったらしいので、もちろんですけど。
結構すごいパティだったらしいですね。
今言われてるそのNetflixのカルチャーって結構、ちょっと厳しいイメージがあったんですけど、厳しいというか、
なんかこういう話は聞いたことなかったので、いい会社だなって思います。
でもやっぱりNetflixはやっぱり、よくアメリカでも文化の、いい文化の事例でNetflixでよく出るケースがあるんですけど、
カルチャーデックみたいな有名な人いますね。
それもNetflixが結構初めてやったことって多くて、今だと無制限の休み、バケーションデーとかあるんですけど、
それって当時なくて、Netflixで結構始めたりしてたんですよね。
やっぱりそのNetflixの特にそのパティさんっていう方が、当時人事、HRの部署だったんですけど、
昔の人事の部署って従業員のルールブックみたいな、セクハラのガイドみたいなとかをひたすら書いたり、それをレクチャーしたりしてる部署だったんですけど、
そうではなくて、文化を作る部署だっていうのを、彼女が結構そこを作り上げたんじゃないかなっていうふうにはマックさんも言ってますね。
人事。
人事っていう役割は単純にルールだけではなくて、文化を作るっていう部署であるべきじゃないかっていう。
それめちゃくちゃいい話ですね。
なのでそこのNetflixのカルチャーデック自体も、やっぱり彼女が多分結構手を入れたはずですね。
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面白いですね。
なるほど。
じゃあ今回は、
Netflix創業の初期物語というところで、
全然ストリーミングの話は出なかったんですけど、
やっぱNetflixの大きな全部の歴史を見ると本当にレンタルと販売みたいなところが基礎というか、そこの時代は本当に長かったなっていうふうに思いますね。
今本当にストリーミングサービスっていう印象でしかないんですけど。
なんか長かったり短かったりって感じるんですよね。
本を読んでると、すごい成長だったんだろうなと思いますし、
Amazonからの買収本は1年ぐらいで来たりとか、
2000年にブロックバスターに話しに行ったので、あれって2,3年目の話じゃないですか。
2,3年目でもうそこまで行ってたんだみたいな。
考えるとすごい早く感じるんですけど、
同時に歴史がすごい長い会社なんで、すごい面白いですよね。
面白いですね。ブロックバスターも2000年代、2013年とかそれぐらいに飛べちゃいました。
そうですよね。
すごいなぁ。面白いですね。
そうですね。今、
日本。
あ、そっか。ブロックバスターは最後どこにあるんだ。
オーストラリアにあったんだ。
アメリカじゃないんですね。
で、それが去年しまったんだ。
残念ですね。
じゃあ、もうどこにもないんですね。
どこにもないっていうことですね、これは。
そっか。
オーストラリア。
アメリカではアラスカが最後だったらしいですね。
アラスカ。
えー。
そっか。
なんかここ。
まだあるんですよ。
ありました?アメリカ。
あるのかな?よく分かんない。
皆さんちょっと調べてください。
ゆうざんに振っちゃう。
いけるかもしれないですね。
多分、都心にはないと思うので。
どっかの田舎にあるかもしれない。
田舎にあると思います。
今回はこんなところで終わりたいと思います。
今回もありがとうございました。
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では、さよなら。
