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皆さんこんにちは、草のみきです。 宮武哲郎です。
Off Topicは、アメリカを中心に最新テクニスやスタートアップ、ビジネス情報をゆるくかぼりしながらご紹介する番組です。
AIによる可視化の重要性
今回のトピックは、AI組織における指揮者について話していきたいと思います。
先週なのか、先週なのかちょっと分からないですけど、引き続きOff Topicで3週目になるAI組織周りの話をしたいと思うんですけど、
いろいろディスカッションするポイントがあるなと思っていて、そこでこれだけ長く話しているわけなんですけど、
AI、前回話した内容の一部だと、人間とエージェントの割合がどれくらいあるべきなのかとか、
組織内でのプライバシーとか、どこまでAIが入り込むべきなのかみたいな話をしてた中で、
個人的に2人の中で面白かったディスカッションのポイントの一つが、
AIがどんどん導入していくことによって、組織内を可視化する。
可視化することによってのメリットとデメリットが生まれてくるっていう、
多分、いろんな政治的な要因でしたり、情報を必ずしも全て明らかにしないっていうのが、多分人間の在り方でもあるので。
その秘めてるところがカルト性を生んだり、組織のカルチャーを生んだり、みたいなところもあったりするよねっていう話でしたね。
そうですね。なので、AIがそれをどんどん可視化することによって、それがより可視化されるっていうのがいいことでもあるんですけど、
同時にデメリットもあるんじゃないかっていう話をしてた中で、個人的にいろんな会社の成功事例とか、
特に経営者の成功事例とかを見ている中で、すごい共通であるポイントが、よりそれを可視化しようとしてる。
別に全員にとって可視化っていうよりも、自分の中で可視化するっていうことをすごい意識してる経営者が多いなと思っていて、
それが英語だとよくground truthって呼ぶんですけど、いわゆる現場の真実みたいな、地面にある、実際に何が起きてるのかみたいな。
現場で起きてることっていう意味ですか?現場主義みたいなこと。
そうですね。いわゆる地面で起きてることっていう、地面の真実っていう意味合いなので、
基本的にそれは現場っていう意味合いが一番多いとは思うんですけど、
それこそ去年すごい流行った言葉でファウンダーモードってあったと思うんですけど、
Airbnbのブライアン・チェスキーさんが出した言葉ですけど、
ファウンダーモードで彼がプロダクトのロードマップを彼自身が仕切って、
そこで結局彼が管理職とか他の経営者からどういう企画をやるべきかっていうのを言われるのではなくて、
自らそれを仕切るっていうところをやってたり。
スティーブ・ジョーズも同じだったと思うんですよね。
組織の中心にいて、彼に全部情報が入ってくるようにして、
彼が全部そこの判断をする。
それによってボトルネックがすごい生まれる可能性はあるんですけど、
彼がそこを中心としているからこそ、より多くの情報を集めていた。
色マスクの場合ですと、これも過去のオフトビックでも少し話したと思うんですけど、
彼はスキップレベルミーティングっていうことをやっていて、
テスラでもスペースXでも、少なくともレイヤーはあるじゃないですか。
彼の下に経営者がいて、その下に管理職がいて、何レイヤーかがいて現場が出てくるっていうところなんですけど、
少なくとも自分の直属の部下をスキップして、その直属の部下に行くっていう。
彼らから実際今何が起きているのか、どういう課題を解決しようとしているのかっていうのを探りに行くっていうことを、
割と頻繁にイーロンがやっていて。
イーロンがそれを突然としたの?
ちょっと怖いですよね。現場からすると急に来るので。
確かに。でも逆に直接評価してもらえる機会でもあるってことですよね。
真ん中にある人が何仕事をしているのかっていうのも分かっちゃうっていう。
そうなんですよ。当然ながらそれでクビになる人って当然出てくるので、下でも上でも。
でもこれってスティーブ・ジョブズも同じように恐れられてたと思うんですよね。
イーロン・ワスクですとスキップレベルミーティングに参加した人たちは多分めちゃくちゃ緊張感を持つので、その時に。
そこで場合によってはその場でクビになるっていう可能性もゼロではないので。
スティーブ・ジョブズの場合だったら同じエレベーターに乗るのがみんな怖いって言ってたんですよね。
言ってましたね。
4階に上がるまでのその間に。
クビにされる。
君何やってるんですかっていうのを聞かれて。
それで答えがあんまり良くないと。
その前にクビになってるっていう。
それ怖いですね。
めちゃくちゃ怖いですよね。
でもそれこそ我々もこの間ストライプセッションズ、ストライプのイベントに行きましたけど、そこでメッタのCEOのマーク・ザッカーバーグが登壇してたんですけど、
彼も定例ミーティング週2回しかやってませんと。
その他は彼自身が重要と思うミーティングに自由に出入りするっていうのが、
彼の経営方針の一つのやり方らしいので、
スキップレベルミーティングもそうですし、スティーブ・ジョブズのエレベーターも同じですけど、
自分が大事と思うところに急に入ってきて、そこにすごい緊張感が走ると思うんですけど、
でもそれによって、多分組織に対してのプレッシャーになれば、自分自ら現場の情報を仕入れるっていうのをすごい意識してるっていうところですよね。
秘書の人とか大変そうですね、そこの。
本当に一番近くにいる人が大変。
確かに自分が重要だと思うミーティングは、確かに会社にとって重要なミーティングでもあると思うので、
それを出社選択をCEO自身がやってくれるのはありがたいような気がするんですけど、
とはいえこの買収のやつがちょっとこれも今やらないといけないのに、だけど新しいプロダクトがみたいな、そういうことも起きそうですよね。
ここに関してはちゃんとプライオリティを決めつけないと、会社として進まなくなるっていう問題は起きますよね。
なのでこれが必ずしも全員がやるべきことっていう話ではないんですけど、
現場から真実を自ら取りに行くっていう、もらったものをそのまま受けるのではなくて、自ら探しに行くっていうのは大きいことだなと思いますし、
あとそれこそNVIDIAの全選法案さんもちょっと違うアプローチの仕方なんですけど、
現場から情報収集するような仕組みを取っていて、
彼は多分毎週か2週間1回ぐらいのペースで、
全従業員に対して、彼、その全選さん宛てで、今考えている、今プライオリティとおいているトップ5のことをメールしてくれと。
もちろん全部は読み切れないので、何百人何千人っていう従業員がいるので、
ただそれをランダムで選んで、それでちょっと今従業員が何を考えているのかっていうのを、
新事業へのリーダーシップ
時々見て、毎朝見て、それで今の現場の雰囲気とか、そういうのを知ろうとしているっていう。
現場の雰囲気を感じ取る方法、難しいですね、確かに。
いや、めちゃくちゃ難しいですよね。でも、これ確かにめちゃくちゃいいやり方だなって思うので。
それって全然会社の話と関係がある話でってことですか?
