成長力の基盤
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで今日はね、成長力というシリーズでやっていっておるところですけれども、
前回、成長力を高めるために大事なキーワードが、自己認識力。
はい。
己を知るというね。
はい。
いうことが大事という話がありましたので、ぜひね、そちら聞いてない方は、ちょっとそっちから聞いていただくといいかなと思いますけれども、
今日はさらにもう一つ大事な基盤となる要素として、キーワードいただけますでしょうか。
はい。やっぱり、もう一般的な言葉にはなってるけど、経験学習ってことでしょうね。
ですね、前回は体感と経験が大事だという話でしたよね。
はい。だから、コルブという人が経験学習モデルっていうモデルもちゃんと作ってたりするので、
まあ、ご存知の方もたくさんいらっしゃると思います。
ちょっとね、今出元が定かではないんだけど、
学びの効果みたいなので、たとえば10割の人に対して、
どういうものがどのぐらいの人にとって学びの効果があったかっていう調査で言うと、
たとえば読書をするとか、そういうのだって2割とか3割とかあるし、いろいろあるんですね。
研修なんかは、研修自体だけでは逆に1割とか言われるぐらい低いんですよ。
ただ、研修の場合、じゃあ研修しないほうがいいんじゃないかって話になるとちょっと危険で、
1割を持って帰った人の効果ってのは結構でかいんですね。
なのでその割合だけでは語られない。
だけど一つの割合として顕著にあるのは、
やっぱり経験をしたことから学ぶっていうのは、
7割以上の方が経験から学んだっていうことが手ごたえとして持ってるということはあるので。
まあでもそりゃそうですよねって感じはしますよね。
そう、だからやっぱり経験をするということはすごく、
人っていうのは経験からやっぱり学んでいくんだな。
正しいきちんとした経験を学べる環境で働けないと育てないっていうのはそこにもあるし、
大事ですよね、働く環境。
うーん、やっぱね、
子供が成長するときにもね、何かを覚えていくときってやっぱ失敗とかも含めてやって、
経験を通じた学び
自分がやった結果がどうだったかが振り返って自分に戻ってきて、
じゃあ今度こうしなきゃとかってやって学んでいくので、
自転車乗れるようになるとか、
例えばね、それこそテニス部に入ったけど上手くなるまでの過程ってやっぱりそういうことだと思ったり、
運動すべてとかあると思うので、
自分としてこうやってみた、うわあ上手くいった、よし、逆にうわあ失敗した、じゃあどうすりゃいい、
この繰り返しで少しずつ試行錯誤して上手くなっていくんだと思う。
なので、経験というのはいい経験だけというよりも経験の量と、
どんな経験をするかと経験の質っていう両面はあるけれども、
とにかくまずは量的な経験を踏ませてあげるってことは大事。
逆に、違う言い方をすると、経験的な量。
わかりました、じゃあ今まで一月に10個のことさせてたんだけど20個させますわっていうのが、
それはちょっと負荷がかかりすぎる場合もあるのでね。
ということは、違う側面から言うと、10個の経験は、
10個そのものを全部の経験として、そこから何かを学ぶような材料にしましょう。
ほっとくと10個のうち3つからしか学んでなかったけど、
10個すべてからできるだけ学べるような環境にしてあげましょうっていうのも、
上司が作ってあげたほうがいいか。
環境づくりね、人が成長するための。
じゃあ次の話で、経験したらそのまま成長するのかというとそういうことではなくて、
経験から学ぶって盛んに言ってるのは、経験したことを振り返ってみると、
こういうことだったねと。
あの時、あの商談が成立したのは、この話をしたからだよねっていうことは、
お客さんって意外とこの手の話が好きなのかもしれないとかね。
っていう一つの仮説的な法則みたいなのが生まれるでしょ。
こういうことがかもがあって、そこでその人にとっては知恵に変わるわけよね。
ああ、なるほどね。
勘なる経験が。
知恵に変わる。
で、その知恵を持った人が次の行動をするときは、
同じような場面でも違う行動に変わっていく。
なるほどなるほど。再現性ってことだったり。
とか逆に言えば、新たなるあれ?あれでいいと思ったんだけど今回違うぞとか。
ああ、やっぱりうまくいくわって言うと、その人の知恵とかがよりスキルになっていったりするので。
まさにそれこそが学習って感じがしますね。
経験からのそれをちゃんと、どういうリズムなんですか?
