グローバル展開の課題
グライムス英美里
こんにちは、よろしくお願いします。
本日、グローバル展開のための採用と組織作りということで、
グローステージでセッションをさせていただきます。
まず、モデレーターを務めさせていただきます、
グライムス・エミリーと申します。よろしくお願いいたします。
ありがとうございます。
簡単に私の自己紹介させていただいた後、
今日素晴らしい企業家の3名の方が来てくださっておりますので、
ご紹介させていただければと思います。
私なんですけれども、ヘルステックの医療データを扱うSARSを作っている
UMEDという会社の代表取締役をしております。
昨年からアメリカに進出しまして、普段はボストンに住んでいるんですけれども、
本日はIBSのために帰国してこちらに参りました。
海外進出ということで日々悩みだらけで、なかなかうまくいかないところもある中で、
3名の偉大な先輩方がいらっしゃるので、
今日は私からの疑問を質問等させていただくような形で、
お話を聞かせていただければなと思っております。
それでは順番に自己紹介をいただければなと思うんですけれども、
まずフォースタートアップスのみぞてさんからよろしくお願いします。
溝手 亘
みなさんこんにちは。フォースタートアップスのみぞてと申します。
私は今、こちらの方々みたいに代表という立場はないんですけれども、
過去スタートアップ、グリー株式会社であったりとか、
メタアップス、アオイプロ、そして最近だと、
1.7ライブをグローバルの方に展開する過程で、
いろいろな経験を経て今スタートアップの支援ビジネスをさせていただいております。
グローバル知見ある方かなというと、
どちらかというといろいろな失敗談も持っていたりしますので、
今日はそのあたりもシェアできたらなと思っております。よろしくお願いします。
グライムス英美里
それではインフォリッジの秋山さん、よろしくお願いします。
秋山 広宣
よろしくお願いいたします。
我々インフォリッジはチャージスポットというサービスを展開をしている会社でして、
2022年の12月に上場した、日本で上場しました。
僕は半分ホンコニーズで、半分日本人で、ビジネススタートした時は香港から、
そして会社を買収してスタートしたので、
そんな話も含めて、何か共有できることがあればいいなと思っています。
十河宏輔
本日はよろしくお願いいたします。
グライムス英美里
それではエニーマインドグループの曽吾さん、お願いいたします。
十河宏輔
皆さんこんにちは。エニーマインドの曽吾です。
今日実は、さっき会場に着いて、まさかの登壇に支援するんじゃないかなと思って来ているので、
ちょっとめちゃくちゃ汗がかいているんですけど、
僕は今日シンガポールから来ています。
シンガポールで創業をエニーマインドしていまして、今1500人くらいの規模感、1600人くらいですかね。
大体グローバルで28か国籍くらいから社員が集まっているので、
結構、自分で言うのも何なんですけど、グローバルな会社かなと思います。
マーケティングのプラットフォームとeコマース支援のツールを東南アジアでメインに提供しているんですけれども、
もともと創業がグローバル、シンガポールって言うこともあるので、
結構アジアに関してはある程度成功体験だとか失敗探検だとか伝えられることあるかなと思うので、
ぜひ生なじみのしい話もできればなと今日は思っております。よろしくお願いします。
グライムス英美里
ありがとうございます。
それでは早速皆さんいろいろ聞きたいと思いますので、質問をさせていただければと思うんですけれども、
まずスタートアップとしてやっぱり海外っていうのは憧れの中で一番難しいと言いますか、
私自身海外に行きたいってなった時に投資家の方々にもこれ大丈夫って言われたところが、
組織が大きくいろんなところに分かれてしまうことだと思うんですけれども、
その組織体制の構築とかに対して困ったこととかチャレンジングだったこと、
それをどう乗り越えたかについてお聞かせいただけますでしょうか。
現地CEOの重要性
グライムス英美里
じゃあ順番に緑手さんからよろしくお願いします。
溝手 亘
はい、ちょっと私たくさんいろんな会社でグローバルの展開を経験させていただいてはいるんですけれども、
当然最初組織を作る上でグローバルの拠点を設けようと思うと、
カントリーマネージャーを皆さんやっぱり採用したいなというふうに思うと思うんですね。
その時にやっぱりどういう方とパートナーシップを結べるというか、
信頼関係を作るのか、このトラストという信頼関係ですよね。
作る上でやっぱり実際にお会いできるか、お会いして、
その方と仕事を一緒にできるのかどうかということをやっぱり非常に大事にはしていました。
ただ時間軸が結構限られていて、なかなかいい人が見つからないというふうになると、
やっぱりどうしても日本でビジネスを理解しているものがいかなきゃいけないんですけど、
この時にやっぱりCEOが自らやっぱりいけるかどうかみたいなところが、
一つ重要なポイントにはなってたかなというふうに思ってはいます。
ちょっと抽象的ですけどね、もしよろしかったら、伊加さんはどうですか。
秋山 広宣
そうですね、僕は徹底的に、今、香港とタイとシンガポールと、
直近オーストラリアだったりとかも展開していますが、ベトナム、マカオ、台湾とかですね、
一つだけ決めているのは現地のCEOは間違いなく現地人っていう採用をしてますね。
採用は日本でしない、現地に行ってするが一番早いなっていうふうに思います。
グライムス英美里
なるほどです。
十河宏輔
そうですね、皆さん言っていることをおっしゃるとおりかなと思うんですけど、
我々の場合は、今、アジア15国でビジネスしますけど、フェーズに分けて結構採用戦略とか組織どう作っていくのかっていうのを考えてますと。
01に関しては皆さんおっしゃるとおりで、CEO自ら、マネジメント自ら現地の国に行って、
いわゆる現地で優秀な信頼関係を取れるという話があったと思いますけど、
ローカルの優秀な経営人を探していくということがまずそもそも必要なんですよね。
かつ、それを事業を立ち上げながら同時並行でやらなきゃいけないと。
なので、カウントリーマネージャーが見つかったから、彼に別途して終わりじゃなくて、
自分で自ら事業を立ち上げながらカウントリーマネージャーも探していくっていうのが、
僕らでいうと成功体験01のフェーズかなと思います。
一銃とかのフェーズにおいては、どちらでもカウントリーマネージャーが採用できている前提なので、
そのカウントリーマネージャーと前提に2,3極で、2トップ体制でその国をマネージメントしていくっていうのが、
結構これまでの勝ちパターンかなと思ってます。
それ以上スケールする。
例えば我々とかで言うと、東南アジアで言うと、インドネシアとかタイとかで言うと200名強くらい社員がいるんですけど、
それぐらい拡大期に入ってくると、ローカルのマネージメントチームっていうのを作っていかなきゃいけないわけですよ。
なので、圧倒的にローカライズをかけていくわけですよね、経営陣に関しても。
そこはフェーズによって分けながら、組織、経営組織の構築みたいなところを我々の場合は考えながらやっているという感じですかね。
採用戦略とM&Aの検討
グライムス英美里
