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はい、お疲れ様です。ザ法人営業こと杉本です。この番組は、方陣営業経験20年の私が、仕事や営業で役立つ話を緩く話していく番組です。毎日更新しているので、ぜひ聞いてください。
はい、えー、そういうわけで、今日もちょっとね、あの車の中から、あのー、すいません、録音をしておりますので、少し音質が悪ければですね、ちょっとご了承いただければなと思っております。
はい、で、今日お話をしたいのはですね、なんかもう、営業のベテランの人はもう当たり前の話かもしれないんですけれども、最近改めて思ったことがあってですね、
営業で大切なこと、法人営業で大切なことというのは、あの大きく、あのー、言うと二つあって、見込みのある顧客にフォーカスをすることっていうことと、その見込みのある顧客に有効な提案を実施し続けることなんじゃないかっていう気がしています。
で、この有効な提案の有効というのは、あのー、後でちょっとご説明するんですけれども、受注をするときに必要な必ず揃っているべき要件要素みたいのがあって、この要件要素を潰していくため、乗り越えていくための、あのー、パーツをね、ちゃんと整えることっていうことなんですね。
ちょっとあの、この後ご説明したいと思うんですけれども、はい、あのー、そのなんか我々というか私がですね、話をしていた法人営業の結構なんか土台の話かもしれないんですよね。もう一回ちょっとお伝えすると、見込みのある顧客にフォーカスしているかと、あのー、そのソリューションにあった有効な提案を、あのー、各パーツで実行し続けているかっていうところなんですけど、
これができてないとね、どんないろいろな法人営業のカウツーもなんか効かない気がするんですよね。ちょっとあの、これについて話したいんですけど、見込みのある顧客っていうのは何かっていうと、見込みのありなしみたいなものをね、結構皆さん感覚や好き嫌いでなんか判断している人が多いような気がしていて、もう私もね、あの直感的にはこれは見込みありなしってやるとこあるんですけれども、あのー、やっぱりこう冷静にね、一度やっぱりあの、どこかのタイミングで、あのー、どこかのタイミングっていうか定期的にですね、
あのー、考えていったほうがいいです。自分たちにとっての見込み顧客は誰なのかっていうことを、で、ちょっとずつ変わっていったりするし、お互いにずれてきたりすると思うので、これあのチームのメンバーとか、あるいは上司、部下と話していくっていうこと大事だと思います。で、何話すかっていうと、あのー、こういう軸ですよね。まず1個、まあ、従業員数とかね、組織の規模で課題の形も予算の桁もね、プロセスとかも変わるからなんですけどね。
あともう1個ね、役職というか、役職と役割ですかね。あのー、役職については同じ会社でもね、やっぱりこう、あの課題の解決者みたいなところが、あの意外とね、あのー、まあ、事業部長とかが普通だってやるケースとかがあるけれども、実はあのー、担い手はね、係長のクラスっていう場合とかもあったりして、あのー、実はあの導入規範者っていうところを見るだけでも、実は結構、あのー、自分たちの会社、この業種は、みたいな形だったりするんですよね。
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自分たちこの規模で変わったりするので、役職っていうところを見た方がいいし、あと役割っていうのもありますよね。あのー、例えばね、ITだから、ITの仕組みだから、DX推進室に提案すればよかろうってね、単純に思っていくと、実を言うと、DX推進室は、あの課題をチェックする、あのー、課題というか、システムとして、なんか導入してからチェックをするだけの機関で、実体は実は現場のね、例えばなんか製造業とかだったら設計部門だったりとか、あのー、
あとは他にも、業種によって販売、即使、あのー、販促のね、消費者さんとかだったら、実は営業組織が、そこを実は実行になっているとかね、そこに権限があるとか、そういったところがあるわけなんですよ。業種によって、実はその役割のところがね、あのー、違ったりするので、あのー、役職役割を捉えていく。
あと、一個意外とね、大事なのが、事業フェーズとかですよね。これ拡大機なのか、立て直し機なのか、それともシード機なのかで、事業フェーズによってお客さんの考え方っていうのは違うわけですよね。同じ提案でも意味が変わるケースがあるし、あとね、組織文化もありますよね。新しいものを試す文化か、前例主義なのか、みたいな。結構、省率を左右する。こういった、まあ、従業員数、役職、役割、事業フェーズ、組織文化、この観点、例えばですけど、もうちょっとあるかもしれない。
この観点からいった時に、自分たちはどこなんですか?ぐらいのところは、明確に文章に起こして置いておいた方がいいですよね。
ここでのフォーカスっていうのは、みんなね、大抵の会社は、これも可能性ある、これも可能性あるって、可能性がちょっとでもあるがゆえに、あると、実はどこでもお客さん刺さるんですよっていうふうに言う人がいるんですけど、実はこれね、やめたほうがいいし、私もよく失敗してきたっていうんですけど、ここも可能性ある、ここも可能性あるっていうふうに考えていくと、結局、全部力が分散して、一番多くの見込みのあるお客に時間を割けなくなることに絶対なります。
これになるので、選択的に辞める顧客は作ったほうがいいっていうのが、私の今までの経験上、ここ最近でもですね、やっぱりずっと可能性あるんじゃないかって営業ってやりがちで、特に私もちなみにやりがちなんですよね。
これいけるんじゃないかって思うとね、その小さなところをこじ開けたくなるところもありません。営業の聞いてる人、わかりませんかね。
普段だったら取れない顧客も入っていきたいって、一人のプレイヤーとしての気持ちはめっちゃわかるんですけれども、これだけにやってるとね、実は非効率になるっていうことがあるので、会社の戦略としてはちょっと明文化しておいたほうがいいっていうことですね。