ちょっと心配かもみたいな。
従業員が書く情報っていうところですか?
全然、例えば家族のことについて書いても全然いいんですけど、
パーソナルな情報でもいいんですけど、基本的に仕事の話で、今その人がプライオリティとして置いている5つのこと。
だから別に会社全体っていうよりも、その人の視点から見た重要なことなので、
それこそより現場の意見が聞こえるっていうところですよね。
だからそういう現場から自ら情報を仕入れるっていうのを、
例えばストライプもやっていたりするので、
ストライプの場合だと従業員ってよりもお客さんから情報を仕入れるために、
実は2週間に1回のペースで、彼らは経営チームのミーティングや定例会話をやってるんですけど、
そこの最初の30分間は顧客が参加して、顧客からフィードバックを受けるっていう。
顧客からすると、ストライプのトップ人材に全部フィードバックできるっていう。
顧客ってトップの方ですか?
クライアントの社長かっていうところですかね。
よくめちゃくちゃ利用している。
多分そういうお客さんもいれば、多分いろんなパターンのお客さんがいると思うので、
もちろん多分よりプライオリティ化されてるのは一番大きいお客さんだと思うんですけど、
それ以外のところも入ってるっていう話は聞きますね。
でもそれってストライプのトップ40人ぐらいですかね。
ダイレクトにフィードバックができる機会だったりするので。
社長自ら動くパターンと、もうちょっと経営チームとしてやる方法っていろいろあるんですけど、
常に現場の声を聞きに行くっていう体制を持ってるっていうのがすごい大事だなと思っていて、
そういうことがこのAIによってよりできるのかっていうのはすごい気になりますよね。
それって例えばマーク・ザッカーバーグさんみたいな新しい事業を展開することにフォーカスを置いて、
そこのチームをめっちゃ見るみたいな。
さっき今までの話だと現場っていう従業員のチームを見るっていうことと、
顧客のカスタマーの声をちゃんと聞くっていうことだった気がするんですけど、
それと一方で新しい事業の新しい開発者とスーパーチームを作るみたいな、
そこの一番新規事業に力を使うっていう、どっちも大事だと思うんですけど、
両方やるのって結構難しそうだなと思って、どう思います?そこの部分って。
できるとは思います。
結局マークさんも現場、彼って多分手を動かすことってほとんどないので、
多分ディレクションを与えるとか、調整をするとか一番大きな課題を解決するっていうのが彼のミッションでもあるので、
そういう意味だと意外と複数の場所に入れるとは思うんですよね。
ただどうしても多分、さっき言ったような、今メタは50人のAIチームを作ろうとしているので、
多分そっちに今まではAIに3割とか4割の時間を使ってたのかもしれないですけど、
今だと7割使ってるとか、多少何かしら犠牲にしないといけないんですけど、
結局その会社で一番のプライオリティーのことはそこであれば、そこに対して一番時間をかけるべきではあるので。
なのでそこのリソースの分担はある程度はできると思うんですけど、
多分それでもどっかに偏るっていうのは、逆に偏ったほうが正しいと思いますけどね。
偏った場合って別の人が補うんですかね?それとも見なくなるんですかね?