ありがとうございます。
やっぱりまずはご自身も行くけれども、日本からも派遣するけれども、カウントリーマネージャーが必要というところで、
なかなかカウントリーマネージャーを雇おうと思っても、見つけるのが難しかったりですとか、
やっぱり元々の組織とのカルチャーマッチ等はあると思うんですけれども、
どういった組織の方をどういったところで見つけてこられて、うまくいっていらっしゃるのかなというところが気になったんですが、いかがでしょうか。
どういきましょうか。
ちょっとずつずらしていきましょう。
秋山さんからここをずらしていきましょうか。
秋山 広宣
すみません。
ちょっと1枚だけスライドを持ってきまして、うちはこういうエリアで展開をしていますと。
最初は香港と日本でスタートしているんですが、薄い水色のは、実は全部フランチャイズで展開しています。
直営が中国と日本と香港と直近51%の株式を取得してオーストラリアを買収したって感じなんですけど、
買うのが一番早いって思っています。
もちろんPMIも非常に必要なんですが、
僕たち実はこのチャージスポットというビジネス、香港を買ってスタートしてるんですね。
しかもコロナ中だったので、行くPMIもできず。
なので結構大事にしているのは、言語がちゃんと通じることだけじゃなくて、先ほど信頼ってありましたが、
ニュアンス、ビジネスを話す時のニュアンスはその人を採用するかどうかにすごく僕は気をつけるようにしています。
オーストラリアもそんなわけで、チームを買ってみたいな。
フランチャイズはそれこそ本当にやれるかどうかっていう僕たちにとってはお試し期間でもあって、
その間は僕たちの投資はないので、結構興味ある、熱量を持ってやりたい、チャージスポットを台湾で拡大したいって言ったチームって最初2人なんですよ。
今30人くらいのチームになってるんですけど、勝手にやってもらってて。
熟した時にどうするかっていうのをまた考えればいいんじゃないかなっていうふうに僕たちは二軸で、
自分たちで行くプラスフランチャイズっていうのでリスク分散はしてますね。
グライムス英美里
ありがとうございます。
どうですか、曽吾さん。
十河宏輔
秋山さんおっしゃる通り、買収戦略ってアクファイアーの意味で言うとすごい良いかなと思ってますと、
我々も実はグローバルで旧車買収してまして、
その買収した会社の社長をAnymindの現地法人のCEO、要はカウントリーマネージャーに抜擢するっていうやり方を結構とってます。
これは結構本当に良くてですね、なぜなら我々の場合はプロダクトとかビジネスモデルは基本全部自社で開発するんですよね。
だからテックカンパニーは買わないですと。
だから同じような領域でテクノロジーを持ってなくてオペレーションドリブンにコンサルティングの事業をやってたりとかっていう会社を買収しますと。
東南アジアでコンサルティングの事業をやっていて、しっかりと利益を出しながら伸ばしてる会社って、その経営者って経営能力比較的今のフェーズにおいては高いと思ってるんですよね。
なのでそういう経営能力が高い人材を獲得するっていう観点においては、やっぱりM&Aっていうのはすごい有効的なのかなと思いますし、
M&Aのソーシングとかアポイントメントを通じて、その国の経営者のクオリティーがある程度見えるんですよね。
僕らの場合は、例えば1社倍数するために100社くらい会うわけですけれども、その決めたセグメントの中で経営者って100人と会えるってことは、その100人がどれくらいのレベル感なのかっていうのは見えてるので、
その物差しの軸でしっかりと採用なりM&Aなりやっていけるっていうのはあるので、もしこの中にも結構資金的な余力がある会社さんとかいらっしゃるのであれば、
M&Aを軸に検討するっていうのは一つおっしゃる通りありなのかなと思います。
ただ、遠いスタートアップの状態でいきなりM&Aって言ってもなかなか海外で難しいって思うんで、そこはもう経営者が採用にコミットするしかないと思いますね。
僕らの場合は初期段階に関しては、自分だとかコーハウンダーの、もう一名いるんですけど、コーハウンダーがしっかり採用にコミットしながらですね、業界でも結構積極的に動いていたので、
その中で自分たちで人脈を作っていって、解像度を上げて採用していくっていう形でしたかね。はい、そんな感じで。
グライムス英美里
ありがとうございます。
宇田さんはいかがでしょうか。
溝手 亘
ちょっとお二人だとすごい資金体力があってめちゃくちゃ買収って言葉が出てくるけど、なかなかちょっとハードル高いかなと思うんですけど、
私自身結構過去やったことは、やっぱり自分自身がピッチを結構仕上げにいってですね、
それこそこういったようなビジネス展示会みたいなところに赴いて、当然インベスターの方々だったりとか、ビジネスパートナーみたいなところに自分でピッチで売り込んでいって、
スタートアップの採用活動
溝手 亘
実際人材としてこの人と働いてみたいなっていうふうにいったら、先ほどお二人もおっしゃってたんですけど、
コミットして引き込むと、誘い込むということを必死にくどいてですね、
うちのカントリーマネージャーにチャレンジしてみないかみたいなことを採用活動としてはやっていました。
そこでエージェントとかリクルーターも結構参加されていることが多いので、そこで自らネットワークをちゃんと構築してですね、
自らピッチでいかに我々のビジネスモデルがグローバルでも通用するものなのか、グローバル課題に解決するものなんだということをですね、
しっかりと本当にピッチなんで、インベスターにピッチしてると同じぐらいのテンションでやってですね、
それぐらい採用に対してもコミットメントしてたっていうのが過去ありましたね。
秋山 広宣
何か一つ加えてもいいですか。
グライムス英美里
もちろんです。どうぞ。
秋山 広宣
あれですかね、スタートアップやられてる方って今日どれぐらいいらっしゃるんですか。
ありがとうございます。
なので、ちょっとこれも語弊がないように付け加えたいんですけど、実は僕全然お金なかったんですよ。
一番最初は香港の会社買ってスタートしたって言いましたけど、全くお金なかったんですけど、
まさに今ピッチっていうところで僕はインベスターに、
逆にこの会社を買うとこうなるよぐらいのピッチデッキに入れちゃって、
そこで資金調達をして実は買いに行ったっていうのが実はスタートだったんですよね。
ですので、そんなのもありますっていうことだけちょっと。
ありがとうございます。
グライムス英美里
すごいですね。ありがとう。
次から次へと私自身から質問が生まれて何から聞こうかみたいな気持ちになってるんですけども、
どうしようかな。
まずスタートアップって結構おっしゃってた通りフェーズがあると思うんですよね。
初期もあればグロースしてからもある中で、
どの時期に海外展開を考えるのが一番いいのかみたいな議論がよくあると思うんですけども、
もしかしたら皆さん違うフェーズで出られてるかもしれませんが、
自分がこの時期にあってよかったなとか逆にこうだったから苦労したなとかがあれば教えていただければなと思うんですけども、
まず曽吾さんからお願いしてもいいですか。
十河宏輔
ありがとうございます。
僕らの場合はもともとシンガポールからスタートなんで、