振り返りって言葉をおっしゃってましたけど、ガーリンの経験から。
リフレクションとか内製とかっていうことで、
経験したものを。
ワンワンなんかでもね、成長のためにワンワンを使おうねって言うときに、
上司のある種のスキルとしてやってあげなきゃいけないのはこの内製なのよね。
やった結果をどう捉えたか、それをどう感じてどんなことが学べたかっていうことを、
問いかけによって引き出してあげる。
そういう意味じゃなくて、やっぱりワンワンはちゃんと成長力のために大事なんですね。
内省支援の重要性
ちゃんとその流れが分かっていれば。
そう。だからこの前回の自己認識もそうだし、
今回の学んだ経験から学ばせるっていう、学んでもらうっていうサイクルのためにも、
案外ワンワンと言うかも。
まだ何してるのか分かんなくなってましたけど、ワンワンはそういう意味で確かに改めて大事なわけだ。
だからそれをトータルで言うと、部下のための時間っていう概念になるわけです。
だから上司が実法的に自分の言いたいことを支持する場面じゃないですよっていうのはそういう。
ただそれは、場面によっては自分ってものをどう捉えてるのかに対して入っていくこともあれば、前回の続きで。
で、経験からどう感じたのっていうふうに言ってあげる。
このどう感じたかがすごく大事で。
いや嬉しかったですって言ったら、え、なんで嬉しかったの?
ジョー先生がよく言う、第一感情第二感情じゃないけど、どうして嬉しかったの?
いやなんかね、認められた感じするんですよねとかね。
そういうふうにやって、だんだん手応えに変えていってあげる。
で手応えの中から、じゃあ何が認められたんだろうね。
いやこの方法だと。それはどうしてだろうね。
いやお客さんのすごい見えなかった、お客さんの欲しいものは浮かび上がったんじゃないでしょうかみたいなね。
あ、そうか。お客さんが気づいてないことを引き出してあげることも大事だね。
っていうのが一つの法則に変わってくる。知恵に変わってくる。
なるほど。
っていうのを持っていると、次の成長段階に入っていける。
次の成長段階。
それを持って今度行動したら、そういう知恵を作る前の行動とは絶対違ってるはずだ。
そっか。だから経験から振り返りを通して、知恵として言葉に紡いでいくみたいな。
そう。言語化したほうがいいですね。
言語化するか。
経験学習モデルではそれを概念化って言ってるんだけど。
概念化ですね。
概念を作るっていうね。ルール、法則みたいなのを導き出すって言ってるんだけど。
そう言っちゃうとちょっと難しい感じもするので、知恵を作るって感覚がいいかなと私は思う。
概念上で言うと理論モデルとしては、経験、振り返り、リフレクションで概念化ってことですね。
そこから生み出した知恵を使って次の行動に移る。
そうするとまた経験が生まれる。
そりゃそうだねっていうサイクルですよね。
でも、そりゃそうですってサイクルだが、経験して、そっか。
今、ワンワンとか叫ばれだしたからなんとなくそりゃそうだって感覚ありますけど、普通に考えず仕事をすると、経験して実践して経験して実践しているだけなのか。
そう。理論の話とかで言うと、一人を成長させるために三つの支援が大事ですよって言われていて、
一つは業務の支援。実際の業務の支援をすること。
それから心理的な支援をしてあげる。精神的支援。
それと内政支援。
内政支援と心理支援は違うんですね。
心理支援というのはどっちかというと、その人の気持ちのあり方とかそういったところに行って、
例えばだけど、解決策はないけどちゃんと愚痴を聞いてあげるっていうのは精神的支援の一つになる。
でも内政支援は今言ったような、経験したことからそれってどういうことだろうねっていうふうな本人の思考が回るように支援してあげる。
この三つの支援の中で、やっぱり上司が最も大事な支援はこの内政支援ですよって言われてる。
経験学習サイクルで起きる振り返りのことですね。
業務支援と内政支援の重要性
通常の上司がやりがちなのが業務支援ばっかりやる。
こうしたほうがいい、ああしたほうがいい。
いやこれでも確かにそうなるし、そこじゃなくて次って言っても心理支援で必死のパッチで、
内政支援なんてもう到底やる話なんかできないみたいなワンワンになってますよね、たぶん。