見なくなるのが多分一番自然なパターンだと思います。
もちろん他の経営者に同じようにエンパワーメントしてやってもらうっていうのはあるだと思うんですけど、
結局今会社として、多分これがよりトップダウン式の会社、ファウンダーモードの会社ですと、
そこが結局ファウンダーのリソースが一番の制限になっちゃうので、
そういう意味だと、ある程度現場に任せるか、今は一旦そこを放置するかっていう話かなと思いますね。
これをやることってすごい難しいと思うので、AIありなしでも。
AIがあるとそれってより可能になるのかっていうのは気になっていて、
一対一だと一人を育てるっていう話だとまだ見てきたと思うんですよ。
シャドーウィングプログラムみたいな。
ジェフ・ベゾスとアンディ・ジャシーさんとか、ミスター・ビーストもタイラーさんと一緒にいますけど、
基本的に1,2年間ずっと一緒にいて、それによって同じ情報を見てるので、
AIと経営スタイルの模倣
それに対してのどういう考え方とかどういうアウトプットをやってるかっていう、
いわゆるAIモデルのトレーニングですよね。
すごい簡単に言うと。
でもそれが一対一でしかほぼできないので、
なぜかというと一緒に行動できる人とかものが限られちゃうので、
そういう意味でも今までは一対一でしかできてなかった。
これって逆にシャドーウィングプログラムみたいなものをやったときに、
その判断とかその考え方を全部AIが記録してた場合に、
なんかわかんないですけど、
Googleのスンダーピチャイさんとかマイクロソフトのサティア・ナデラさんのコピーを経営レベルとか管理職レベルにも置けるのかっていう。
ピチャイAIを一緒に作れるか。
一回作ってそれを全管理職に。
付与するみたいな。
クビーをするか一緒に動かすとか、
スンダーピチャイさんが常に横にいるみたいな。
渡すみたいな感じですよね。
ある意味すごい緊張感があるものじゃないですか。
いわゆる常にスティーブ・ジョブズと一緒にエレベーター乗ってるっていう感じになるところでもあると思うんですけど。
どういうイメージですか。
例えばエグゼクティブの人がピチャイのAIを一緒に仕事をする上でそれを見てるみたいな感じですか。
それを見てたり、そこに対してフィードバックをしたりとか。
いわゆる常にCOが何をこの仕事に対して思うのかっていうのがわかるっていう。
その良い意味合いで言えばですよ。
悪い意味合いで言えば常にCOからモニタリングされてるっていう意味合いでもあるので。
それは良いことだと思います。微妙だと思います。
良いことな気はするんですけど。
どうなんですかね。エグゼクティブレベルとかになると会社の方向性がもうわかって、
スンダーさんとの意思疎通がもうできてるから、
もう大体これをするならこうした方がいいよねっていうのがわかってそうな気がするので、
その上でスンダーさんだとどう判断するかみたいなのって、
なんかあんまりなさそうな気がするんですけど、どうなんですかね。
たぶん直続の部下は必要ないかもしれないですけど、常にスンダーさんと仕事してるので、
その下の部下とか、そのさらに下の部下とかの場合ですと、
たぶんスンダーさんとそもそも話す機会ってそこまで多くないので、
これのたぶん良い意味で悪い意味でも、よりスンダーさん、よりCOの会社になるっていう話ではあると思うんですよ。
相当でもスンダーさんだと好きじゃないと、なんかちょっと無理かもしれない。
でもこれはその従業員の好き嫌いを一回おいて。
いやでもそのなんていうか、そのスンダーさんだとどう思うかなみたいな、
なんか実際にそんなに喋ったことない人のその話を。
でもこれ結局なんかスンダーさんがこれをどう思うかっていう話でもあるんですけど、
同時にそのGoogleとしてどうするべきかって考えてるっていう話でもあるじゃないですか。
結果としてはそのスンダーさんがCOなので。
なのでなんかそういう意味だとその会社としては、
よりそのCOとか場合によってはファウンダーのビジョンを成し遂げるための
すごい独占的な方法ではあるんですけど、
一やり方ではあると思うんですよ。
逆にそうなったら上司ってあんまりいらないのかもしれないですね。
なんかその直下じゃない、その宮武さんが話してるみたいな、
2階3階層にいるチームの中で、AとBどっちがいいんだろうってなった時に、
ボスに聞かないでそのスンダーさんのAIに聞いて、
Bの方がいいって話だったのでってなるので、
なんかボスいらないかもしれないですね。
全部直下にできる。
場合だとよりフラットな組織になるかもしれないですし。
そうですね。
でもそうなると、そこの中でもチームというか、
部署的な仲間がいる中で、
めちゃくちゃチームビルディングが難しそうですね。
それぞれ上のスンダーさんのAIと喋ってるから、
これはこうだって言ってたみたいな、
でもこっちはこうだって言ってたよみたいなこととかちょっと起きそう。
ここもどこまでそのスンダーさんが、
このAIスンダーさんが言ったから、
こうした方がいいっていう話、
結局でもその人が選ばないといけないので、
それを従うか従わないかっていうのは、
別にそこを従わなくてもいいとは思うんですけど、
より現場と上層部、
企業文化の継承
特にCEO、創業者とのビジョンのすれ違いがないための施策としては、
ありなのかもしれないなと思いました。
ただより王様状態になりますけど。
どういう意味ですか?王様状態ってのは。
結局、例えばブライアンチェスキーのAirbnbのあり方を、
よりカルト化すると思うんですけどね。
常にブライアンチェスキーさんがどう思うかっていうのを聞ける場合、
それに沿った組織にどんどんなっていくと思うので。
それが良いのか悪いのかっていうと、
良い意味だと、よりファウンダーモードが実装できるっていう話で、
悪い意味だと、人のクリエイティビティを殺すっていう可能性はあるっていうところですよね。
ちょっと判断することにダネちゃいますよね。
ここも結局、どこまで組織で重要な人材がいるのかっていう話でもある気がするので。
どの部分だったらブライアンチェスキーさんのアドバイスが重要で、
どのタイミングだと重要じゃないか。
分かんないですけど、Airbnbの細かいアニメーションのコピーを作る時とか、
このフォントを使うべきかっていうのをブライアンさんが選ぶべきかどうかっていうところと、
例えばビジネスモデルとか、プロダクトのロードマップの場合だと彼が選ぶべきなのかとか、
多分そこら辺に応じて彼のAIモデルがより厳しくなるとか、
より厳しくならないとかっていうところも色々あるのかもしれないですけどね。
確かにそうですね。それでも面白いかもしれないですね。
ブライアンチェスキーさんとかだと、元々デザイン出身の方だから、
経営能力みたいなのって、こういう五角形とかじゃなくて、
色んな分野でテイストとか、何を重要視して、その人の経営者が何を強みとして自分で判断したいかみたいな、
そこでチューニングちょっとしていくというか、
それによってそのAI、CEOみたいなのがいてもいいかもしれないなとちょっと思いました。
ブライアンチェスキーさんだったら、スライドとかそこのデザインの部分を重視する人だから、
そこの支持はちょっと高めにして、
