CPOという肩書きと人を軸にした仕事
学びの楽屋。この番組は、学ぶ力を再創造するおミッションに掲げる株式会社Learner's Learnerの黒河紀美春と大谷直樹が、これからの学びやリーダーシップのあり方を面白がりながら問い直してみるビ
デオポッドキャストです。
こんにちは、Learner's Learnerの大谷直樹です。
黒河紀美春です。
よろしくお願いします。
お願いします。
さて、今回も前回に引き続き、株式会社アイスペースCPO、株式会社ソノマ、代表取締役社長、そして我々Learner's Learnerが運営するミネルバシキリーダーシッププログラムのファカルティーでも
あります、今村健一さんをゲストにお迎えしています。よろしくお願いします。
お願いします。
第1回、今健さん、どうでした?
ちょっと硬かった気がするんで、より崩して、どうぞ見たいと思います。
いやもう、ゆるくいきましょう。
そうですね。
今回のテーマ、CPOとCHROはどう違う?人事HRのリーダーが今学ぶべきテーマとは?です。
硬いな。
硬い?これ。
硬いね。
ちょっとただ、ディレクターが書いてる、ちょっと1回読みますね。今健さんは、アイスペースでCPO、チーフPプロオフィサーというポジションを担っていらっしゃいます。
CPOとは一般的に最高人材責任者として従業員と組織の文化の醸成を担う立場を指し、同じHR関連の最高人事責任者であるCHROとは役割が異なるとされています。
そこで今回は、ご自身もCPOとしてご活躍され、かつファカルティとして多くの人事のリーダー層と関わっている今健さんに、現代のCPOとCHROに求められるものは何か、またどんなテーマを学んでいく必要がある
かについてお話を伺っていきたいと思いますということです。
硬い。
いやーでもなかなかね、今健さん捕まえてこういう話…
聞けないからね。
うん、聞かれないからね。
あんましないね、確かにね。
そうですよ、しかも前はZHoldingsっていう巨大な組織で、しかも最高人事責任者ですよね。CPOは最高人材責任者を今iSpaceでやってるってことなので、ぜひちょっと聞いていきたいですね。
はい。
名前はCPOはこだわりもって今健さんつけてらっしゃるんですか?
えっとね、こだわりはあるかないかで言うとあるんだけど、深い意味はないかな。
ただ、ただただ、そのヒューマンリソースっていうのが昔から嫌いなんだよね。
人のことをリソースっていうのがなんかこうちょっと、言語の問題なのかもしれないけれども、ちょっと嫌いで。
だったら人、もうpeopleっていうふうに自分の肩書きはしたいなと思って、入社の時にそれで使い始めて今に至るって感じですね。
面白い。じゃあ、命名権は今健さんにあったんですか?これ。
そうそうそう。
そう思うと、リクルートの時に最後立ち上げられてた人ラボも人っていう言葉を使ってますもんね。
合ってましたね。
こだわり。
人肌感みたいなのは、なんかこう一個自分の中での軸としてあって、それは人事しかり、経営しかりなんですけど、
人を軸にどうビジネスをやっていくか、組織を動かすかっていうことを、こういうタイトルとか組織名とかに昔からつけたがるタイプです。
CPOの役割とOKRの設計
これ多分人事領域に詳しくない方もたくさん聞いてると思うので、CPUの仕事って具体的にはどんなことをやられてるのかっていうのをちょっと教えていただけますか?
