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はい、12月7日水曜日ですね。
遅刻は朝9時を回りました。
昨日もスペイン・モロッコ戦を見てて、
今日は寝坊してしまいました。
はい、おはようございます。めめめのきーずことくわはらです。
では本日の朝活を始めていきたいなと思います。
今日はですね、ちょっと技術的ではなく僕の
to doリストに入っていたやつの一つなんですけど、
1年で内定承諾率が8倍にエンジニア採用は
「開発者体験」と「候補者体験」を良くすれは上手くいくよ
っていうような記事を読んでいこうと思っています。
ニュースフィックスさんの
ブログですね、これは。
採用周りとか僕もお仕事としてやっていますので
すごい興味があって読んでみようかなと思いました。
では早速入っていきたいなと思います。
こんにちは。ニュースフィックスCPUスラッシュCTOの
もじです。もじさん?へー。
今更やけど。
この記事も気になりますね。
社内勉強会を継続させるための工夫がすごい気になるですね。
弊社でも社内勉強会は活発に行われていて、
月間150本がコンスタントに確か行われているような気がします。
人数増えてきたっていうのもありますけどね。
で、ちょっとキャッチーなタイトルを付けてしまいましたけど、
今日はニュースフィックスのエンジニア採用に関する取り組みと
そこから得た学びに取り組みと、
エンジニア採用に関する取り組みと、
そこから得た学びについて共有できればなと思っております。
はい、これは気になりますね。ではでは行きましょう。
はじめに、おかげさまでニュースフィックスは
このご時世には珍しいほどエンジニア採用が絶好調です。
素晴らしい。毎月のように素晴らしい仲間たちが
次々と入社してくれています。数値で見ると
2021年から2022年にかけて、我々のエンジニア採用状況は
次のように好転しました。もちろん採用基準は落としていません。
むしろ先行通過率は下がっています。
それでもエンジニア採用数は3.6倍に伸びました。
カジュアル面談後のエントリー率は4倍になりました。
内定承諾率は8倍になりましたよというところです。
なかなかすごいですね。
内定承諾率8倍はかなり改善したんですね。
しかし昨年までは今のような状態は
イメージできませんでした。
エンジニア採用はさっぱりうまくいかず、面接しても成果が出ない。
当時の内定承諾率はわずか10%台でした。
これは低いですね、さすがに。
面接まで行って内定出しても承諾10%っていうのは
確かそれはなんか手こ入れが
しなきゃいけない理由があるんでしょうね。
そんな状況に陥っていた我々に
一体何が起きたのか、この記事ではこれまでの我々の取り組みについて
紹介させてもらえればなと思います。
これが初めに。当時の状況ですね。
前年私がCTOに就任したのと合わせて
前任者から採用活動を引き継ぐことになりました。
感覚として前年の採用活動はあまりうまくいなかったため
まずは現状を把握から始めることにしました。
当時はKPIの管理もされていなかったため
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まずは採用パネルの状況を可視化したところ
大きく3つの課題がありました。カジュアル面談からのエントリー率が低い。
面接途中での離脱が多い。
内定承諾率が非常に低い。
改善したよという大きな数字3つを
そもそも課題だと思っていたのです。
なかなか候補者を獲得できず
頑張って面接してもほぼ受託してくれない。
採用活動の指針もなく現場の疲弊感も出ていたため
まずは目標OKRを定めた上で
全員で採用にコミットすることを打ち出しました。
採用活動のスローガンとして
候補者をファンにすることを掲げることにしました。
これは良い体験ですね。
採用引き継いだのは年始でしたが
一、二週間ほど現状分析をした上で
すぐに先行プロセスを大きく変えて
候補者体験の回転に動き出しましたよと。
結果としてこれらの打ち手は全て正解だったと思います。
転職ドラフトの強化です。
前年の採用活動では転職ドラフトにあまり力を入れておらず
エージェントや自己応募が中心になっていました。
一方で私の感覚として
転職ドラフトは頑張れば頑張るほど成果が出るという感覚を持っていたため
全員採用の一環として
全リーダー陣で転職ドラフトに本気でコミットすることにしましたよと。
具体的には転職ドラフト開催初日に全員が集まり
熱のこもったメッセージを送るプロセスの徹底です。