あともう一つ目ですね、有効な提案をし続けること、アクションをやり続けることなんですけれども、これさっきちょっと言い忘れましたけれども、パーツに分解することとそれを着実にやり続けるっていうこの3番目の要素がめちゃめちゃ大事なんです。
ただちょっと今日話す内容はパーツの部分にしたいんですけど、提案1回やったってだけで結構終わらなくて、受注するときには絶対に必要なパーツが揃っているかっていうところが肝だったりするんですよ。
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これ何かっていうとちょっと具体例話したほうがわかりやすいと思うんで、あえて具体例言いますけれども、私が所属しているGrowthXっていうマーケティング人材育成のソリューション、これスマホ学習と月1回のワークショップを組み合わせた人材育成のソリューションなんですけれども、
こういう例えばソリューション系の系譜、例えばこれがいわゆる世の中にある動画何千本見るeラーニングみたいなやつだと、もう大体全社員が対象で受注するかしないかみたいなところが結構わかりやすく出てくる。
そんなことないよって実際に提供していると言うかもしれませんが、そういうものだったときに、例えばGrowthXっていう商材は実は結構受講する人を選ぶ商材なんですよね。
例えば全員に受ければいい、受けてほしいと思うけれども、大体のケースにおいてはこのサービスがマーケティング人材、商品開発とか営業とかマーケティングプロモーションとかリサーチとかそういったところの中の顧客接点のある部署に大きく分けても限られることが多いんですよね。
っていうときに、このGrowthXという人材規制のソリューションで必要なパーツ、例えば誰が受けてもらえるのかっていう人選が決まらないといけない。
例えば受注するときの要件として、いつから研修を始めるかっていうのが決まらなきゃいけない。期初なのか期中なのか予算のタイミングがあるときなのかとかね。
あとは繁忙期じゃないときなのか。実はこういったところもあります。あとね、これはどのサービスにもあると思うんですけど、導入ロジックが、社内でこの導入するためにどう説明するかっていう案が決まらなければいけない。
あとは例えば研修だと全体設計ですね。例えば基本的に学習をインプットする形式でいくのか、それとも実践で実際の課題を解決するためにやるのか。
あとは形式として基本振り返りを中心にするのか、それとも経営陣に発表で聞いてもらうのかとか、ここら辺の全体設計、今言ったところでいくと人選、開始時期、導入ロジック、全体設計みたいな、
例えば他にもあるかもしれないけど、主要としてこの4つがだいたい決まってないといけないんですよ。
1つ、例えば1回商談をしてそれでバッと受注することもあるんです。その時には例えばこれを全然説明しなくてもお客さんが勝手にここら辺を自分たちの聞いた頭の中で埋めてくれて倫理してくれて、それで発注しますってなってるんですけれども、
こういうお客さんばかりだったら本当に苦労しなくていいですけれども、そういうことじゃだいたいの消費費ないじゃないですか。
必ずこういう要素を人選どうするかなって悩む場合、開始時期どうすればいいのか、この1個1個のハードルを乗り越えて言語化して腹落ちして、それが説明できないと受注しないんですよ。
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今私が話したGrowthXっていう商品はそうなんですけれども、これどんな商品でもそうじゃないですか。AIエージェントの商品もそうかもしれないし、議事録ツールでもそうかもしれないし、
あとは請求管理のソフトみたいなものでもそうかもしれないし、必ず誰に対してどういうロジックがあるか、何かしら受注に紐づくために必要な必ず揃っている要件、要素みたいなのってあるじゃないですか。
この要件、要素に対して有効な提案ができてなければいけないんですよってことなんですよね。
例えばさっきの人選だったら誰に受けてもらうのかっていうときには、例えば事例だったら管理職と管理職候補の人たちが受けるケースが多いですとか、皆さんの組織の場合だとマーケティングのチームが新設でできたばっかりなので、単一でその場合は若手から管理者まで全員が受けることが多いですとか言ったりとか、
開始時期のところは反応期を避けるケースが多いですよとか、いくつか実はその決めるためにこちら側が提案を用意してあげる、あるいは他の事例を用意してあげる形で相手に要素をここに埋めさせていただく、もらうように仕向けないといけないわけですよね。
仕向けて、あるいは自分たちが埋めてもお客さんに納得してもらわなければいけないわけですよ。こういったことを実はやることが大事だというところですよね。
こういうパーツの見つけ方というのは、受注案件を逆算することと、なぜあの時これ決まったのかとか、あと失注案件であと一歩だった案件で欠けてたものって何だったのかとか、何が最後強豪と比較して落ちたのか、あるいはやるやらないの時に、結果やらない時に何がボトルネックになってやらなくなったのかというのをお客さんからヒアリングして得ていくというのは実は地道に大事だったりしますよ。
これがマネージャーの立場だったときには、大体この案件のレビューをするときに頑張れっていうか、あとは都度その時に気づいたことをフィードバックして終わりにするだけじゃなくて、皆さんでチームの中で受注に必要な要件って何なのっていうパーツを用意しておいて、
このパーツの中でどこが足りてないのかみたいな共通言語を作って提案できるようになるチームとか組織っていうのはやっぱりすごく強いし、再現性が高くなるというふうに思っております。
もう一個、今見たら11分になってたんでちょっとこのぐらいにしたいんですけど、もう一個本当はここをね、実は今の話の最後、さっき言ったところなんですけど、ちょっと一番大事なところは実はこれをやり続けるっていうことなんですよね。
やり続けるというのが一番大変なんで、このやり続けるっていうのをですね、どうやって続けていくかっていうところを、ここはまたちょっと今度別の機会に話していきたいと思います。
はい、というわけで今日はこの辺にしたいと思います。ザ法人営業の杉本でした。それではまた。