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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
さあ、今日も早速、質問に行っちゃいます。
炭酸のね。
炭酸、そこ来ましたか?
いや、新しいのを見たので。
そうですよね。
元紅茶フレーバー。
それ飲んだことあります。どうなんですか?
きっとあれでしょ、これ。紅茶フレーバーって書いてあるけど、紅茶的な飲み物の系で期待すると間違いだろうね。
僕みたいに炭酸が好きな人は、ちょっと炭酸、単なる炭酸にちょっと味がついているということを好みのタイプの僕みたいな。
これはすごくいいと思う。
今、炭酸水フレーバー系むちゃ多いですもんね。
今のところ散々炭酸飲み尽くしてきて、どうなんですか?炭酸史上。
炭酸史上って言うか、レモンとかね、やっぱり果物系が多いんじゃない?
その中で紅茶が出てきたのはやっぱり面白いな。
思わず買っちゃった。
また新しいフレーバーがあったら、ポッドキャットで紹介してもらいたいね。
さあ、というわけでね、今日も質問いきたいと思いますので。
今回はですね、経営者の方ですね、ご質問いただいております。
組織力アップのためにボトムアップ形式を取り入れましたが、見事に失敗いたしました。
今年から超トップダウン形式に変更していきます。
文化を成すためにはトップダウンが正しいということなのでしょうか?
よろしくお願いいたします。
ということですね。
トップダウンとボトムアップの話、プラス文化形成みたいなのがね、
3つの側面がこの中に要素として入っているので、
それぞれで何が違うかっていうのもあるんだけど、
これ、CKP経営大学校で組織文化ってね、語るときに組織文化はとても大事ですよという話をして、
その話をちょっとだけ前半でしておくと、
いいですね、組織文化について。
組織文化っていうのは風土とは違いますよと。
風土と文化って似ているようだけど、風土っていうのは、
自由活発ですよとか、慎重にしっかりと物事、手順を定め通りにいくよとか、
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いろいろあるんだけど、人間でいうと性格みたいなものに近いのが風土。
だから、その中で行われている人たちの日々の行動パターンによって生まれる、
これは文化も同じなんだけど、行動によって生まれるのね。
なんとなく、こんな雰囲気で進めるよね、この会社みたいな。
ぽさみたいなやつですか?
そうそう、ぽさぽさ。
なんとかぽさ。
社風とも言うのかもね。
社風と組織風土も厳密に言うと違うよっていう人もいるけれど、
僕はちょっと似たような範囲中かなと。
だからちょっと性格的なもの。
文化っていうのは、行動する時のスタイルとかやり方ね、
あと物事をどう考えるかっていうようなところなので、
認識みたいな部分、認識の仕方だと思うのね。
例えば同じことが来ても、この会社だと捉えるけど、別の会社だと違く捉えるよと。
それは会社の価値観をベースにして。
よくね、自動車産業の例にとられるけど、
安全性をすごく大切にしたボルゴがあったりとか、
それから高級ラグジュアリティやるメディアステースとか、
走りのPMとかね、いろいろ融合されてるけど、
そんなような基本DNAみたいなのがあるじゃない。
それが価値観を生むので、
うちは安全なんだからこれ、うちはこうなんだからこれっていう、
物事の考え方、捉え方、認識の仕方があって、
それが意思決定に反映する。
これが文化なのね。
だからフード的なものを作ろうとするのはフードでいいから、