ちょっともっと別のマーケティングとかは、事業員の人に委ねるみたいな風にチューニングしてみたいな、
そのCEOの何を重要、意思決定全部したいけど、一番自分が携わりたいところだけ高くなってるみたいな、
それが何か設定できたらアリかなって思いました。
そうですね、多分そこに関しては自分がそのAIモデルをトレーニングする中で、何についてより細かく指示出しするのかとか、
多分そういうのをベースに何だったらより判断を委ねるのっていうのを、
データを見て多分AIってチューニングできちゃうので、
そうすると一つのAIモデル足りるのかっていう話もありますけどね、
ブライアンチェスキーさんだけじゃなくて、あそこはラブフロムのジョニーアイブさん使ってるので、
細かいデザイン周りはジョニーさんが入るべきなのか、ジョニーAIが入るべきなのか、
そうするとでも最終的に経営層だけのAIモデルで何とかそれが成り立つのかっていう話はありますよね。
結局それって小さいチームの人たちが集まって、方向性を決めて、
その人たちの判断とか考え方がより下に洗脳するっていう。
言い方が浸透していくというか。
そうですね。洗脳ですよね。
そうですね。
そこら辺は個人的にはすごい、人のAIモデルみたいなのを作った時にすごい考えとして面白くて、
そういうのがどんどんできた場合、何が起きるかというと、
会社の後継ぎがよりやりやすくなるのかなと思っていて。
クサガさん、スターウォーズって多分全部見てないと思うんですけど。
すみません。
いいですけど、ちょっとしたネタバレしちゃって大丈夫ですかね。
はい。
メインの映画って9本あるんですけど、
その9本の映画で、唯一全部の作品に出てるキャラクターが2人いるんですよね。
それがC3POとR2Gっていうんですよね。
ロボットの金色とシルバーっぽいやつ。
そうですね。金色のやつと白と青のやつですよね。
丸っこいやつ。
その中で、実はC3POは途中で記憶を消されてるんですよ。
人型の方ですよね。
人型の方ですね。
ただR2G2は1回も消されたことがないんですよ。
ちなみにそれはR2G2は喋れるんでしたっけ?
喋れるんですけど、人間が理解ができない。
C3POは理解できるんですけど、ドロイドの言語なので。
じゃあ、チーカーみたいな感じか。
ドロイドの言語なんですけど、
唯一旧作品の中って何十年も経ってる歴史の中なんですけど、
それを唯一全部覚えてるのってR2G2なんですよね。
その他のキャラクターってどうしても何十年も旧作品のストーリーがかかってるので、
ストーリー内で。
どうしても人が亡くなってしまったりとか、キャラクターが。
人間同士なのでストーリーが曖昧になったりとか、色々ある中で。
唯一現場を自ら全部見たのがR2G2で。
もちろん彼も全部のところにいないので、全部の真実を知ってるわけではないですけど、
でもそれを全部知ってるからこそ特定の動きが取れたりとか、
多分そういうのも色々あると思うんですけど、
これって会社でも似たようなことが起きると思っていて、
何百年長続きする会社を作る時に、
どうしてもCEOが亡くなったりとか、退職してしまったりとか、
何かスキャンダルが起きたりとか、色んなことが起きる中で、
会社のカルチャーを保つのってめちゃくちゃ難しいじゃないですか。
それをある程度成功させられたのって、
家族で後継ぎするパターンって意外とある程度カルチャー保ったりするんですよね。
やっぱり家族ビジネスなので、その中をちゃんと知ってる人たちがやってるっていうところだと思うんですけど、
でも場合によっては、よりAI化された会社になってくると、
そのカルチャーが前任のCEOから次のCEOに移りやすくなるのかっていう。
そういうAIがいることによって?
そういうAIがいることに、例えばそのAI Steve Jobsがいた場合に、
そのAppleの文化はより保てられてたのかっていう。
カルチャーは保てたかもしれないですけど、
それを保ちたいかっていう話も一部あるんですけどね。
保てたかもしれないですけど、その分、
同じ考え方をずっとやってると、新しい考え方が入りにくくなる可能性もあるのかとか。
AIの限界と未来
進化しないといけない部分もあるっていうのと。
どう思います?
それを継承するの、AIどういうフォームファクターなのかにもよるような気がするんですけど、
インターネット上というか、デジタル上にしかいないのであれば結構難しいのかなっていう気もちょっとするというか、
カルチャーを作る、何回もその話をしたりとか、
実際にそのカルチャーを行動する人が、
実際にフィジカル、リアルな世界でいることで、
そのカルチャーが成り立っているのかなって気もするので、
こういうカルチャーですよ、こういう意思決定をするときにこれを優先した方がいいですよみたいな、
アシストするだけだと結構難しいのかなってちょっと思っちゃいました。
たぶん、草野さんが言ったように、最終的に行動がカルチャーに変わるので、
そこに関しては、たぶんそこまでAIってコントロールできないですと。
ただ、今まで話さなかったストーリーとか、
新しくなっているからこそ過去のカルチャーが失われるときに、
そのカルチャーを前から知っているAIモデルは、
それを蘇らせることができるっていうところは、
一つ会社のカルチャーを保つための一つの大きな役割。
前回、草野さんも冗談半分で言ってましたけど、
古くからいる人で、古いいろんな会社の出来事とかを知っている人みたいな、
そういう立ち位置かもしれないですし。
たしかに。
でも、それも結局、多少のない過去をうまく活用して、
そのカルチャーを保っているというか、
創業期のこういう、ちょっと伝説的な話とか、
社内政治とストーリーの重要性
こういうイノベーション精神を持ってたんですよっていうリマインドじゃないですけど。
たしかに。この前もオープンネットワークラボっていうデジタルガレージとイベントがあったと思います。
アクセラレーターってまさに本当に人の入れ替わりが激しいじゃないですか。
そこをずっと見ている運営の人がいてっていう状態ってすごく、
こういう失敗もしたけどこういうことあったなとか、
そういうこの人なんだろう、そこの移り変わりみたいなのを見てることってすごく価値がありますよね。
会社も。
それをやる方法とかプロセスとかもAIって覚えられる可能性があるんですよね。
なんで、僕とか草野さんがオンラボにいた時期って、割と特定のプログラムの進め方があったじゃないですか。
壁打ち的な役割を果たすっていう、他のアクセラレーターが、当時は他のアクセラレーターがより応援型だったのを、我々はもうちょっと厳しいっていうか、
別に我々厳しいようにやってはないんですけど、壁打ちをするっていう、しっかり向き合うっていうところをすごい意識してたんですけど、
それってわかんないですけど、10年後とか100年後とかのオンラボでは同じようなことがやってないかもしれないですし、
でもなんか、そのやり方をAIが学んでいれば、もしかしたらそれが新しい人がどんどん運営側で入ってきたとしても、それを教えられたかもしれないっていう。
社内政治とかはどう思います?社内政治の。
社内政治も、そのまま同じようにAIが保ち続けるべきかっていう話ですか?