まず、人事にまつわる、一言で言うと人事にまつわることを全部やるんですけど、わかりやすい話は、当然人事の仕事って何って普通の人が聞いたら採用ってありますよね。
はい。
当然採用もやってます。ただ、私のチームには採用のプロもいて、マネージャーもいて、そこは僕と彼らとの役割分担があって、
私はやっぱりその役員クラスだったり、今のiSpaceで言うとアメリカとヨーロッパの拠点があるんですけど、
例えばそこの社長を採用したり、もっと言うと、例えば社外の取締役の方は何名かいらっしゃるんですけど、
新しい方はこういう人がいいんじゃないかっていう取締役の構成、採用というか招兵ですよね、そういったことをやったり。
だから採用って言っても、ちょっとその役割分担がメンバーと私ではあるという感じだし、
あと組織開発とかあるじゃないですか。
それも採用と似たフレームで、自分はどっちかというともう上の方のところにだけこだわってる、やってるっていう感じで、
逆に下のところのデザインはメンバーのみんながやってくれてて助かってるっていう感じだし、
これが全部についてそうですよね。評価、報酬、例えば育成、人材の方の育成、組織開発じゃなくて人材開発の方とか。
これも自分はどちらかというと、これって社長も含めてなんですけれども、社長を含めた評価とかリーダーシップ開発の支援とか、
自分はそっち側を、いわゆるCスイートと言われるし、CFOとCTOとかがうちの会社にいるんですけど、
イメージ、社長がやる仕事の人事パーツを自分がやってる。
ちなみにちょうど今、人事の世界の方だとご存知だと思うんですけど、OKRっていうやつを今今年から導入していて、
会社として何かやりたいことのオブジェクティブを決めて、そこにそれを測るTリザルト、KRですよね。
このOKRって、社長と握るというよりは会社と握ってる感じですね。会社全体のオブジェクティブとキーリザルトがあって、
そこからいわゆるCPOの部署のOKRが5つぐらいあるんですけど、オブジェクティブが5つぐらいあるんですけど、
それを今村個人で持ってるっていうよりは、CPOのみんな合わせて全員でそのOKRを持ってる。
それを握った上で、それだけじゃないんですけども、他のいろんな要素を含めて評価してもらってるという感じですね。
このOKRは今健さん自体も会社のビジネス自体が息が長いというか、
なんかこう翌月の業績画とかじゃないじゃないですか。
宇宙ビジネスはね。
そうですよね、宇宙ビジネスって。
人事施策の効果測定と経営戦略との接続
この人事の人が宇宙ビジネスやってるが故に考えるキーリザルトって、
こういうエンジニアを育てようみたいな、それを何人排出みたいな、そういうOKRになるんですか?
だからオブジェクティブ自体の、いわゆる納期は、
納期言うように長いんだよね。
できるだけそのポイントはキーリザルトに関しては半年に1回のサイクルで回すようにしてるんで、
半年で測れる、できるだけ定量の数字を置く。
例えば組織を作る、強いチームを作るとかっていうのはあるじゃないですか。
あるとしよう。
そうすると採用に関しては、この半期で何人ぐらい取らなきゃいけないとか、
そういうことVPクラスとかだと、
このポジションとこのポジションとこのポジション3つ絶対マストみたいなやつとかが
チームでキーリザルトとしてフェアされてる。
これ結構いろんな企業とも議論なるんですけど、僕らのクライアント含めて。
KRみたいなの定めるじゃないですか、一領域で。
それが本当にこの施策によって、例えば育成とかによって達成されたのかみたいなのって、
どこまで確からしく言えるものなんですか、感覚的に。
いろんな変数があるじゃないですか。
あるある。人事は特にどこまで確からしくっていうのは難しい領域だよね、前提として。
人が育ったっていうのを何で測るかって結局難しいし、
なんなら人はやっぱり人を評価できないって基本思ってるタイプなんで。
はいはいはい。
適当よ。適当って言ったら怒られるな。
適当っていうか、ロジックはもちろんあるんでしょうけど。
なんとなくでしかないよね。
ただそのなんとなくこれぐらいだよねっていうのを上司だったり周囲と握っておく。
それをどの会社も頑張ってるところなんだけど、半年に1回とか1年に1回だけ会話すんじゃなくて、
常にあれどうなってるか進捗どうかとかっていうのを継続的にフィードバックを上げたりもらったりするっていう。
プロセスの方がむしろ大事。
なるほど。
っていう風には思いますけどね。
いや、なんかこの話の続きで最近今けんさんも知ってくれてると思いますけど、
僕らの会社に前までパナソニックコネクトの社長されてた樋口さんが顧問になってくれてて、よく話しする際に、
日本企業一般として経営戦略とそれから人事戦略みたいなのが断絶してる会社がめっちゃ多いみたいな話を聞くんですよね。
人的資本投資みたいなもののストーリーを経営の本当に指標とかそれにつなげてあまり語られていないみたいなのって、
これ今までご覧になってる会社とかも含めて今けんさんも同じ感じですか?