文化は価値観をしっかり整えて、
この価値観なのでこういう場面ではこれをしよう、
逆に言えばこれはしないということが決まる。
それを繰り返してると暗黙のうちに、
やんないよねこれ。
こんな話はうちは載らないよねっていうのが、
自然にみんなに定着する。
そうすると定着したら、
いちいち上がそれはやるなとかやれとか言わなくても、
判断が自分でできるでしょ。
この自己判断でき自分で決められるっていうのは、
何に対してすごく重要かっていうと、
ある意味は働いてる人の人間のやりがい価値観、
幸せ感みたいなものに近いって影響するんだよね。
それは自発性に紐づいての行動ができるからですか。
自分で決められるっていう自己裁量性とか、
自分がある種やってることに価値がある、
役立ってる、意味がある、できてる、
有能感みたいな。
これ心理学的にもこの二大要素という、
二大テーマと言われるんだよね。
働いてる人間が、
組織で働く人間、
組織だけじゃなくてもそうかな、
自分で決め、
そしてやったことが人から認められるほどの、
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ちゃんと価値が作れたみたいな。
有能感と裁量、自己裁量っていうのがテーマなの。
二大テーマ。
その自己裁量にすごく影響するわけよ。
つまり、
お前ダメだよそんなことっていうのが、
え、なぜいけないんですかっていうことがなしに、
なんとなくの明文化された不分立によって、
みんなが判断できるので、
お、その通りだよねって、
いいよ、その通りやんなよって言われると、
お、やったっていう。
だから自然と、
社員が自分たちで決めていくという、
文化が形成される。
暗黙の了解とかが近いんですかね。
先ほど人で言うと、
フードの方は、
人で言うなら性格っぽいっておっしゃってましたけど、
逆に文化は人で言うと何かあったりするんですかね。
だからどっちかっていうと、
性格とかっていうよりも、
考え方、認識の仕方。
だからどんなふうに、
考えるのをこの人っていう。
だから例えば、
何を優先して考えますかみたいな。
例えばディズニーで言えば、
4台があるけど、
一番最初に安全があるっていうのが。
そうなんですね。
今瞬間で忘れてたけど、
こう4つあるんですね。
だからなんか、
これは、
あそこの働いている、
なんて言うんだっけ、
アルバイトのこと、
なんて言ったっけ、
そういう人たちの大切にするもの。
これが基盤になってると、
ちゃんと適切な行動が取れるじゃん。
そうするとさ、
自分で決めて勝手に動いたとしても、
褒められるわけだよね。
キャスト。
キャストです。
キャスト。
キャストです。
みたいな感じです。
なので、
大事なことは、
ここの自分たちが決める。
会社から見たら、
文化がちゃんと形成していれば、
誤った判断をしない人が、
多く存在することができるってこと。
なるほどね。
その指示を生んぬんではなくて、
自発的に正しい意思決定がしてもらえると。
いいこと。
それで、
社員側からしても、
自分で決めても認めてもらえる。
大丈夫だって、
オッケーしてくれるっていうことによる、
安心感。
これが2大点。
で、
ここまで話すと、
オトムアップとトップダウンが、
なんとなくリンクしてくる話に聞こえてくると思うんだけど、
つまり、
会社側から見れば、
間違った判断をしないよねっていうことを、
してほしいのが、
トップからの、
上からの、
会社側からの見方。
はい。
で、下からは、
いかに自分たちが、
自由に考えられるかっていうこと。
うんうん。
なのよね。
で、
それをベースにすると、
ボトムアップで失敗しました!