はい、そうです。だからこの田中さんっていう上司が、この山田さんっていう人と仲が悪いのは過去にこういうことがありましてですね、みたいな。
こういうふうに意識って思っていくと、すごく物語がうまく進みますよ、みたいな。
どこまで会社のビジョンとかカルチャーを保つためのストーリーなのかっていうところだと思うんですよね。
特定の、例えばそのKPIを達成するためとか、このクライアントと仲良くするためにはこういうことを、社内社外でやるべきですよ、みたいなことを言うのは、それは違う気がするんですよ。
それは別のAIモデルだと思っていて。
元オープンAIのCTOのミラムラティさんが作ってるAIモデルって、ビジネスのKPIを軸としたカスタムAIモデルらしいので、そういうのだともしかしたら、そういう話とかが対象となるかもしれないんですけど。
個人的にはカルチャーを保つっていう、それは別のAIモデルになると思うんですけど、それはそれで、よりいい会社の雰囲気づくりをするための過去のストーリーとか。
例えばですけど、我々セールスフォースの話を過去したと思うんですけど、セールスフォースの初期ってすごいちょっと反逆的な精神を持ってて、強豪のカンファレンスの目の前に行って、フェイクのデモをやって、それでフェイクのテレビ局を呼んで、それで大騒ぎにさせたみたいな。
そういうのって、それこそセールスフォースの20周年とか50周年のパーティーとかで披露されるじゃないですか。
それをそのタイミングで披露するのではなくて、別にデイリーでリマインドを送らなくていいと思うんですけど、何かの形で従業員に対してこういうことをやり遂げてきたんですよと。
過去のビジョンと未来のアップデート
うちらの会社は、会社のメンバーはっていうのを、何かいい方向で、それがオンボーディンかもしれないですし、違うタイミングかもしれないですけど、何かそういうリマインドをできると、何か一つ面白いかもしれないなと思いましたね。
確かに。何かすべての、ネットフリックスの従業員の人がリード・ヘイスティンさんの本全員読んでるかって言うと読んでないから、伝説みたいな話はたまに教えてくれると嬉しいかもしれないですね。
タイミングがすごい難しいと思うんですけどね。
急にスラックで、何かそういうストーリーが来ても。
毎朝来ても。
今日はいいやって、何かなりそうですもんね。
確かに。あともうちょっとカルト見が増しますよね。いい意味でも悪い意味でも。
何かそれをいいと、それをカルチャーとするかっていう、そもそもの話もあるかもしれないですし。
そうなんですよね。何か結局そのAIモデルみたいなものを会社が導入すると、そのよりトップダウン式になるっていうかカルト式になるっていうのは何か一つ、もしかしたら避けられないことなのかもしれないですよね。
結局データが集約されていくので、一つのエンティティの中で何かよりトップ、そこから判断されるっていうところは何かもうちょっと宗教的な、神化されるようなシステムになるっていうのは、何かそれは避けられないかもしれないですね。
でもやっぱそれって何かこう、テック企業の方って優秀な方も多いし、2年で転職して、AmazonからApple行ったり、Appleからマイクロソフト行ったりみたいな。
で、このそれぞれAIがいて、何か言ってることが何か、勝者の歴史みたいな。何かAppではこういう話をしてたのに、マイクロソフト転職したら何か全然違う歴史だったんだけどみたいなこととかありそうですね。語られ方が全然違うみたいな。
たしかに、たしかに。まあそれも何か、例えばマイクロソフトですと、これってビルゲイツ風で言うべきなのか、スティーヴ・バルマー風で言うべきなのか、スタティア・ナデラ風で言うべきなのか、3人を混ぜた形なのか、3つのAIモデルがあるべきなのかとか。
確かに。
これの判断もめちゃくちゃ難しいし、創業者だけだったら楽だと思う。今の例えばAirbnbのブライアン・チェスキーさんだと、ブライアン・チェスキーさんだけでいいので。
どっちがいいと思います?