非効率的な方のアクションをしたようには見えますね。
でも結果は転職ドラフトに1点に絞っているので
結構バランスを取った作戦だった気がしますね。
当たり前ですけど
面談の獲得数は指名数×承諾率で決まります。
数にもコミットしつつ
しっかりとレジュメを読み込んだ上で
候補者の方に少しでも興味を持ってもらえるようなメッセージを送るように心がけました。
ここでも候補者をファンにするというところが大事ですねと。
そして承諾率も常に上位をキープしていたと思います。
これは良い話。
候補者からするとしっかり自分のことを見てくれていると。
企業の人が全力で僕のことを見てくれると感じれるという
すごく体験いいですよね。
続いてはエンジニアの給与アップです。
前年の内定自体理由を振り返っているところ
年収面がネックになっていることがありました。
弊社は事業会社としてはかなり高い水準の報酬を提示できていると考えていましたが
どうも採用活動で特にターゲットとなりやすい
いわゆるミドル層の給与が競合と比較してやや低いことが分かりました。
私たちは本人がお持ちの能力に対してタイトルが決まり
タイトルに対して自動的に年報が決まるというような
透明性の高い評価制度というのを運用しています。
したがって採用時に年収を相対交渉することはありません。
タイトルに対して厳密に年報が決まっています。
ただこの形だと相対での給与交渉を調整が可能な他者に対して
特にミドル層で給与水準を目の取りしてしまうこともあります。
難しいですね。ミドル層の給与の話ですけど
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逆にミドル層の給与がそんなに高くないとすると
自分たちも頑張って会社に貢献した結果ミドル層になった時に
あ、そんなに上がらないんだというような見え方をする可能性もあります。
一応タイトルと給与レンジのグラフがいくつか張られています。
だいたい平均年収は917万で
中央値の年収が812万というところですね。
これに対してタイトルと給与レンジのグラフが
いくつか貼られています。
中央値の年収が812万というところですね。
これ結構高いようには見えますけどね。
タイトルというのが
MなんたらとLなんたらという数字になっていて
Mがミドルなんでしょうね。
LはLなんだろう。ちょっとわからないですけど。
M3、M4、M5ときて次L6、L7ってくるらしいですね。
M3がだいたい500から600いかないかなぐらい。
M4は
730くらいかな。
720、730くらい。
M5が810くらいから
940、950くらいかな。
L6で1050かな。
1050から1350あたり。
L6はすごいですね。幅が広い。
そもそもL6で1000万超えてますからすごいですけどね。
L7は1400万以上でほげほげみたいな感じ。
ただ一応3200万までグラフ伸びているので
3200万がいるんですね。すごいですね。
代表かもしれないけど。
そのあと人数比率ですね。
人数比率でいくとM3ですね。M3は4名です。
いわゆる500ちょっとから600いかないくらいか。
4名。M4が19名います。
M4は650から730くらいですかね。
が19名。
ここがトップ2ですね。
給与ランクの人数で多いのがトップ2。M4とM5ですね。
M5は18名で
大体810あたりから950くらいですかね。
これでも結構いい価格だと思いますけどね、給与が。
一番幅が広いL6ですね。
L6はでも10名で
L6は1050万から
1350万くらい。
1400万以上が4名いらっしゃる感じですね。
こうやってみると
給与水準はそんなに低くないなというふうには感じましたけど
同じ事業会社だったりとか比較をするとミドル層で見劣りするということですね。
そこで給与会議を行うことにしましたよと。
この際様々なエビデンスを集めた上で経営人に提案しましたが
特に参考になったのはやはり転職ドラフトだそうですね。
同じ候補者に対して競合他者がどの程度の金額を出しているのか
という平均値を算出して
以上平均以上の金額になるように給与会議を行いましたと。
今回の場合エンジニアの給与を全体的に50万円引き上げることにしました。
全体的に引き上げることにしたんですね。
ミドル層ではなくて。
余談ですけど経営人としても個人としても
エンジニアだけの給与をアップすることには強い抵抗感がありました。
09:00
そりゃそうだよね。
エンジニアの全体を50万円引き上げたんですよね。
エンジニア採用競争が激化していることは認識しつつ
このようなやり方は私たちのカルチャーに合わないんじゃないの?