それから花からグローバル展開前提で事業立ち上げ、プロダクト開発をやってましたと。
それは何でかっていうと当たり前ですけど、人口的に優位性がアジアってあって、
かつ競合環境で言うと正直そんなにめちゃくちゃ強いプレイヤー、
東南アジアなんかで言う、インドとか中国はちょっと別なんですけど、アジアの中でも。
東南アジアとかで言うと全然勝てるなって正直。
今でも思っています。
今からやっても全然日本人の経営者が勝てるんじゃないかなって僕は思っています。
だから当時2016年創業ですけども、最初は東南アジア完全フォーカスで事業立ち上げをやっていますと。
なのでシンガポールからやるのがアクセス的にも人材のハイアリングに関しても、
コミュニティ観点においてもシンガポールからやるのが合理的だったってところで、
最初からやれたって感じですかね。
最初からグローバル展開一気にやったから、基本的にはポジティブなことしかなかったと思っているんですよね。
プロダクト開発に関してもローカライズをどんどんかけるのではなくて、
基本的にはグローバルに通用するツールだとかソフトウェアをしっかり開発していく、
ビジネスモデルを作っていくってことを念頭に置いているので、
そこはすごいポジティブだったかなと思いますし、
ただ一方で、強いて最初からグローバル展開一気にやったときに、
十河宏輔
歪みが起こるのは組織の歪みかなと思っているんですよね。
経営のパワーも分散されちゃうんで、
当たり前ですけど、ベトナムとタイとインドネシアって、
東南アジアって一括りで言われても国が違えば全然それぞれ違うんで、
そこが結構体力的に、経営人がもともといろんな国をマネジメントする、
マルチカントリーオペレーションを慣れている経営人なのかみたいなところも多分あると思うので、
その辺はひとつ苦労したところかなと思います。
投資家とのコミュニケーション
グライムス英美里
ありがとうございます。
堂瀬さんはいかがでしょうか。
溝手 亘
お二人たぶんデイワンから本当にグローバルされていたので、
あんまり意識ないかもしれないですけど、
やっぱり過去の経験した会社だと、
日本でまず成功して、
一つのキャッシュカーとなる日本のビジネスが成功している前提で、
その後グローバル展開を検討される方が多かったんですけども、
ここ最近本当にデイワンからこういう形でグローバル市場を狙って、
立ち上げるスタートアップが本当に増えたなという印象があります。
ただ、キャッシュカーを作ってから展開しようという風になると、
その方が安心感もあるかもしれないんですけど、
私の経験上、やっぱりそれをやるとですね、
オペレーションの転換がものすごく大変で、
日本語でずっとオペレーションを構築してきたものを、
グローバル対応にさせていこうみたいになると、
日本で作って、また英語に作り直してということを繰り返すので、
ものすごくコストがかかってしまいます。
なので、今の私のセオリーで考えると、
やっぱりデイワンからボーングローバルで狙っていく。
そこの市場は、確かに国の話はあるんですけど、
やっぱり言語圏で検討したりとか、いろいろな手法があるとは思うんですけれども、
今の段階ですと、やっぱり日本のこれから人口減少が来る、
日本マーケットを狙いに行くというよりかは、
人口ボーナスに入っているところもたくさんありますので、
そういったところで皆さんのアイデアだったりとか、
テクノロジーというのが活かせるフィールドというのが
すぐ見つかるんじゃないかなというふうには思っています。
秋山 広宣
僕も本当に大賛成で、
日本と、
もうちょっと観点を変えると、
多分日本ともう一カ国みたいな
パラレルでスタートすると
いいんじゃないかなと。
まさに先ほど園野さんがおっしゃっていた
グローバルのスタンダードを最初から作れるというのもありますし、
その後、
本当にもっと他の国に
展開していくという前提で考えると、
二カ国、三カ国、当たり前のように
イメージできている
自分がいないと、
それ以上の拡大はやっぱりないなと思いますし、
例えば、
オーストラリアなんかは今真冬なんですけれども、
そうすると僕たちも季節性が若干あるので、
日本だと1月から3月、
オーストラリアは寒いときはみんな外に出ないので
バッテリーあまり借りないというか、
グローバルの地球儀をイメージしながら、
多分どこのチームが何をやっているのか
イメージできていないと
そこの拡大はできないんじゃないかなと思っているので、
その意味では慣れという意味でも、
日本と香港でスタートしたんですが、
香港をPOCみたいに使ったんですね。
中国から始まった
バッテリーシェアリングはサービスなので、
香港で1回やってみて、ちょっとスポールマーケットで。
うまくいった、
日本に本格的に持ってこようっていうのと、
日本にしかない面白みだったりとか、
トレンドもあったりするので、
そこを持っていったらどうなんだみたいなですね。
それの1個、割と近い実験場みたいなところを
並行して走らせると、
グローバルスタンダードも作りつつ、
さらにその特性も分かりつつ、
その特性は絶対どの地域にも出てくるので、
いわゆるローカライゼーションの必要性ですね。
そこを多分、
当たり前に自分の中でしといた方がいいという意味では、
日本プラス1カ国のスタートはいいんじゃないかなと思います。
グライムス英美里
なるほど、ものすごく参考になります。
私自身も結構初期から
グローバル展開を目指そうと思って頑張っている中で、
逆にすごく難しかったなと思うのが、
例えば投資家の方へ説明するときに、
マーケットを1つ広げると競合も広がったりですとか、
ワイアースの部分が弱まったり、
あとお金もすごいかかったりする中で、
投資家のコミュニケーションというんですか、
どういうふうにお話をして、
それだったらいい事業計画だよね、
むしろそっちの方がうまくいくよね、
みたいな形で応援してもらえるような形にもって
いけたのかなというと、
すごく気運な存在というか、なかなか難しいと思うんですよ。
皆さん、いけそうだからというのはあると思うんですけども、
いろんな方参加している人だと思うので、
皆さんの魅力的に移るのかみたいなところを教えていただければなと思いますが、
誰から出したっけ、
順番が。
わかりました、すみません。
十河宏輔
じゃあ僕から。
もともと投資家さん、多分収集を受ける際に、
期待値コントロールというか、
期待値の擦り合わせがすごい大事かなと前提で、
そもそもグローバル展開をめちゃくちゃしようとしている会社で、
やめた方がいいよという投資家と、
手を組まない方が絶対いいと思います。
そこに対して、期待値がずれていっているとまずまずいなというのと、
我々の場合はまず東南アジアからスタートしましたと。
東南アジアで、いわゆる対象顧客が
ビッグエンタープライズと言われるような、
例えばユニリーバーさんとかそういった
大きな会社さんが対象なんですよね。
そういう会社さんって当たり前ですけど、
東南アジアでリージョンで見たときに、
タイだけで発注するってなかなかないんですよ。
インドネシアもやりましょう、ベトナムもやりましょう、
フィリピンもやりましょう。
多国間で契約していくっていうのが、
結構このビッグエンタープライズの営業に関しては
王道なんですよね。
その辺をしっかりと投資家さんに説明をすれば、