今のApple、Appleってティム・クックであるべきなのかっていう。
そっちの方がいいと思うんですけど、どう思います?もうずっとスティーヴ・ジョブズ・イズムを語られるのはもうちょっと、CEOの人からしたらちょっと辛いかなと。
そうですね。ティム・クックからすると、いや、なんか僕がCEOなんだけどなってなりますもんね。
もうちょっとプラットフォームを押していこうよみたいな、プロダクトも大事だけどみたいな。
個人的には既存、マスターAIモデルじゃないですけど、それが多分ベースとしては創業者が基盤のDNAを作ると思うんですけど、AIモデルを。
ただ、それについてどんどんアップデートしていくと思うんですよ。
現CEOが。
逆に過去のスティーヴ・ジョブズと一番話すべきなのは、もしかしたら今のCEOかもしれないですよね。
なんでティム・クックは今のAIスティーヴ・ジョブズと常に話していて、それをずっと話している中で、そのモデルもアップデートされるっていう。
それをうまくそのAIモデルが、これも結局AIモデルの作り方次第だと思うんですけど、根本としてあるスティーヴ・ジョブズのDNAも入れながら、ティム・クックさんのDNAも入れられるかっていうところですよね。
ずっとそれを継承し続けるのって辛くて。スティーヴ・ジョブズはめっちゃいいんですよ。
伝説の人だし、すごい人だからあれなんですけど、何代も続く会社とかだったら、創業者のイズムをどれだけ残しておくべきなのかって。
すごい難しいですよね。場合によっては、分かんないですけど、50年経ったら、劣化具合を決めないといけない気がするんですよね。
でも、一部コアな部分は消しちゃいけない気がするので。
でも、アメリカの国民とか、アメリカ国として、憲法の話とか、ファウンディング・ファーザーズって呼んでますけど、アメリカ憲法を作った人たちですけど、ファウンディング・ファーザーズは今何を言うだろう?みたいなことって、すごい言われるんですよね。
そういう意味だと、根本としてあるドキュメントとか、国の方針っていうのは残してるままではあるので、それを何かしら保たないといけない気もしますけどね。
それはどうしてですか?保たなきゃいけない気がするのは。
やっぱり作った本人の、そもそもこれも誰がどこまで貢献したかっていう話にもなる気はするんですけど。
でも、スタートアップの場合ですとよくあるパターンが、ファウンダーのビジョンとか考え方とか、会社のDNAでもあったので。
それを切り捨てて全く新しい会社にすると、そもそも別の会社を作るべきなんじゃないかっていう。
ここも結局、テック業界ってそこまでは頻繁に社長変えないので、今は。昔はちょこちょこ変わってましたけど。
そういう意味でも、あんまり変わらない前提で考えた場合にっていうことかもしれないですけどね。
それって、Appleとかだとすごくコアなプロダクト、特にハードウェアの会社なので、スティーブ・ジョブスがずっと提唱していくものが結構たくさん。
デザインもそうですし、考え方とかってあると思うんですけど。
アルファベットとかGoogleになった時に、コアなカルチャーは近しい気もするんですけど。
当時やってたビジネスの戦い方と、今やってるものの結構差が大きいような気がしてて。
そういう意味だと、Google社としての一番最初の創業のコアな部分をどこまで引き継ぐべきなのかって、なんか難しいなって思いました。
そうですね。ただ、確かにどこまで引き継ぐべきなのかっていうところはあって、そこは個人的に戦略を引き継ぐべきなのかっていうとそうではないと思うので。
思想の話ですかね、どちらかっていうと。
思想はそうですね、思想だと思うんですけど、出しているプロダクトの形が変わっても、まあそうか。思想は同じのままでもいい。
ここも結局、アップルの事例に戻ると、アップルってちょっと特別で、一番最初のスティーブ・ジョブズの思想を取り込むべきなのか、復活して戻ってきたスティーブ・ジョブズを取り入れるのかっていうのも若干違うので、
個人的には戻ってきた時のバージョン2の方が多分いいと思うので、ここは結局、でもその創業期の方を重要視した場合に、なんかそれってうまくいかなかったりする可能性もあるので。
ここがなんかその逆にまあ、なんですかね、そのAIモデルがそのレイヤーに置くことによって、なんかそういう新しい方向展開とか、なんかそういうのがもうできなくなってしまうっていう、そのピボットしにくいその会社とかカルチャーを作ってしまう可能性はありますよね。
AI導入の意義と課題
そのさっきのバージョン2、バージョン1みたいなのって、例えばバージョン1のやつをちょっと継承していくと、ちょっと時代にちょっと合わないかもみたいなところもあったりするじゃないですか。
その社長AI、仕様AIを構成していく中で、その従業員の会社のデータとかカルチャーとか、プラスその外部要員みたいな今の情報みたいなのって入れるべきだと思います。
でもそれが現仕様の役割だと思います。
現仕様がその前の仕様のAIモデルをアップデートするっていうのが一役割でもある気がするので、でもそれを完全にリプレイスすることはできないみたいな。
なんかもうちょっとそのジネラルな今の市場の状況とかも入れるべきだと思います。
そこは多分常に情報取り入れられるはずなので、そこは多分取り入れるべきだと思いますね。
ちょっとこれもまた別の話だと思うんですけど、そのAIモデルを作る上でのコンテキスト周りってすごい重要だと思うので、
そのコンテキストの中でこの時間軸ってすごいすごい考え方が難しいと思うので、そこはちょっとまた別途ディスカッションできればなと思っているんですけど、
何ですかね、このAI組織にこのAIみたいなものを入れたときに、このCEOみたいなところのレイヤーもあるんですけど、各事業部ごとでも多分何かしらデータがサイロ化されていて、
そこに全部情報が収集されていくみたいな、そこに対してその上にAIモデルレイヤーがいくつか出てくるみたいなことだと思うので、そういう組織形態みたいなものがどんどん出てくるときに、
それを連携させる人とか、そこのいろんなモデルがあったり、いろんな人が個人でもAIモデルを使ったりとか、AIエージェントのツールを使ったりとかすると、そこの全部の連携をどういうふうにさせるかみたいな、
いわゆるそのAIオーケストレーターみたいな人材が新しく必要になってくるのかなと思いますよね。
人がやるってことですか?