というのがやっぱり抵抗感の本質だった。
何度も議論を重ねて最終的に生まれたアイディアが
エンジニアという職種の給与をアップするのではなくて
エンジニアリングスキルに対して手当てを出す
プラスエンジニアリング手当てを出すという風なところです。
これはいいお話ですね。
ざっくり一人じゃなくてエンジニアリングのスキルに対して
手当てを出すというのはなかなかいい話です。
ということで結果的に給与が上がるし
本人のスキルとかレベルも上がるのでウィンウィンですね。
ではこの制度によってエンジニア以外の方でも
スキルを身に付ければどんどん給与を上げられるようになりましたと。
エンジニアじゃない人もそのスキルさえ手に入れれば
給与が上がるのであれば結果的に
インセリティブな感じはしますけどとはいえ
結果的にスキルも上がるのでいいんじゃないかという話ですね。
かつエンジニアじゃない人がエンジニアスキルを身に付けて
しかも給与も上がるしエンジニアと同じ目線だったりとか
エンジニアライクな方のお話ができるようになる
というのはすごくいい話なので
これはいい話ですね本当に。
はい、で今
社内ではSQLやちょっとしたスクリプトを書ける人が
続々と増えていて少しずつテクノロジーカンパニーとしての
自力が上がっているという風に感じます。
いや本当ね、テクノロジーカンパニーとしての自力が上がるというのは
すごくいい話ですね。
精度の詳細はこちらにあります。
別のリンクが貼られているので興味のある人は見てみてください。
続いてカジュアル面談の見直しだそうです。
カジュアル面談は会社の顔になりますと。
ここでいい印象を持ってもらえるかで
その後の志望度が大きく変わってきます。
そのためカジュアル面談を大幅に強行することにしました。
具体的には最初のカジュアル面談から役員が担当したり
エントリー率が高いメンバーを中心に担当するように変えました。
また面談で会社の魅力をしっかり伝えられるように
カルチャーデッキや採用サイトも作ることにしました。
これらの作戦にあたっては社内のチームアップ委員会のメンバーや
広報チームが積極的に協力してくれました。
いつも本当にありがとうございます。
その別の記事のリンク、エンジニア採用のページのリンクが貼られています。
これらの資料を作ることでカジュアル面談のクオリティが一定
担保しやすくなりました。
資料を読んで会社に共感してくれた方が面談に来てくれるようになるので
カジュアル面談からのエントリー率が大幅に上がりました。
技術課題の撤廃とワークショップ面接の投入だそうですね。
実は前年まで二次面接の前に技術課題を出すようになっていました。
これはうちもやってますね。
しかし改めて前年の採用状況を振り返るとどうやら技術課題の手間が理由で
先行途中離脱していることが分かりました。
手間と感じる方もいるんだね。
また面接は重ねても候補者の意欲が高まっておらず
それが結果として途中離脱の多さや内定承諾率の低さに
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つながっているようでした。
そこでもっと前後過程の中でお互いを知るプロセスを作るべきだと考えて
技術課題を撤廃して
二次面接をワークショップ型の面接に置き換えることにしました。
このワークショップ面接は実際のコーディング作業を通じて
お互いが一緒に働きたいと思えるかを重視して設計しています。
これもまたすごいドラスティックなことなんですけど
興味あるな。自分もやってみたいですね。
実際に議事的に仕事をする的なアクションをして
候補者の方も
うちってこういう風に中でやってるんだよってことを知ってもらうことで
お互いに一緒に働きたいかと思えるかを
作るっていうのはなかなか素晴らしいなという感じですね。
ワークショップの設計をした方と話してみたい感はありますけど
結果はですね
ワークショップ面接の候補者の方から非常に評判が良くて
面接楽しかったと。一緒に働くイメージが付いたよと。
会社チームの雰囲気に魅力を感じました。
などどんどんコメントいただいてます。
我々としても候補者の人と人となりがよく分かれ
お互いを知るプロセスとして非常に有効に機能していると感じています。
実はこのワークショップ面接はグループ会社である
アルファドライブで成功していたプラクティスです。
今回のアドベントカレンダーで後日詳細が語られそうなので
ここでは割愛します。
面接参加者を増やすというのが次のセクションです。
業務負荷の問題もあり