っていうのは、
何が失敗したかっていうと、
おそらく会社から見ると、
やってほしいことと、
考えてほしいことのポイントが、
もう既にあるんだよね。
うーん。
で、
ボトムアップ、
自分、
現場にそれを任せたけど、
現場からは、
そっちの方向に動かなかった、
って思ってんだ。
なるほどね。
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だから失敗したって、
思っているわけですもんね。
で、
こうしなさいと、
結果、
言うことにしたと。
ほうほうほう。
なので、
徹底するとか、
スピード感みたいなのも、
必要な時は、
やっぱり、
トップダウンの方が絶対いいね。
うんうんうん。
やれ、
やります、
っていう。
軍隊もそうだけど、
とにかく、
現場が実行っていうフェーズに、
入る時は、
ある意味トップダウンとか、
が大事。
だから仕事の業種によってもそうだけど、
えーと、
なんていうのかな、
変化率の高い仕事じゃなくて、
やるべきことが徹底しているような場合は、
もうトップダウンっていうのも、
ある意味有効な、
組織マネジメントの方だと。
うんうん。
ただし、
それは会社側から見たら。
社員側から見たら、
それは正しくても、
結局は、
指示命令されたことを、
やり切るということがテーマになるので、
これは、
組織としての、
生産性とかから見たら、
悪くはないが、
社員の、
感情的なものとか、
社員がいかに、
やりがい幸福とかみたいなのを、
感じてもらいたいという方向であれば、
本人による、
意思決定の場面とか、
本人が、
自らやったこととかっていう、
場面の創出は必要だね。
ほうほうほう。
で、それのために、
ボトムアップっていうのは大事っていうのが一つね。
うんうん。
それともう一個、
ちょっとバラバラとしてるかもしれないけど、
ボトムアップで大事なことは、
もう一個あって、
今や、
トップが、
持ってるというか、
会社のトップが一人で、
世の中に立ち向かう正解を、
持てるとは限らない。
複雑だし、
すっごい複雑だし、
非連続的だしとかっていう、
環境変化も早いしとか。
っていう中でいうと、
いろんな人の中に埋もれている、
ぽっとした、
アイディアの欠片みたいなものを、
集める必要がある。
はいはいはい。
ということは、
それを下が、
ある現場の製造だとしても、
Aラインの一人のところの、
シフトに入っている人が、
持っている、
その現場だけで感じている、
何かのぽっとしたアイディアのヒント、
みたいなものを、
抱えているものが、
トップダウンだと出てこない。
それが出てくるっていうのは、
ボトムアップの時に、
求めたいこと。
なるほど。
この間、
たまたま上場したばっかりの社長さんに、
久々に会って喋ってたんですけど、
昔は、
これやれみたいな、
マーケットインで当たりを解析して、
これいけるだろうって、
エイヤーでやってたのが当たってたけど、
最近全然当たらない。
当たらない。
当たらないんだが、
やたら、
熱烈な、
これやりたいみたいな社員を見て、
プレゼンさせて、
目の奥が本気だってやつに、
やらせてみると、
意外と成功するこのケースが多いと。
だから、
わけわからんと。
こういうやつを見つけるための、
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仕組みを作らないといけない、
っていうのが課題だけど、
その仕組みがよくわからん、
みたいな話をしてて、
動いたいのはまさにそれ。
これはどっかで、
次回、
一回改めて、
そのテーマで話した方がいいかもしれない。
井上先生的に言うと、
テーマは何テーマですか、これ。
なんだろう、
集める。
シンプルに来ました。
集めて統合するっていう過程を、
いかに組織が整えるか、
その環境をどう整えるか。
ちょっと今、
あえて概念抽象的に言ってるけど、
要はとにかく、
いろんなアイディアが、
いろんな一人一人の中に、
未完成のまま、
すごい欠片のように入ってるのが、
今の時代だと。
昔はそんなものも、
なんとなくの情報として、
上が知って、
上が勝手にポンポンポンって、
その情報を統合して、
一つの形にして、
じゃあこれじゃいけるよ、
って言ってやると、
意外と成功できる。
でも今、
それじゃダメで、
欠片をポンと集めた時に、
うーんって、
例えば、
三角形になりそうだと思っても、
あれでもそのために、
異物が一個あるぞと、
これ排除しようとせずに、
なんかこれ、
三角にはどう考えても、
はまらないんだけどさ、
なんでこんなの出てきたんだろう、
ってやると、
あっ、
これ単なる三角じゃねえや、
三角チューダーみたいな。
のが見えたりとか。
つまり、
捨てちゃいけないのよ。
その、
でも何を捨てちゃいけない、
でいいかな、
この判断の個々がね。
それはね、
判断できない。
だから、
判断できないんだから、