当たり前ですけど、投資家さんもグロスしてほしいわけなので、
そこは全然ハードルには、僕らの場合はならなかったですね。
最初から東南アジア全域やらないと、
そういったビッグエンタープライズのクライアントを獲得することが
なかなか難しいですっていうコミュニケーションをちゃんと取ってたので、
そこはご理解も、投資家さんもあったのかなと、
当時は思います。
秋山 広宣
僕はちょっとアドバンテージがあったと思っていて、
半分香港に住んでたので、
ある意味東京と横浜ぐらいですっていうふうに説明してました。
東京やりながら横浜やるみたいな。
でも、さっきそこさんが
おっしゃっていたことが全てだと思っていて、
やっぱり投資家の
期待値コントロールは
めちゃくちゃ大事ですね。
そもそもグローバル、全く同じ話になっちゃいますけど、
じゃないともういらないぐらいの、
たぶん強気で
オーナーはいたほうがいいなというふうに思いますし、
基本的にはそれを応援する
インベスターだけを、僕も本当に
さっきのお話を聞いて、僕も当初確かに
そういう人たちしか入れていかなかったなっていう
選び方をしてましたね。
すいません、なんか重複しちゃった感じになっちゃいましたけど。
グライムス英美里
ありがとうございます。いかがでしょうか。
溝手 亘
ここまでお二人がおっしゃってるから、あまり言うこと変わらないから
と思ってはいるんですけど、日本がやっぱり1億2千万の
マーケットに対して、やっぱり投資家たちがそこに魅力がある
インベスターとグローバル展開
溝手 亘
っていうふうに思っている方が一定数いらっしゃるので、
その方にちょっとグローバル広げるっていう話にしても、
その方がイメージできてないので、やっぱりインベスターの選び方
っていうのが、日本国内だけにこだわらず海外インベスターも
入れようっていう話であれば全然話が変わるとは思うんですけど、
その方にご納得いただくっていうよりかは、
その方を言い方変ですけど、捨てて次のインベスターを
探しに行くっていう方がいいと思いますし、
多分プロダクトの狙ってる課題っていうか、
解決したいものっていうのが多分異なるはずなので、
なんならもう違う会社作るぐらいな感じで、
インベスターをまた新しく探しに行った方が
そのパターンはいいかなというふうに思いますね。
採用の挑戦と経験
溝手 亘
ありがとうございます。
グライムス英美里
ありがとうございます。すごく納得感があります。
今までこのお話聞いてると、私からすべて成功談に思えるんですけども、
先ほどこちらホラーと失敗談も実はいっぱいあったんです、
みたいなことをおっしゃってたと思うんですが、
実際に考えているときとやってみてって、
いろんな障壁とかが出てくると思うんですが、
こういう失敗あったよとか、
でもそれでもこういうふうに乗り越えたよみたいなのがあれば、
ぜひ教えていただければと思うんですけれども、
どうしましょうか。また水沢さんから戻しますか。
すみません。
溝手 亘
たくさんありすぎて、ちょっとチョイスが難しいのと、
ちょっと小夢入れると、
ここにいらっしゃると本当にアントプレーナー怒られそうだから
ちょっと言えないこともあるんですが、
そうですね、
やっぱり先ほど採用の部分で、
やっぱりうまくいかなかったなっていう点はいくつかあって、
いわゆる英語でインタビューをすることになったりはするので、
そのときの英語のインタビュープロセスの中で、
しっかりとその人の人柄だったりだとか、
実際のスキルだったり、実力値みたいなところを
結構見余ってしまったこととかがありまして、
実際この方役に立つんだろうとか、
我々とパートナー組めそうだなって思ってたんだけれども、
実際蓋を開けてみると、そこまでネットワーク量が多くなかったりだとか、
そういうチャンネルを持っていらっしゃらないみたいなことがあって、
そうなってくると、結構一緒にやり続けるのは難しいよねっていう風になると。
海外だとレイオフっていうのがあったりはするので、
このレイオフプロセスみたいなところを踏むんですけども、
日本の方ってやっぱり、
このクビにするみたいなことを実際実行できることってそう多くないので、
ここは結構ハードシングルなポイントにはなったかなというのはありますけどね。
私自身はすごい良い経験をさせていただいて、
メンタルだいぶ強くなりましたからね。
そういう経験もあります。
あといっぱい持ってそうだからちょっと渡します。
秋山 広宣
まさに海外クビにできるっていうところを絶対有効活用しまくった方がいいですね。
そうすると会社ピリッとするんで、いい意味で。
そうするといいなっていう。
香港なんかもうダメだったらKPI出して、
ダメだったらバイバイ、ダメだったらバイバイですね。
っていうのは、
でも日本も同時に動いてると、
そういうモメンタムあるんだうちっていう風に
持つのは大事だなって思いますし、
あと、
僕たち、さっきの話、自分の一個例を挙げますと、
香港、買収スタートしましたと。
結構その国の法律、
しっかり理解していかないと結構痛い目に遭うなっていうですね。
なのでオーストラリアは今回の51%の取得は、
リーガルデューデリとテックデューデリとビジネスデューデリと、
そうですね、全部しっかりやり切って進めていきましたが、
香港は結構、まず早く始めたかったんで。
で、後から気づいたら、
消化分子をすごく守る法律があって、
僕たち100%買収するまですごい時間かかりましたし、
バリエーションめちゃめちゃ持ち上げられましたし、
さらには、いわゆるテックのライセンスを
消化分子が全部吸収できるまで、
獲得こっちができないっていうような、
結構ごっついのありましたね。
でもギリギリ上場前までにそこら辺全部吸収してやれたのは、
最終的にはギリセーフって感じなんですけど、
そこら辺はしっかりよく見て、
プロを入れて展開していくのがいいかなというふうに思いますね。
カルチャーの醸成
十河宏輔
我々の場合は組織がマトリックスのストラクチャーになっていて、
複数プロダクトやってるんで、
プロダクトのいわゆるビジネス側のオーナーと、
グローバルのオーナーと責任者と、
各国のカントリーマネージャーがいる状況で、
それぞれの国の事業を2人で見てるみたいな感じなんですよね。
このカントリーマネージャーと、
グローバルのプロダクトビジネスオーナーの採用とクオリティは、
絶対に妥協しちゃいけないなって思ってます。
なんでかっていうと、本当にトップが変わると、
組織って全然変わるんだなっていうのを、
ずっと今でも感じてます。
フェーズによって組織ってアップデートしていかなきゃいけないし、
マネジメントも成長していかなきゃいけないので、
フェーズによって多分活躍する人って変わってくると思うんですよね。
そこでさっきお二方もありましたけども、
シャープな意思決定ができるかどうかってところは、
結構やっぱ重要かなと思います。
我々でいうと、
例えば台湾で事業やってるんですけど、
台湾すごい今調子いいんですよね。
でも今の台湾のカントリーマネージャーで5人目なんですよ。
7年ぐらい台湾事業やってるんですけど、
もう5人目なんですよね。
ようやく本当最適な人が見つかったなと思っていて、
彼女が2年前ぐらいに就任したんですけど、