前年までは各面接に1名ずつしか参加していなかったんですけど
しかしこれはどうもその会社にどんな人がいるのか
伝わりづらいようでしたと。
面接1名は確かにどうなんでしょうね。2名の方が良いと思いますけどね。
そこで各前後プロセスには必ず2人以上参加したいと
思います。
面接参加者を増やすというのが次のセクションです。
そこで各前後プロセスには必ず2人以上が参加するような形に変えました。
また副次的に副眼で見ることで
両者にとっても候補者の方と一緒に働きたいと思えるかを正確に
見極めることができるようになりました。
採用はあくまで両者がお互いのことを正しく知り
その上で一緒に働きたいと思えるかが重要になります。
複数人と会っていただくことでお互いの見極めがやりやすくなったんだろうなと感じています。
続いてオファージにラブレターを渡すということですね。
ここまでの打ち手で先行プロセスを進めるごとに
お互いの理解が進むような設計に変えることができました。
最後にオファー面談の際にしっかりとこちらの熱意を伝えるようにしました。
具体的には候補者の方一人一人に対して
なぜ一緒に働きたいのか入社後の活躍イメージなどを含む資料を作成して
オファー面談時にこの資料に沿って説明するように変えました。
実はこのラブレター一人当たり
およそ1時間以上かけてじっくり作っています。
これ熱いですね。
どんなメッセージを送られるんだろうというところです。
最初はちょっと厚苦しいかなと思ったんですけど
結果としては候補者の方からの評判が非常に良くて
内定承諾率アップにつながっているように感じるので
今も続けています。
ここはすごくいい話で
非効率的なところってどこか人間の心に刺さるというか
金銭に触れるみたいなところがあるんだろうなと思っていて
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まだまだそういうアナログなところっていうのは
今の時代も通用するし
最後の採用年段とか採用フローって
どこかそういう非効率的かつ
熱量を持ったパッションなところって
何か必要だって僕はずっと感じているんですよね。
言語化できなくて申し訳ないですけど。
あと感覚の話なので
実際超効率的にやった方が刺さるという方もいらっしゃいますから
候補者によってはマチマチですけど
人を求めたいなという時に
そういうのが必要であればやるっていうのはすごくいい話だなと思っています。
候補者体験を良くするだけでは採用がうまくいかないよって次のセクションですね。
ここまで読んだ皆さんは
あれ?先行プロセスを見直したらうまくいったの?と思うかもしれません。
単にプロセスを見直しただけにはちょっと僕は思わなかったですけどね。
まあいいや。残念ながらここまで書いたことを
全てやってもエンジンや採用はうまくいきません。
大事なことなのでもう一度言いますけど
候補者体験の改善によってお互いを正しく知ることができたとしても
その会社を魅力的に感じられなければどの道候補者は
その会社を選んでくれないからです。
お互いを正しく知るというのは最低条件なんですよね。
では何が伝わればよいんでしょうかというところです。
事業の魅力、人の魅力、技術の魅力ですね。
いろいろな観点がありますけど
事業や会社風土はある程度は所要の条件になりますと
これらを正しく伝えることは重要なんですけど
中身を大きく変えるには長い時間がかかるでしょう。
その点、我々エンジニアが手っ取り早く変えられるのが
開発組織の魅力ですと。
そしてこの魅力は開発者体験の改善によって大きく引き上げることができます。
開発者体験の改善というところなんですけど
本当に開発者体験をよくするとエンジンや採用はうまくいくんでしょうかと
その間にはいったい何があるんでしょうかということですね。
簡単に結論から言うと弊社の場合は2つのサイクルが
回り出しましたよと言っています。
開発者体験がさらに良くなるサイクルです。
一度開発者体験が良くなりだすとその実績を内外に発信できるようになります。
そしてその実績に刺激を受けたメンバーが
さらに新しい挑戦をすることで加速度的に開発者体験が
良くなっていきますよということです。
このサイクルが回り出すと
次にさらに仲間が集まるサイクルというのが動き出しますと。
すなわち自分たちの実績や経験談によって
エンジニアが自社の魅力を自信を持って語れる発信できるようになってきます。
そしてそれが正しく候補者に伝わることで採用がうまくいくんですよということですね。
なるほどね。