まず出し切るってことはしない。
まずね。
で、
何かの判断を途中で加えちゃうと、
出てこなくなる。
あっ、
これは関係ないなって人がいる。
でもその、
今の、
目の奥が本気だったって人は、
その欠片が少し結晶化して、
自分の中で形が見え始めたから、
コアが持ってた、
その核を持った上で結晶化したので、
その人がね。
自信があるんだよね。
だからそういう熱が出る。
で、
まさにこれがボトムアップ。
で、
さっきの質問のボトムアップに戻ると、
で、
この人たちが、
この人が望んだのは、
あるテーマに関しては、
しっかりと自分たちで、
経営サイトが求める答えを、
自分たちで導き出すだろうと、
お期待したのが、
この会社のボトムアップだと。
でもボトムアップの機能っていうのは、
お期待した答えが出てこない可能性があるということを、
やっぱり認めなきゃだめ。
で、
その答えが、
さっき言ったスピード感とか、
徹底的なテーマの時に、
それをやってる暇がなければ、
しょうがないトップダウンでその時期は、
やっぱりやった方がいいかもしれない。
だからどちらが正解というのではなくて、
どの時にトップダウンが機能し、
どの時がボトムアップに期待するかっていうことを、
ちゃんと経営サイトが分かってないと、
単純にボトムアップだって言ってるだけじゃだめね。
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場面によってボトムアップと、
場面によってトップダウンが必要。
それはざっくり言うと、
やり切る、
徹底する、
それからもう方向が決まった、
ゴールも見えてるっていう時は、
やっぱりある意味のトップダウン的な要素の、
マネジメントの方向、
マネジメントかな、
そういうマネジメントのカラーの方が機能しやすい。
でもそうではなく、
どこへ俺たちは行くんだっていう時こそ、
ボトムアップ。
この方が今回トップダウン形式に変更して、
ジャッジする基準があるとしたら、
今この社長自身ですかね、
明確にこの方向で、
このように勝負したら勝てるだろう、
いけるだろうというのが見えてるんであれば、
逆にもこのままいっちゃっていいんじゃない?
ただいずれどこへ行くべきかね、
僕たちっていうのは出てくるんで、
それはその時に急に君らに考えろって言っても、
無理だからトップダウンをやってると。
トップダウンは必ず社員に、
指示は上から来るって。
答えを待つっていうのは、
これ文化として、
フードで作っちゃうから。
だからそういう意味では、
いきなり言ってもダメなんで、
その徹底しなきゃいけない経営課題は、
トップダウン的な要素で運営してもいいから、
何か現場に埋もれてるものを引き出すということは、
捉えし始めないといけない。
そこが両輪なんですか。
これ最後にですけど、
文化を成すためにはトップダウンが正しいということでしょうか、
という質問になってましたが、
この話を全て総化としていくと。
文化をどんな文化にしたいかによって違いますね。
価値観でやっぱり物音を徹底して、
再現性とか確実性とか、
現実性とか安全とか、
そういう方向に会社が業種業態として、
しっかりとそこに根付くんだっていうのであれば、
やっぱりある意味文化形成の初期段階では、
組織としてどうあるべきかを植え込んだ方がいいので、
ある意味トップダウンだと。
でもいずれにしても、
そんな会社でもいずれ変化する、
変革しなきゃいけないというテーマが出てくるはずだから、
いずれ出てくる変革のためには、
トップダウンだけでやると、
フード自体が答えを待つ状況になるので、
違う要素で入れなきゃいけないかな。
だから2つの文化形成が課題になるんじゃないか。
なるほどですね。
文化自体は別にトップダウンで作るものでもないし、
どっちで作るものでもなく、
どの形式でボトムアップをトップアップでいくかによって、
どの文化を作るかが決まるんですね。
決してトップダウンで作っちゃいけないってことでもない。
面白いですね。
社会の成り立ちと似たような感じですよね。
制度ができて、カオスのような状況で徐々に成熟していくと、
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文化形成ぐらいしかやることないから文化作ろうぜみたいな。
なるほど。
ぜひ行かせていただきたいなと思いますが、
今日の話を受けて、
次回がその辺りの話をしようということでしたからね。
テーマは集めるというキーワードが出てましたけど、
集めて統合するみたいな。
集めて統合するというテーマでやってまいりますので、
次回は少し抽象度が高いかもしれませんが、
ぜひ楽しみにしていてください。
というわけで、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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