そこからずっとバック伸び、成長し続けている状況ですと。
プロダクトもソリューションも何も変えてないです。
変わったのはカントリーマネージャーだけですね。
その下の層はもちろん変わっていってるんですけど、
それだけそのトップが変わるっていうことでインパクトがあるので、
ここの採用とか入れ替えみたいなところは、
今後も必要になってくるだろうなと思いますし、
ある意味いい意思決定ができれば、
絶対的なリターンが返ってくるかなと感じてますね。
グライムス英美里
ありがとうございます。
カントリーマネージャーってM&Aっていうパターンもあると思いつつ、
どうやってネットワークを開けて、
どうやって見つけてくるもんなんでしょうか。
なかなか初めての国でネットワークがなかったりすると、
難しいだろうなと思うんですけども、
おもしろければそもさんさっきちょうど話されてた順番に。
十河宏輔
ぶっちゃけ日本と違うのは、
人材へリーチめちゃくちゃしやすいです。
そもそもリンクドインがめちゃくちゃ活用されているんで、
ぶっちゃけ会いたい人ほぼほぼ会えると思ってもらって大丈夫ですと。
なので、ちゃんと自分自身が解像度高く、
この業界のこの会社のこういう人材はいけてるっていうのをさえわかれば、
左右自体は困らないと思います。
もちろん給料レンジが合わなかったら合うみたいなのもあると思いますけど、
アプローチすること自体は全然正直、
少なくともアジアにおいては難しくないなっていう印象ですかね。
自分の場合は。
グライムス英美里
秋山さんいかがですか。
秋山 広宣
そうですね。
SNSの活用も本当そう思いますし、
あとやっぱり現地にその一人が見つかるかっていうところが
結構ポイントになってきちゃうのかもしれないんですけど、
僕はリファラルが結構、
やっぱり香港なんかもそうなんですけど、
よく言われるのがその人を知ってても、
逆に親も上も下も、
いとことかもある程度知っておいた方が、
やっぱり結構香港ニーズなんかすぐやめちゃったりするんで、
こっちがそういう場じゃなくてもですね。
そうすると結構ロックを上下でかけるみたいな。
なのでちゃんとやってくれるよねっていう採用もしたことありますし、
信頼できる友人からの、
現地の友人からのやっぱり紹介っていうのは、
その友人の手前もあったりとかするんで、
長く続くケースだったりとか、
目線感そもそもあった状態でスタートしてるとか、
そういうふうに出会っていくか、
もう本当におっしゃられてたように、
祖子さんがもうSNSでガンガン1000本ドックで
会いたい会いたいっていうのでやっていくっていうことかなというふうに思いますね。
グライムス英美里
ありがとうございます。
溝手 亘
ちょっと違うところで言うと、
本当にエージェントのネットワークも結構活用することはありまして、
もうこれだけ12年ぐらい私グローバルビジネスやってると、
現地のHR出身者もしくはリクルーターみたいなネットワークは一定できていまして、
こういう解像度を上げにいく。
さっき多分ピンポイントでね、
狙える方がいればみたいなものがあったんですけど、
結構それに至るまでに自身でいろんな方に会っていきながら、
こういう人は良さそうとかっていうのを解像度を上げていくために、
インタビューを結構10人ぐらい仕掛けにいくんですよね。
その時にやっぱりちょっと数のボリューム必要だったりするので、
リクルーターのネットワーク活用ってことは結構やらせていただいた上で、
最後はもう駆動気を落とす勢いではやってます。
もうそれこそファミリーも会いたいというふうに伝えて、
ちゃんと説明して自分たちのピッチもして、
最後は駆動っていうことはよくやってましたね。
グライムス英美里
ありがとうございます。すごいですね。
秋山 広宣
そうやってやるんだと普通に学ばせていただいてるんですけども。
なんか一回ちょっと優秀な、
僕は関東語ができるんですけど、
チャイニーズはちょっとそんな上手くなくて、
ちょっと優秀なチャイニーズ見つけに行こうって言って、
でも日本語もできるようにしたいからって言って、
日本料に行って全員声かけて、
ディナー呼んだことあります?みたいな。
結構もうゲリラス。
グライムス英美里
驚くさく足腕みたいな感じなんですね。なるほど。
飛び込みなんですね。ありがとうございます。
それでグローバル展開がどんどん起きたときに、
チームが増えていくわけじゃないですか。
とはいえカルチャーって一緒じゃないと厳しい部分とかあると思うんですけども、
何か強いバリューとかをお持ちなのかとか、
それとかオフサイトだったり、
全世界で集まるってなるとどうなるんだろうみたいなところもありますが、
どうやってこのバンチームとしてカルチャーを醸成されていらっしゃるんですかね。
じゃあ秋山さんからコメントできますか。
秋山 広宣
そうですね。さっきそこさんも実は今日シンガポールから来られたっていう、
僕も今朝実は香港から帰ってきたんですけど、
バリューを合わせるっていう意味では、
やっぱり代表が合わせに行くしかないんじゃないかなというふうに思いますね。
やっぱり代弁できる、それこそコファウンダーでしたりとか、
非常に明大となって動いてくれる人がいれば、また分散できるんでしょうけれども、
やっぱりまだビジネスが、もしファウンダーがドライブをかけているんであれば、
やっぱりファウンダーがいて話してチューニングしていくのが一番かなと思います。
ただ先ほどいくつかあったオフサイトはやるようにしてますし、
オープンなコミュニケーションの重要性
秋山 広宣
年一うちなんかはカンファレンス持つようにしてるんですけれども、
その時にみんな集まって勉強会みたいなのを組んで、
あとはバリューミッションとかもしっかり目線合わせをして、
食事の場を設けてっていうのを繰り返していくしかないですよね。
っていうふうにやってきました。
グライムス英美里
ありがとうございます。
秋山 広宣
佐藤さんお願いします。
十河宏輔
秋山さんおっしゃる通りな部分は多いかなと思います。
我々の場合は経営人が出張をしてまくっている感じなんで、
毎週毎週どこかの国に行っていて、
役割分担はもちろんしてるんですけど、国とか事業で。
それに合わせながらいろいろ現地にちゃんと会いに行くってことを大事にしています。
バリューみたいなところでいうと、
先ほど冒頭に28カ国籍で従業員がいるわけですよね。
そのうち1600人くらい社員いるんですけど、
30%くらいなんですよ、日本人が。
なのでめちゃくちゃオープンなコミュニケーションっていうのを、
Be Openっていうコーポレートバリューを一つ持ってるんですけど、
オープンなコミュニケーションを取るようにしています。
やっぱり複数事業で複数カ国で常に変わりながら成長している会社なので、
自分たちが今何を考えているのかっていうのをしっかり伝えていく必要もあるし、
現場でどういうことが起こっているのかっていうのを知る必要があるわけですよね。
社員も経営人もお互いに解像度を上げていく必要があるので、
そのためにはとにかくコミュニケーションを効率よく取れるような仕組みというのをやっています。
そこでいうと、KPIとかも全部オープンに効果しているので、
例えばタイの新卒社員も、
前者の、例えば日本のこの事業がどうなっているのかって見ようと思えばすぐ見れるような状況になっていると。