でも効果の度合いで言うと、業務支援って意外と同僚とか少し先輩とかっていうほうが効果があったりする。
素直に聞けるからだろうね、部下がね。
だから上司はむしろ業務支援っていうところに、
あんまり重きを置かなくても内政支援をしっかりすれば大丈夫よっていう話も。
環境さえ整っているのであれば、分けたほうがいいかもしれないってことですね、業務支援する人と。
確かに。
いや確かにそれそうですけど、
心理支援と内政支援と業務支援を一人の上司が全部やろうとすると、もう頭なんかぐちゃぐちゃになってる。
それと、上司が心理支援してあげようとしても、悪いことじゃないしできる場面もあるんだけど、
説教になっちゃったりするといけない。
だからそれこそ同僚とかのほうが心理的支援ってすごくいい。
なるほどね。
だからこれもいろんな場面の関係性なんだけど、
上下ということに組織は着目しがちだし、私の話も上下の話が終始になるんだけど、
横同士の関係性っていうのもすごく大事でね。
そっか。
だから横軸としての業務支援、心理支援と、縦軸なのか当たってるかわかんないですけど、内政支援という。
ちゃんと両方側面をどうやって環境として整えていくかと。
一人の人がやらないって形もあるし、ということは考えていかなきゃいけないってことですね。
コルブの経験学習モデル
この3つの支援も検索していただくと、ちゃんとそれを提唱した方のところにたどり着くと思う。
ちょっと今ね、ドア処理しちゃったんで。
ちょっと見ていただいてね。
概念としてはなんとなくわかったと思います。
でもコルブの経験モデル、今そう言われてそっちのほうをググったんですけども、経験学習モデル。
これ1984年なんですね。そんな古いんですね。
でもね、84年ってバブルの時期ですね、日本で。
いやー、そうですね。ちょうどプラザボーイの前ぐらいですか。
井上先生たちで言うなら、あれじゃないですか。
フレディー・マーキリーたちが復活したぐらいの前の世代ですよね。
ライブエイドか。
いやいや、そんな時期に。
で、いったんなんで話が戻しますと、
経験学習モデル。
やっぱり単に経験しただけじゃなくて、
やっぱり本人がそこからこういうことだったのかなとか、そこから得られる知恵を作る。
本人にほっといても作れる可能性は高いんだけども、
今回成長力のための上司としてどんなことがあったという話で言うと、
特に新たな経験をしたとか、失敗をした、うまくいったみたいな経験をしたときは、
その結果に対してどうしてそういう結果になっていったのかっていうこと。
それと、この間も言ったけど内政支援と同じで、
どうするともっとよかったらねとか。
なんかそういう投げかけをしてあげてね。
本人の中で内政して、
そのポイント面白いじゃん、そこだよきっととかね。
なんて言うんだろうね、それ。
作ってあげてやるといいような気がしますね。
しますよね、なるほど。
ということでね、成長力を高めていくために必要な概念として、
今日は経験学習モデルという観点。
前回はね、自己認識、自己を知れというようなテーマでやってきましたので、
一旦これで本当にベーシックな。
ベーシックですね。
本当にベーシックな、いっぱいある中での前提となる大事な2つのキーワードをお伝えしましたけど、
一旦こんなとこですか。次回何かありますか、ここはちょっと。
質問いただいたものとかね、それから場合によってはちょっと違うところで、
私もいろんな活動をしながらで感じるものもあったりすると思うので、
こういうテーマで話しましょうという設定はしないまでも、
もしかしたら思いついたら話していきたいなと思います。
いうところですね。
なんでちょっとここから行くと、いくらでもできますからね。
単ベーシックなとこでここに押さえておこうというところで今日はお伝えしておきましょうかね。
という流れ、またいろいろとね、現場は人間関係ですんで起きておりと思いますので、
何かいろいろ質問ありましたら、ぜひお寄せいただけたらと思います。
お待ちしております。
終わりましょう、井上先生。
ありがとうございました。
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