人がやると思いますね。もちろん人とAIだと思うんですけど、結果的に判断するのは人になってくると思うので、
そこもすごい難しいですけど、結構重要な役割になってくると思いますね。
どういうスキルセットが大事なんですかね、それって。
まず多分、社内のノウハウを知らないといけないので。
ノウハウってどういう。
そのワークフローでしたり、そのあり方。
場合によってはCOO配下の話かもしれないですよね。
会社として運営するためのCOOかけるHRの共同プロジェクトな気はしますね。
この2人の役割が多分すごいこの組織にAIを導入するにあたってめちゃくちゃ大事になってくる気がするので。
結局そのデータをどこまでサイロ化するのか。
事業部ごとにデータを集めて、そこから全体の会社に落とし込むのか。
会社全体で落とし込んで、そこで何かしらフィルタリングして現場に落とし込むのかとか。
そこら辺の収集の仕方とか、そのAI人材がどこまでいて、
どういう形で各従業員と接するのかみたいなことは多分、
このCOOとVP of HR、VP of Peopleのところに多分責任が入ってくると思うので、
そこは多分非常に難しいかなと思いますよね。
本当にカルチャーもビジネスも技術的なところも理解してないと難しそうなポジションですよね。
で、データがどういう風にフローするのかっていう、流れるのかっていうのを多分すごい理解しないといけなくて。
そうすると現場を知らないといけない。
なので、そこの現場の仕事の仕方によってこういう形でデータを集められて、
なおかつハイレベルで全体の会社を見てないといけない理由としては、
その中で何がプライオリティなのか、何がプライオリティじゃないのか、会社としてどう進めたいのかっていうところを
総合的に見ないといけないので。
これは多分2年以上前に我々もポッドキャストで話してましたけど、
よりいいAIモデルとかAIアシスタントみたいなものを作るときに、
大きく言うと2つのステップがあって、
1つはデータ集めること。
これは多分大量にデータ集めないといけないので、
そこをまずやらないといけないんですけど、
その方法がすごい難しい。
特に人間が入っているとより難しくなると思うので、
その中でさらにコンテキストを加えないといけない。
何が大事?何が大事じゃないか?
誰が大事?誰が大事じゃないか?
それが時間に応じて変わるので、
それをどういうタイミングで誰がどういう形でそこのモデルを影響させるのか、
そこの仕組みを考える人がすごい大事なので、
そういう意味だとこのAIオーケストレーターみたいな役割の人は、
チームだと思うんですけど、結構大事になってくるかなと思いますね。
COOとHRの人のチームの中に複数人と複数のAIがいるみたいなイメージですか?
個人的には複数人だと思います。
結局現場のワークフローを一人が全部知ることって不可能だと思ってるので、
そういう意味だと各部署とかから情報を得られるような形をして、
さらにそこに対して誰かが判断する。
その人がCOOとHRのトップの人にレポーティングするみたいな、
そういう流れになるのかなというふうに思います。
さっきも話したみたいな、テック業界、人材の流動性がめっちゃ高いじゃないですか。
辞めた人の情報ってオーケストレーターはどれくらい情報として見てるのかなって。
辞めた後に会社に残ったデータっていうことですかね。
活用したいですよね、そういう情報って。
これって今まで以上にAIによって活用できるようになるじゃないですか。
結局誰かが辞めた後にその人のメールが返送されるとか、
過去のメールを見れるみたいなことってそういうのってあるんですけど、
誰一人見ないじゃないですか、基本的に。
ただただうざいだけっていう、たまに重要なメールが来るからちょっとそれだけチェックするけどみたいな。
でも彼らの過去の受信歴ってすごい重要な情報っていっぱい残ってるわけじゃないですか。
でもそれを全部チェックするのってよほどその人がフォルダ分けでめちゃくちゃ整理整頓してない限りは、なかなか確認しづらいですよね。
あとドライブとかでも、このAさんが辞めてBさんに扶養されて、Bさんも辞めてCさんにあって、Cさんがこれ権限持ってるけど、私何も知らないですみたいな、そういうことありますよね。
めちゃくちゃありますよね、特に組織が大きくなるほど。
なのでその時に、それがまずそのAIの、その事業部のAIにもう既に保存されてあるので、
なのでそのデータが既に活用されてるはずなんですよ。
なんでそういう意味だと、辞めたとしても基本的にそのデータの移行とかそこら辺の引き継ぎっていうのはそんなに必要ないはずで、
そういう意味だとそこら辺はより楽になりますと。
ただまあそこに残ってないその情報とかいろいろあると思うんで、そこに関してはもうどうしてもないっていう話だと思うんですけど、
今まで以上に例えばスラックに残ってる会話のデータもそうですし、メールに残ってるデータもそうですし、
その人が会社のパソコンで残したファイルのデータもそうかもしれないですし、
会社のアカウントでアクセスしてたノーションとか個人、自分だけにしか出してなかったGoogle Docsもそうかもしれないし、
ノーションかもしれないですけど、それも全部理論上取り入れることができるので、すでに取り入れているかもしれないですし。
ちょっとすごい情報量ですよね。今までの履歴もわかるし、Zoomとかリビデオ会議の議事録も全部残ってるって考えたら、
何がどう意思決定してふんわり決まってしまったのかみたいなのがわかりますよね。
でもそれこそ、クサノさんが言ったように、今電話会議にAIが入るのって結構普通になってるじゃないですか。
でもそれに対してみんなそこまで何も言わないじゃないですか。多少なり記録されてるっていう意識があるっていうぐらいだと思うんですけど、