なので情報自体はめちゃくちゃオープンなんですよね。
なので優秀な人からすると、情報が入ってくれば解像度が勝手に上がって活躍してくれる感じなので、
その辺のオープンな環境をいかに用意して解像度をみんな上げてもらうのかみたいなところがすごい大事かなと思います。
もちろんウェットなところも、
先ほどおっしゃる通りで、コロナ前とかはオールハンズという形で
フィジカルにみんな集めて社員総会を半期に1回やっていましたし、
今でもオンラインで全部繋いで、
カルチャーの理解と適応
十河宏輔
マンスリーで毎月毎月オンラインコールで、
マンスリーのレビューとか、何かしらニュースがあったらその話をしたりだとか、
将来の話っていうのをやるようにしているので、
結構オープンなコミュニケーションが取れている会社員にはなっているかなと思っています。
グライムス英美里
ありがとうございます。
伊沢さんはいかがですか。
溝手 亘
そうですね。
先ほどそのバリューとかミッションっていうのを、
当然クリアな標語にして掲げるっていうことを結構皆さんよくやるとは思うんですけど、
お二人がおっしゃってるとちょっと穴埋めするっていう方変ですけれども、
するとそのバリューとかミッションを決めたときの、
ちゃんとストーリーをですね、現地のメンバーたちに言い聞かせるっていうことは
結構やらなきゃいけないプロセスかなと思ってまして、
やっぱりこれが必要だと思って決めに行ったときは、
何かしら会社が大事にしておかなきゃいけない事象が、
ちゃんと皆さんで言語化したものがあるんですけど、
後から入ってくるグローバルメンバーって、
そこをすっ飛ばして標語だけを見ても、
なぜこれを大事にしているのかとか、
どういうふうな経験を経てこういう標語を作っているのかっていうことを、
ちゃんと理解しないと、
ここの解釈を拡大解釈をいろいろしてしまって、
カルチャーとしては真のあるものにならないっていうふうにやっぱ思うんですよね。
先ほど言った通り、
ファウンダーだったりとかCEOが自ら行って、
そこの業界を埋めに行くっていうようなことはやっぱりやった方がいいし、
手法としてはそれこそウエットにね、
食事とかもそういうのもありと思いまして、
ゲームをやって、チームビルディングするとかいうプロセスはあってもいいんですけど、
やっぱ大事なところっていうのは、
そこの標語ってどうしてもみんな短いかっこいい言葉にしよう、
みたいなふうになりがちなんですけど、
そこに対する背景説明を代表を見るか、
自らやっぱやるっていうのが大事ですね。
ここをちょっと私の経験で、
もう少しああいうことやってればよかったなってことを付け加えると、
当時私代表ではなくて、
いわゆるそのグローバル事業の統括責任みたいな形でいて場合、
その説明を私からはしてるんですけれども、
やはりファウンダーとそこの温度感みたいなところを合わせにいかないと、
いわゆるCEO側がその現地の温度感っていうのをやっぱりダイレクトに伝わってこないので、
間接で伝えはいっても、
なかなか皆さん、
CEOで現地に入られている方ほど、
やっぱ解像度は高くならなかったなっていうのは思っているので、
ぜひCEO皆さん、
アントレプレーナーの皆さん自らがグローバル展開したときに、
このバリューをなぜ大事にしているのか、
どうしてこれを我々がキーとしている、
フレーズにしているのかっていうところの説明までしてくれるといいんじゃないかなというふうに思いましたね。
言語とチームビルディング
グライムス英美里
ありがとうございます。
大事なんですね、やっぱりカルチャーっていうところは。
ありがとう。
非常に参考になります。
そうですね。
多分皆さん、経営人で、
ファウンダーでっていうところで、
結構資座的にもともとそういう、
グローバルするぞとか、
カルチャー合わせるぞと、
あと言語もおそらく英語と喋れる状態で始めていらっしゃると思うんですけども、
メンバーの方って言ったらいいんですかね。
特に会社規模が大きくなると、
なかなか現地の言葉しか喋れなかったりっていう方がいらっしゃる中で、
あとカルチャーも全然違うみたいなところで、
そこでどのように超えてきているのかなと、
特に言語、あとカルチャーも意外と、
何でしょう、召喚集が違ったり挨拶の仕方が違ったりとかがあると思うんですけども、
そこら辺で工夫されたりしていることはありますでしょうか。
どなたから行こうか。
じゃあ曽吾さんからお願いします。
十河宏輔
そうですね。基本的に海外拠点に関しては英語人材採用なんですよね。
なので基本的には英語が喋る前提ですと。
一方で日本拠点は正直英語が喋れるから優秀っていうイコールじゃないじゃないですか、正直。
特にスタートアップの業界で別に英語人材そんな多いわけじゃないっていう認識なんですよね。
なのでそこに関しては結構、今は結構オープンになってきているんですけど、
立ち上げ当時は日本拠点だけちょっと異質みたいな感じでした。
日本人ってそんなに自しゃばって喋らないじゃないですか。
例えばオールハウスとかやっても日本人メンバーって積極的にどんどん他の国籍の人たちに喋りに行くっていう
そういうタイプの人たち多くないので。
一方でタイ人とかインドネシア人とかシンガポリアンとかみんな全然どんどん英語でコミュニケーション取っていくんで、
そこのギャップみたいなところが結構大きかったなと思います。
なので海外側は全然苦労していなくて、どちらかというと日本側で苦労していましたと。
どう日本側を今改善しているかっていうと、日本人で海外拠点で働いていたメンバーを呼び戻したんですよね。
ベトナムとかタイとかで働いていて、それなりに結果も出しているメンバーを日本の幹部に入れて、
だったら両方知ってるじゃないですか、マーケット。
なのでうまくバランスを取りながらそういった幹部がですね、
日本の組織もよりオープンに、よりフレンドリーな感じで今変えていってるっていうのが現状かなと思います。
グライムス英美里
ありがとうございます。
じゃあ三谷さん、どうしましたか。
すみません。
溝手 亘
そうですね。
一社だと同時タイミングでいろんな、それこそ英語だったりとか中国語だったりとかっていうのを、
当然全職のその1-7の時とかは中国語と英語と日本語って3カ国語対応しなければいけないっていうところになったときは、
非常にコストが高くてですね、カロリーがちょっと消費されてしまったんですけども、
でもどこの言語をちょっと軸に置くのかっていうのはちょっとお二人にもお伺いしたくて、
よく日本人で日本語でしかできないアントイプレーナーになってるんで、
当然日本語オペレーションで開始してしまうと、
当然グローバル人材の人たちって日本語ができないみたいな風になってくるので、
そういった方々へのアプローチどうするのかちょっとぜひお二人にもお伺いしたいなとは思ってはいるんですけど、
乗り越え方みたいなんで言うと、おっしゃってる通り日本のチームとグローバルチームって、
どうしてもこう、はいオールハンズ集合って言ったら綺麗に分かれる、
座ってるとこ分かれて座ったりとかするんで、混ざったりとか座んないんですよねみんな。
なのでそこはもうちょっとチームビューディングとかで何とか解消してったっていうのもありますし、
常に僕通訳をやってたなっていう記憶があるんで、