そうかもね。
割とそうかもしれないな。
いろんな要因があるんだけど、いわゆる人事領域における日本の収集感、改修とか法規制とかできない制約とかもあるし、
カルチャー的なところでやっぱりハイコンテキストで、エクスペクテーションマネジメントもクリアにローコンテストでできないとか、
いろんなエテフテがあって複合的な課題なんだと思うけどね。
なるほど。
経営って数字で語るからクリアカットに全部整理されるけど、いろんな制約もあるし、これまでの習慣もあれば、
人間関係みたいなものとかお付き合いとかもあって、あんまり上手に転換しきれない部分がある感じなんですかね。
たぶん日本の会社は傾向はあるかもしれない。上手くやられてる会社もあると思うけど、
傾向としてだからよくいろんな会社で、その辺の成功事例みたいなのが出てくる。
GoogleとかAmazonとかNetflixとか、ヨーロッパの会社とかっていうのが日本だとどうっていうのが、
豊田の改善以降出てきてない。
確かにな。
基本的に今のって外資系と言われる企業が多くて、人っていうものもある程度クリアに数値化できて、
投資したものに対してのリターンっていうものを測る指標っていうのを何らか作って、
それで良くないところにはまた投資して改善していくっていうような動きだと思うんですよね。
HRもそこに合わせた施策をどう打てるかみたいな感じで、データに強い人事だったりとか、
AI時代における人事とリーダーシップ
そういう人が必要だみたいなのもあると思うんですけど、
一方でさっき今ケンサが言ってくれた複合的ないろんな要因があって、
人間のそもそも受け取り方がカルチャーによってだいぶ違ってくるっていう中で、
これからのAIもどんどん進展はしてるけれども、
人っていうものを扱っていく人事に求められる力とか、こういうの育てていった方がいいんじゃないかとかって、
完全に持論で結構なんですけど、どんなふうに捉えてるとかってあるんですか?
まず一個大きな仮説なんだけど、人事っていらなくなるような気がするんだね。
前回ちょっと話した話にもつながるんだけど、
自分はやっぱりリーダーシップ開発をなぜやりたいかって思ってるけど、
人事制度とかに頼らずに自発的に動けるリーダーが現場現場にいれば、
党体としての組織とか会社ってうまくいくと思いたい、そういう希望を持ってる。
AIができることは、どんどんAIで人事の仕事やってくれていいんだけど、
究極だから人事はいらなくなって、
今ここで言ってるリーダーっていうのは、新人から社長まで全部なんだけど、
一人一人がリーダーシップを携えてればいいんじゃないかって。
答えてるようで答えてないけど、
その問いに問いで返すと、
リーダーシップが現場でだから生まれ続けて育まれ続けるにはどうしたらいいかだけを人事は考える。
めっちゃ分かります。
なんかある人材会社の割と比較的大きな人材育成会社の社長と話した時に、
僕はもう組織はいいんですみたいな。
結局リーダーシップが大事で僕らも個人に振り切ってるんですって感じで、
人材育成に振り切ってらっしゃるらしいんですけど。
一方で今ケンさん言ってみたいにリーダーシップみたいな現象が起こる組織どう作るかっていう観点もあるじゃないですか。
ケンさん的には組織がそれをどう育めるのかみたいなことだから、
組織開発の方が重要ってそんな感じなんですか?