結果中の方をまず改善したという感じですかね。
結果自発的に皆さんが勝手に
自分の会社のことをいいなという風に語るようになってきて
発信できるようになったというところがいいわけですね。
現場の生の声が候補者にそのまま伝わるという
良いお話でした。
開発者体験が良くなっていろんな新しい挑戦が増えることで
体験が良くなったと。
それを動画を発信することによって魅力図形もできて
仲間がどんどん集まってくるという良いサイクルがあるようになったということですね。
この詳細に関しては弊社メンバーの登壇動画
18:00
別の勉強会がどこかで登壇されたんですかね。
触れられてますので興味ある人はそっちを見てみてくださいと。
YouTubeのリンクが貼られてます。
開発者体験の改善は一夜にしてならずというところですね。
しかし私たちの組織はこの状態になるまで実に2年以上かかっています。
これまでの悩みをまとめると年ごとに大きく次の変化がありました。
2020年最高の開発者体験を掲げて
SRチームを立ち上げてデプロイ回数をKPIに
インフラを中心とした改善を推進しました。
次に2021年チームビジョンを作りてメンバーの挑戦を積極的に支援
モバイルアプリやウェブアプリのリアーキテクチャが進みましたよと。
2022年今年は
候補者をファンにするを掲げましてこれまでの挑戦の実績を発信して
収益を受けたメンバーが新しい挑戦に取り組んだり
社内勉強会の開催が増えたりということですね。
正直言って3年前の開発組織と
今の開発組織は全くの別物です。
今では多くのメンバーがリファラルで知人を紹介してくれたり
弊社の発信内容を見た候補者の方が自己応募をしてくれるようになりました。
それではもう少し詳しく年ごとの大きな出来事を
振り返っていきたいと思います。
2020年開発者体験への投資を開始しました。
ニュースフィックスはまもなくサービス開始から10年になると
特に2017年頃からは様々な新規事業でも立ち上げており
プロダクトも複雑化していきました。
一方開発組織は比較的少数でエンジニア同士が
あうんの呼吸で発信する、開発する時代が長く続きました。
しかしこの頃徐々にエンジニアの数が増え始めるにつれて
開発効率の悪さが目立ち始めました。
このままでうまくいかない、そんな危機感を抱きながら当時
発表されたばかりのDXクライテリアを診断すると
案の定ひどいスコアでした。
同時にこの頃初代CTOが退任することになって
後任としてPIXIVのCTOを務めていた高山さんが入社してくれました。
上述の課題感もあったため、これ幸いと
開発基盤への投資に大きくリソースを張ることを決め
高山さんのミッションとして
開発者体験の改善を担っていただくことにしました。
高山さんはデプロイ回数をKPAとして
爆速度成果を出してくれました。
この頃の取り組みは以下の発表書にまとまっています。
開発者体験の改善が加速しました。
少しずつ開発基盤の改善が進み始めて
チームも大きく入れ替わりつつあるタイミングで
チームビジョンを作り直しました。
チームビジョンは経済を技術でもっと面白く
というのが大項目です。
ニュースPIXは
日本の次世代を担うビジネスパーソナル意思決定を支えて
世界を支えるプラットフォームだと。
多様なユーザーの知見を生かし
発見と理解の体験を進化させている。
進化というのはお勧めじゃなくて深めるのが進化ですね。
ニュースPIXを開発する私たちも
多様な異能が競争する組織になります。
お互いの強みと知見を重ね合わせ
組織とプロダクトを進化させ続けている。
この強みを生かす。ワクワクしながら深く理性に飛び込む。
現状維持ではなく未来を作るための挑戦をしよう。
私たちは挑戦する異能を称賛する。
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経済を技術でもっと面白くしようという話ですね。
このビジョンに基づいていくつかの大きな挑戦が動き出しました。
例えば次が代表的な取り組みですと。
モバイルアプリのリアーキテクチャとウェブアプリのリアーキテクチャです。
別のブログに記事があるので
これも聞きになれますね。
当然このような大きな挑戦には相応の開発コストとリスクが伴います。
どちらも現在進行形のプロジェクトですけど
モバイルアプリのリアーキテクチャについては
このプロジェクトの立ち上げにあたって機能開発を約2ヶ月ほど止める決断をしました。
強いなこれ。
ウェブアプリについてもチームの立ち上げにあたっては
既存プロジェクトの開発を止めるなどの意思決定をしました。