今ちょっとチャットGPTさんがあったりとかいろいろ解決策があるのかもしれないんですけど、
ちょっといい回答が今僕できないなと思う。
むしろちゃんとCEO自ら英語苦手意識みたいなの持たれてる方が多かったりして、
英語できるやつお願いっていうふうに言われてしまってたなと思ってたんですけど、
結構代表に英語喋るように促していくようには結構してましたね。
まずは英語を軸で作っていくっていうのはちょっとお願いしたかなと思います。
秋山 広宣
あんまちょっといい回答にならなかったんですけど。
そうですね、さっきの自分の回答になぞって少し話をしますと、
各ローカルはやっぱりローカルの代表を立てるようにしてますと、
その観点でいうと、うちはヘッドクォーターが日本だったりするんで、
日本のビジネスは日本人がやることに越したこと絶対なくて、
っていう意味ではですね、各現地もそうですと。
ただまさに日本国内のオペレーションは日本語だけ喋っててもいいよみたいな、
結果的にチーム体制になってるなと思っているんですけど、
ヘッドクォーターにいる役員以上は基本やっぱり英語喋れるメンバーですね、うちは。
ボードをどこに置くのかっていうのはあるんですけれども、
そもそも多分うち日本がいわゆるヘッドクォーターですが、
どっちがどっちに寄せるっていうよりは、基準を作んないっていうか、
変化し続けていくフェーズによってですね、でいいんじゃないかなと思ってまして、
なのでヘッドクォーター、例えばうちはOKRで動いてるんですけれども、
そうすると現地のOKRの場合はもうヘッドクォーターに何をしてもらいたいかっていうのを、
だからあんまり上下とかそのルールの基準をヘッドクォーターとそれ以外であんまり作んないようにしていて、
いいところは吸収してヘッドクォーターに入れていくっていう、
ヘッドクォーターとの関係値は作るようにしてますね。
グライムス英美里
ありがとうございます。
残りあと10分ぐらいなので最後2つぐらい質問かなって思いますが、
どうしましょう、私からばかり質問、会場から質問とかってやってもいいですかね。
秋山 広宣
どうぞ。
溝手 亘
あけまさんには先日ご質問諸々させていただきましたけれども、
中国と日本、両方の市場でスタートアップをやってる立場から、
組織作りの中でもプロダクトサービスのスタンダーダイゼーションとローカライズっていうのを、
日本と香港の市場の違い
溝手 亘
ヘッドクォーターでどういうふうに管理されてるかっていうことをお伺いしたいと思います。
ちょっと特にあけまさんにお伺いしたいと思ってるんですけれども、
先ほど香港でPOCやって、日本側でどれぐらい通用するかどうかを試すっていうふうにおっしゃったんですけれども、
結構やっぱり両方の市場違う部分も多いんじゃないかなと思ってまして、
その標準化する部分とローカライズ部分。
ローカライズ部分はおそらくカントリーマネージャーに任せってことだと思うんですけど、
標準化する部分っていうのをまさにあけまさんトップダウンで決めてらっしゃるのか、
それともシニアなプロダクトのヘッドがいて、その方たちと合議で決めていくってことになるのか、
秋山 広宣
どういう意思決定の過程を経て標準化の部分になってらっしゃるのかっていうのをお伺いしたいと思いました。
そうです。ご質問ありがとうございます。
さっき少しまた自分の前の回答になぞって話しますと、
パラレル、日本と香港で実は2つやったほうがいいんじゃないかっていうコメントをしたんですが、
ですので、香港でやりながら、実は同時に日本でも進んでいくので、
100とすると50ぐらいまでは両方の国に当てはまるよねみたいな領域が見つかってくると思ってまして、
例えばうちのプロダクトでいうと、アプリのUIでは香港ではデポジットを取っているんですけど、
日本はデポジット不慣れなんで、これはやめようとかですね。
そういったのは結構ユーザーのインタビューだったり座談会をしながら吸い上げて、
そこはまずここぐらいの領域から始めてみようかっていうのはどうしてもチームであればチームで、
また僕ももちろん混ざりながら最終決定はしていくっていうプロセスを一度で終わらないと思うんですね、結局。
何回もブラッシュアップをしていくことになるんで、その中で標準の領域はここまでだと、
あとはローカライズの領域はここまでだっていうのを国がまた増えれば、
さらにその標準の領域も見直すケースもあるでしょうし、もうひたすらエクササイズかなというふうには感じます。
東南アジアの起業機会
溝手 亘
ありがとうございます。私も昨日上海から着いたばかりだったんですけれども、来てよかったです。大変勉強になりました。ありがとうございます。
グライムス英美里
他にご質問ある方いらっしゃいますか?
大丈夫そうですか。ではあと1、2質問できたらなと思うんですが、もともと多分海外のご経験等あって、
すごく何ですかね、観客展開がもしかしたら自分の人生の中にあったのかもしれないんですけれども、
これやっぱり海外行きたいなと思ったきっかけだったり、
あともし海外展開する上で参考にされている企業さんだったり先輩企業家の方だったり、
どういう思いでどういうきっかけでそういった海外展開を軸に事業を始められたのかなというところを教えていただければと思います。
現職のジャンソン豪さんから。
十河宏輔
海外展開のきっかけ、グローバルなきっかけみたいなところですかね。
グライムス英美里
きっかけだったり先輩企業家でこういうのを目指してたとかあるのであれば。
十河宏輔
僕の場合は前職時代にサイバーエージンのグループにいて、東南アジアの拠点の立ち上げをやっていたので、
その経験で東南アジアめちゃくちゃチャンスあるなという想像も持っていました。
東南アジアを見たときに日本でいう第一世代の企業家、
例えば孫さんとか三谷さんとか富士さんみたいな日本を代表する企業家の人たち、
インターネットの企業家でまだ出てきていなかったんですよね。
そのタイミングで会社を作って創業することによって、
そういう第一世代の経営者になれる、企業家になれるんじゃないかなと思ったんですよね。
東南アジアのマーケットで5億人人口がいるわけですよ。
平均年齢もまだまだ若くて20代後半とかなわけですよね。
間違いなく伸びるじゃないですか。
そんなに強い経営者の人たちも多くない中で、
やっぱり今は起業することによって、
そういう面白い会社を作れるんじゃないかなみたいなところがやっぱり一番大きかったかなと思いますし、
ベンチマークしているところで言ったら中国系の会社がやっぱり強いですよね。
ピン堂々とか、テムやっている会社ですよね。
ピン堂々とか、もちろんバイダンスとか、すごいかっこいいなと思いますし、
ああいう会社はやっぱりアジア初で今、本当に世界でも、
東南アジアでも一番勢いがあると言っても過言じゃないんですよね。
AmazonとかGoogleとか比較しても。
なのでそういう会社はやっぱりすごいリスペクトもありますし、
ああいうすごい働くっていうスタートアップの企業文化みたいなところが中国初で出てきているので、
負けてられないなとは思っていますけどね。
そんな感じですかね。
グライムス英美里
ありがとうございます。秋山さんいかがでしょうか。
秋山 広宣
そうですね。僕は半分そもそも香港ニーズで香港生まれで、