両方かな。
結局人から組織は人の集まりで組織は構成されるんで、
どっちが先かって言われると人の開発が先だろうなって思ってるし、
それってAIだけでその人のリーダーシップは育まれるわけでもなく、
人事の仕事が残るんだったらそこのリーダーシップ開発ぐらいなのかなっていう気もするよね。
面白い。僕はもっと制度とか人事デザインとかそういうところのスキルを人事は高めていくときの要素としてこういうのが必要だよみたいな話を想定してたんですけど、
そもそももうなくなるし、むしろ人事がいない方が本当の意味で現場の中でリーダーシップを発揮していく。
それが集団を一番活性化させていくっていう風にもそういう時代が来るんじゃないかっていう感じですね。
やっぱなんだろう、ベース繰り返しだけどやっぱ人は人を評価できないと思ってるから、この人がAだBだとかって評価点をつけるのも、
AIも当然できないと思うんだよね、評価できないから。
採用もAIを活用してどんどん効率化できるけれども、100点はやっぱり出せないから、なんか限界があるような気がするんだよね。
AIとか、もっと言うと昔から人事データとかIQ人事とかいろんなキーワードが10年20年叫ばれてるけれども、
これはどっちかっていうとそこは限界があると思ってて。
それだけをやってたら、だって多分人的資本の指標ってどれぐらい社員数を減らすかになると思う。
そうですね、確かに。
そこ出せてる会社って多分あんまないと思うんだけど。
それはそれでそういう振り切った会社はあってもいいと思うんだけど、
1000人の会社、1000人の会社を100人にしますとか、それはそれで株主受けには良いかもしれないけど。
どっちかっていうと、そっちのようなAIの得意なところはそういう風に流れる一方で、
現場のリーダーシップっていうところでの希望を捨てたくないなっていう。
昔、文化人類学をかなうきよく知ってるけど、ちょっとだけ僕がはじって学びたいと思ったのも、そういう背景があったんだよね。
ITとかAIとか限界あるじゃんと。
人事って定量化するって言っても無理あるよって思って、
衛生的な学問の文化人類学だったり、衛生的な研究アプローチのエスノグラフィーだったりをやり方を勉強したいって思ったのは、実はそういう背景が昔あったこともつながる話です。
なるほど。だってちゃんと大学に行ってましたもんね。
人事リーダーが学ぶべきシステムシンキング
君さんなんか、ここまでお話聞かせてもらって、結構こう、特に後半すごく、なんかこうなかなか発想にない話をしてくれたと思うんですけど。
人は人を評価できないみたいなのが結構キーワードだなと思って聞いてたし、
なんか広がって、なんで人って人評価すんのかなみたいなのも、
素朴に思って、単にやっぱり一番のその人間、他社による評価みたいなのは、リソースの配分比率決めるみたいな、そこのコンセンサスのために評価せざるを得ないみたいな感じだとすると、
なんか今後どんどん労働力というかAIによって働く人はどんどん不要になって、徐々に低減されていく中で、
あんまりこう限られたパイをどうやって分けるのかみたいなことを考えなくていいのだとすると、
なんかもっとその評価からどんどん開放されていくし、その分その余白をリーダーシップとか、
なんか会社とその生き方を重ねて考える余白みたいなのとか、
なんかそんな風にもしかしたら潮流は流れていくのかしらみたいなことを思ってたりしましたね。
素敵。僕もなんか、制度とかルールメイキングが人間の力を引き出すとか思ってたけど、
究極、確かにそれがない中で個人のリーダーシップとか在り方っていうものが、
なんか一番良い状態をその場その場で作っていくっていうのは本当にその通りだなと思って、
面白いなっていうふうに思いました。
だからあれだよね、
この今回のテーマのタイトルになっている学ぶべきものが何かって言われたら、
間違いなくシステムシンキングだと。
やっぱこの組織とかチームとかで予測できない一番の構成要素って人なんで、
そこをどうシステムを捉えて、
どう自分が働きかけてチームとしてパフォーマンスを上げていくかっていう、
そこのシステムシンキングは是非どのレイヤーの方でも
使えるべきところだろうなっていうふうに思ってます。
いいですね、最後答えが出ましたので。
ありがとうございます。
人事 HR のリーダーが今学ぶべきテーマとはシステムシンキングであるということで、
締めさせていただければなというふうに思います。
ここまでお聞きいただきありがとうございました。
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それでは次回もよろしくお願いします。
今健さんありがとうございました。
ありがとうございました。