リアーキテクチャをするということは開発を止めないといけないですからね。
しかし改めて振り返ってみると
この判断がニュースフィックスの開発者指揮を大きく変えるきっかけになったと感じています。
2022年。
前年までの挑戦による実績が積み重なって
発信数がどんどん増えてきましたよと。
また採用にあたって組織の魅力をアピールしたいという思いから
エンジニア採用やカルチャーデッキを作ってきましたけど
本当に載せきれないほど様々な挑戦事例が積み重なっています。
今では毎日の開発者体験の改善に関する投稿が飛び交っており
社内勉強会も活発に開設されるようになりましたよと。
組織運営にあたっての私の心のKPIというのは
メンバーのチャレンジ数ですけど
メンバーのチャレンジ数という意味ですね。
どういうことをチャレンジとするかは人それぞれですけど
この人がチャレンジしたというふうに思っているのであれば
その数をどんどん増やしていけるのはいい話ですね。
随分長く書いていましたがニュースビックスのこれまでの歩みを
振り返りつつエンジニア採用について書きましたが
いかがでしたでしょうか。この記事の結論を一言でまとめると
エンジニア採用の成功パターンはすなわち以下ではないかと思います。
開発者体験を良くしたら開発組織の魅力が高まり
正しく候補者に伝わると採用がうまくいくというお話ですね。
そして候補者体験の改善は比較的容易ではなるんですけど
開発者体験の改善というのは実は簡単じゃないよと。
大きな組織であればあるほど長い時間をかけて
取り組む覚悟と企業文化のコーチが重要になります。
まあそうだよね。
候補者体験の改善は結構簡単だと確かに思いますね。
ただ開発者体験その中の方を変えるというのは
結局文化の情勢と変化というところもあるので
そっちはすごく熱量とエネルギーがいるし
それがないと最終的には魅力を感じてもらえないので
候補者体験の改善というのは結局表層の話なんですよね。
私たちが好運だったのは当時CTOだった高山さんが
小さな成功体験を積み重ねてくれたことだと思っています。
一見途方もなく見える道のりも少しずつ確実に良くなる
そんな体験がチームに自信をもたらし新しい挑戦を運んでいきました。
そのために乗って自ら手を挙げ
大きな挑戦に取り組んでいたメンバーがいたことも幸いでした。
彼らに比べれば私がやったことは大したことではありませんけど
このような火を絶やさない組織文化を作ることが
開発者体験の改善に引いてはエンジニア作業の成功に繋がるのだと確信しています。
これ大事ですよね。
前任者の素晴らしいところを引き継ぎつつこの火を絶やさないという
続けるというのはすごく目立たないし地味なお話ではあるんですけど
24:03
こういう人がいるから組織がどんどん発展していくので
とてもいい話だというか尊敬しますね。
もちろんニュースフィックスは来年も最高の開発者体験を目指し
改善し続けていきます。それだけで留まるつもりはないですよと。
来年の大きなテーマは最高のプロダクトを生み出す文化作りですと。
これまで以上にメンバーのみんなが誇りを持って
プロダクト開発に取り組めるように
改めて来年も頑張っていきたいと思いますというところで締められておりました。
はい、いかがだったでしょうか。
僕はすごく共感も身も強かったけど
途中途中出てきた記事のリンクとかスライドとかめちゃくちゃ見てみたくなったので
後ほどこれもどんどん見ていこうかなと思いますし
読んだ感じ良さそうだったらアタカツでもまた読んでいこうかなと思います。
でも高校者体験だけではなく
開発者体験も良くしなきゃいけない。開発者体験を良くするっていうのは
すごく時間とエネルギーとコストもかかるけど
そこにずっと戦い続けてきたっていうような
ブログですね。いろんな苦悩も多分あったと思いますけど
このブログではさらっと書かれていて
成功したからこそ言えるっていうのはありますけど
それまで本当に挑戦し続けたっていうのが裏にあるんだろうなっていうのを感じました。
とても参考になるし素晴らしい記事だとして
僕も来年また採用活動について
頑張っていきたいなという風に思わされましたね。
というところで今日の朝活動はこちらで以上にしたいと思います。
参加していただいた皆さん大変にありがとうございました。
また明日も緩く適当な記事を読んでいきたいと思いますので
ご参加いただければ幸いです。
水曜日中日ですね。折り返しですけど今日も頑張っていけたらなと思います。
それでは終了します。お疲れ様でした。