それがいわゆるノーションでもいろんなドキュメント作業でも全部のところで同じようにAIが記録してるっていうだけで、
基本的にはそんなに変に動くはずではないので、今逆にそんなに批判されてない理由としては、
それに対して会社側があんまり何かしらすごい対応してるわけではないと思うので、
でも今後それって絶対起きるんですよね。
現場の可視化とその影響
そこも場合によってはそのAIとしても、今までの判断の連鎖が見えてくるかもしれないので。
それ本当にいかにふんわり決まったかみたいな。人間って単純だなって思えそう。
でもなんかそれによって、この人実はめちゃくちゃこの最終的な判断を決断するのにすごい重要なきっかけ作りをしたっていうのもわかるかもしれないんですよね。
いい意味で見ると。悪い意味で見るとなんかすごい適当で全部決まったなみたいな。
なんかマニュピレートしてるなっていうのがバレちゃうみたいなのもあるかもしれない。
いかによってはなんか間違った判断でここまで来たなとか。
結局なんか言い出せなくて。
言い出せなかった。場合によっては聞き間違いでこの判断になっちゃったとか。
そういうのも全部わかるかもしれないので。
確かに。
これがまさになんかいい意味でも悪い意味でも可視化するっていう話ですよね。
ここに関しては正直なんかもういい悪いの答えは特段ないですけど、
でもなんかこの現場のより真実を求めるっていう経営者がいる中で、
そこに対しての限度をどこまで置くべきなのかっていうところは引き続き議論されるべきだなと思いますし、
そこに対しての影響とか課題っていうのを多分このポッドキャストでは前回も今回もいろいろ話してきたと思うので、
それ以上に多分次回も話すと思うんですけど、
仕事場でのAIの使い方とか、個人と仕事の中でのAIの活用法みたいな、
その切り分けとかそういうのもいろいろ考えないといけないことがめちゃくちゃ多いので、
それをもっともっと我々の方で議論することによって、
企業家とかAIを導入しようとしている組織にとっていいきっかけづくりになれたらなっていうところですね。
CEOの考え方のAIも知りたい、自分が働いてたら知りたいなって思ったんですけど、
なんかそのCEO、最近どっかのポッドキャストで話した気がするんですけど、
2人体制のCEOみたいな、厳密には違うかもしれないですけど、
トップが2人いるみたいな、キャンバーとかあれかな、スタイプとか、ジョンさんとオイソンさんとかみたいな、
なんかとかもそうですし、そのCEOが2人いないパターンでも、
右腕みたいな人とか、あとジョニー・アイブさんみたいな、ちょっとCEOと面白い関係の人っていう、
その2人のテミストリーをもっと従業員は見れたら面白いなっていうのは、
なんかその関係性一の考え方じゃなくて、
この2人が喋ると、こういう話が出てくるとか、こういう考え方になってくると、こういうディスカッションしてるとか、
逆にこのAとCが喋ると、こういう話になるとか、この社長のAのこういうところが引き出されるみたいな、
なんかその、誰かと誰かによってのケミストリーのところが可視化されたら面白いなって、見てみたいなって思いました。
たしかにその、なんかアイディアの連鎖とか、なんかそういうのを、さっきその判断の連鎖がたどれるみたいなこと言ってましたけど、
何かの新しいアイディアとかの、結局どこから来たのかみたいなことを、
AIによる可視化と質問の重要性
AIが、その会社内でしかできないですけど、そういうのが出てくるのかもしれないですね。
なんで、それによって、過去のベル研究所の話でもあったと思うんですけど、
この人と話すと、やけに研究が進むなみたいな、
いわゆるいい質問をする人、みたいな人が、それによってより見つかるのかもしれないですよね。
逆にそういう人の方が、評価されるような時代になるかもしれないですよね。
別に必ずしも実行するっていうよりも、正しい質問をするとか。
でもなんかこれって、誰かが言ってたんですけど、元オープンエンの人が言ってたんですけど、
今、やっぱりチャットGPTとか、子供たちがもう常に使うようになってるじゃないですか。
なんでそれによって、子供たちのそもそも考え方が全然変わってきていて、
プロンプトっていう言葉は知らないのに、AIに対する聞き方とか、
プロンプトの仕方が、次元が違いますと。
思いつかなかった質問の方法をしたりとか、
思いつかなかった回答を求めていたりとか、
それをできる新しい人材が出てきてる気はするので、
たぶん、我々とかZ世代とかまでの世代って、
何か実行する、実行力があるっていうところがすごい求められてたと思うんですよ。
議論するのと実行するっていう。
でも、それに対して疑問を持つとか、
懸念をするとか、質問をするっていうスキルセットがより重宝されるような、
今の技術の、テクノロジーの進め方になってるかもしれないですね。
関係性とカルチャーの可視化
あと、関係性というところから見ると、
カルチャーがより分かりやすいのかなと思って、
一、CEOの考え方ってよりは、
CEOとBさん、CEOとEさんみたいな、そこの関係性のデータが取れると、
会社のカルチャー、なんていうか、ちょっと王様感っていうよりは、
もっとチーム的な意味でのカルチャーが、もっと可視化されるのかなって。
うん。
それを後、コピーするべきなのかとか、いろんなツイートの議論がいろいろ出てきそうですけど、
最終的にたどり着きたい議論にたどり着けないっていうところが、
3週続いてるっていう。
また来週で。
1ヶ月間、このAIの話になっちゃう。
AIの話でも面白いので、
ちょっと皆さんの意見も聞きたいですね、ここの話は。
答え正解がないので本当に。
じゃあ今回も聞いていただきありがとうございました。
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それではまた次回お会いしましょう。
さよなら。
さよなら。