10歳に日本に来てだいたい20年ずついてっていう、
少しそもそもが日本と香港行ったり来たりだったっていうのもあるんですけど、
やっぱり誰かとこんな会話をしたことがあって、
海外に行くっていうふうに考えないマインドをまず持つこと結構大事なんじゃないかなって思ってるんですよね。
別に海外と日本変わんないしぐらいの勢いで海外張り切っていかなくてよくて、
海外って日本の海越えた延長でしかないっていう、
人なのでみんな考えてること別に変わんないですし、便利なものは変わんないですし、
っていうふうに多分一回海外バリアを自分の中で下げたほうがいいっていうふうに思っていて、
香港だと高校からみんなロンドンとか行っちゃったり、
向こうで根を張ってみたいな、向こうに行けば友達がいるみたいな、
割と結構当たり前の環境だったんですけど、
多分その中で当たり前だったと思ってます。自分の中でですね。
その上で日本を今拠点にしている理由としましても、
やっぱり日本から世界を当たり前のようにマーケットにできている企業の一端として役目を担いたいなっていうふうに、
これはインフォリッジの使命だと思っているんですが、
その意味ではソニーさんとか、やっぱり日本のDNAを世界で残しながら、
DNAがしっかり継がれている、そこは僕はすごく大好きな企業というか、
目指している先輩企業というかですね。
グライムス英美里
ありがとうございます。
溝手 亘
きっかけは結構、僕の場合はあっさりしてるけれども、
思春期時代にアメリカにもやっぱりいたので、
その友人たちとビジネスができるところまで自分のキャリア伸ばしたいみたいなところからは、
最初スタート考えはきっかけは出てるんですけど、
ちょっと秋山さん近いところかもしれないんですけど、
とはいえ日本が世界で戦えなかったのかというと、
それこそ先輩たちでいくとトヨタ、ソニーも初めとして、
グローバルで本当は活躍できている企業って実は持っていて、
今は失われた30年という言い方はしてますけれども、
次のそういうビッグテックに負けないようなところを作りたくて、
ずっと私は支援をして続けて、何とか死ぬまでに一社でも、
そこまで押し上げていけるところのお手伝いをしたいなと思って、
今もこういう支援サイトにいるのではいるんですけど、
憧れというわけでもないですが、参考にしていると言うと、
中国のバイトダンスさんはものすごく参考にはしていて、
日本の優秀性とグローバル挑戦
溝手 亘
なぜ彼らがそこまで行けたのかみたいなところはちょっと思っています。
これは前職の一ナーライブでライブ配信プラットフォームを
アメリカに持っていったんですけど、
最終的にはTikTokさんがすごい勢いでドミナントしてて、
なぜこれが彼らにはできて日本で成長してきた我々には
実行できなかったのかみたいな、圧倒的資本力もあったかもしれないですけど、
それ以上の人の実行性、執行力みたいなところの圧倒さはやっぱりありまして、
あそこはすごく参考にさせていただいていたものはありますね。
すごいですよ。圧倒的なスピードでカルチャーを席巻していたので、
問題になるくらいになっちゃいましたけど。
グライムス英美里
ありがとうございます。本当はあともう2分なので、
最後に一言、今日ご来場されている企業家の方だったり
投資家の方に向けてエモい言葉を一言ずついただければと思います。
最後は水戸さんから順番にお願いします。
溝手 亘
そんな気の利いたエモいことはあまり言えないんですけれども、
ちょっと秋山さんの話もあると思うんですけど、
このグローバルみたいな感じで変に構えなくていいんじゃないかな
というふうには思っています。当然マーケットとしては
チャレンジブルかもしれないし、アメリカとか中国って
日本の10倍とかそういう市場規模だったりするので、
非常にピリついたりとか怖がったりすることもあると思うんですけれども、
それ以上に我々いろんなスタートアップが知見をためてきたものはあるとは思っていて、
そこに対して私ができることは、この知見をちゃんと
今始めているアントリプラの皆さんにもちゃんと共有しながら、
なかなかグローバル失敗したら皆さん、
そういった失敗なんて出てこないんですけれども、
誓った知見をこのスタートアップ成長産業を日本におけるところに
還元していきたいなと思っていますので、
多くすることは挑戦にめがけて一緒に歩んでいただければなというふうに思っています。
秋山 広宣
本日はありがとうございました。
そうですね、遠慮しないで、
どストレートに会話をしていきながら共通点を見つけていくっていうことが、
僕は友達作りなんですけど、いい友達をいっぱいグローバルに作って、
正直にどストレートに話せる、そこで価値観を合わせていく
ということの連続でしかないんじゃないかなというふうに思うので、
本当に日本とか海外とか、
あんまりそこで自分たちの中でステレオタイプ化しないようにして、
グローバルに友達を作っていくっていうことがすごい大事なんじゃないかなというふうに、
今も僕も思ってますし、その思いでまたまだリーチできていないチャージスポットでは、
国の拡大を今広げているところなので、
そうするとどこにでもいるんで、やっぱりそうでわかってるよねっていうですね、
そういう共通点を見つけてストレートに話していくっていうことなんじゃないかなと思ってます。
僕たちもインフォリッジもますますここに立って、
1年後に全然やれてないじゃんみたいなことがないように、
十河宏輔
まだ走っていきたいなと思いますので、今日はありがとうございました。
そうですね。
さっきまで再三、多国籍な組織の作り方とか、
28カ国籍から採用してますとかっていう話してたと思うんですけど、
でもちょっと最近よく思うことがあって、
アジアの中だと日本人本当優秀だと思います。
今積極的に本当に日本人をあえて採用しているんですよね。
なぜなら全然余裕で戦っていけるからなんですよ。
言語の問題とかでやっぱりちょっと遠慮しちゃう、
先ほど八木山さんからお話ししたようにちょっとビビっちゃう人いるんですけど、
普通に日本人のクオリティ、ミジネスマンのクオリティは全然高いです。
使うともう東南アジアとか、中国とかインドは一旦トップティアがすごい働いて超優秀そうなんで、
ちょっと別なんですけど、そこと比べてそんなに総食ないかなと思うんですよね。
なんで日本のスタートアップ、日本のテック企業、インターネットの会社がグローバルでいけてないのかっていうのは、
ただ単にやってないだけだと思うんですよね。
本気で向き合うことができれば全然成功すると思います。
少なくとも新広国、東南アジアのマーケットにおいては競合もそんなに強くないので、
全然戦っていけるチャンスあるんじゃないかなと思ってます。
アジア市場への展開
十河宏輔
なんで我々はですね、まず東南アジア、アジアを受給に事業展開しますけれども、
ぜひいろんな会社さんとチームジャパンで組みながら事業を大きくしていきたいなと思ってますので、
何かご縁があれば一緒にご一緒させていただければなと思ってます。
今日はありがとうございました。
グライムス英美里
ありがとうございました。私も本当に勉強になりまして、本日は本当にありがとうございました。
これにてセッションを終了させていただきます。
皆さまありがとうございました。
