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笑倍繁盛チャンネル、望月まもるです。本日もよろしくお願いします。
まあ、よくですね、どこの会社だとかね、お店行ってもですね、あの、社長の気持ち従業員は分かってくれないんだみたいな、もう、ずっとよ、ずっとこんなこと聞いてます。
本当にね、分かんないんだっつーの。ね、まあ、あの、ね、だからもう社長の気持ちとか言ってることなんですね。
従業員に伝わらないのがデフォルトなんですよ。なぜかというとですね、経営者と従業員の間にはですね、立場がまず違う。
だからね、インセンティブも違う。背負ってるリスクも違う。見てる景色の広さとかも違うの。
だから、そうすると毎日違う。1分1分が違う。ね、日々の業務とか価値観も違う。ね、だから、この違ったもの同士で話をするからということなんですね。
でね、まず1番目はね、これ何かと言うとですね、こんなのよくあるね。あの、社長がですね、成果を出すため、ね、あるいは会社のピンチを乗り切るためだったら、ね、定時を超えてでもやりきってほしいとか、期待
に応えてほしいとか、こういうんですね。
でも従業員はですね、契約時間内に指示された業務をこなして、定時になったら、私生活とか、ね、休息のためにですね、速攻で帰りたいっていうのも、ここなんですね。
だからもう社長はさ、成果とかさ、ね、コミットメントとかさ、こういうことをね、え、が1番目にこっくんですけども、え、でも、え、従業員側は時間とか拘束されるかっていうね、え、これをもういかに短くみたい
な、こんな感じですね。
で、2番目はですね、社長はですね、え、将来の競争力を高めていく。ね、え、だから、え、だから、新規事業とか、業務改善だとか、新しいツールに、ツールで導入したりとか、組織改革とか、
え、こういうところにですね、リソース、え、あの集中させていこうと、ね、こういうですね、でも従業員はですね、え、新しい取り組みは単にね、今の仕事をね、え、手間を増やしたりだとか、なんか、そんなまた確か
覚えなくちゃいけないだけでしょって、え、だから、え、今のやり方をなるべく維持したいんだってね、こういう感じですね。
社長は長期的な成長と投資なんですね。え、でも従業員は目先のえ、負荷ですね、負荷がかかりますからね、え、それと、あともう目先の安定ですね。本当にね、え、ここしか見てないですね。で、3番目はですね、社長
はですね、え、コスト削減するぞ、あらり率を上げるぞ、上げるんだってね、え、部門間で、え、なるべくです、なるべくいろんなものをあの、共有して、ね、リソースをゆずしあって、ね、え、会社と一緒に働いてい
こうと、ね、え、あらり率を上げるぞ、上げるんだってね、え、部門間で、え、あらり率を上げるぞ、上げるんだってね、え、部社全体の利益を、え、上げていきたい、優先したい、ね、え、でも従業員はですね、いや、自分の担当範囲の業務量、ね、え、これとか、え、ここの人間関係の快適さとか、え、現場の作業のしやすさっていうのを最優先に
したいんだ、こういうふうにですね、え、わかんなくはないですね、この辺はね、あの、一部、やっぱりこの現場がよく、現場の方がよく知ってるってこともあるからね、ね、え、でも、ま、これはあの、え、社長はあの、
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トータルで見ますからね、だからこう、全面的な最適化なんですね、再産生なんですね、え、でも、えっと、従業員はね、やっぱり部分になっちゃうんですね、部分、自分が見てる範囲ですからね、そこの最適とか、個人の
快適さとか、え、こういったところを優先しがち、ね、で、4番目はですね、社長はですね、こういうの、ね、自ら課題を見つけて提案してほしい、解決してほしい、あるいは経営者目線を持ってほしいって言うんだよね、
え、難しいね、これ、
本当に、ね、こういうこと、なかなか伝わんない、ね、なぜかというと、従業員は、いや、責任取る立場じゃないから、ね、曖昧な権限で動くよりもさ、明確な指示とか、マニュアルが欲しいんだよって、ね、で、言
われたとき、ことだけ、やって、何が起こったらですね、え、その、指示した人の責任になるべくだったらしたいなって言う感じなんですね、あの、ま、要は、え、主体性と自立を説く社長、ね、え、それに対する、え、指
示マニュアルが必要だったらしたいなって言う感じなんですね、あの、ま、要は、え、主体性と自立を説く社長、ね、え、それに対する、え
何か、こういう感じですね、まだなんでね、従業員はこのね、社長のですね、意図とか目的とか意地とかを理解共感しにくいのかと言うとですね、え、結局、従業員はね、タイザーってわけではないんですよ、ね、え、
でも、それよりもね、なんかね、やっぱりね立場とかね、入ってくるお金だとかね、え、そもそもの構造がですね、大きく異なってるんですね、ここがね、やっぱり根本が良いかなと思うんですね、で、ま、一発目は
ですね、まずね、
リスクとリターンですねこの社長はね会社の業績上がったら大きなリース 利益とか出産価値を得られるんですよ
ところが倒産したらよ個人保証とか不採とかさ致命的なリスクを上げようね 家や貯金さすべてなくすとなくす人いますからね
ねところがね固定給で働く従業員っていうのは会社が莫大な利益を上げてもですね即座に 手取りが何倍になる何枚にもね
なるわけでもないわけよ ボーナスに反映されたりもするんですけども
まあこれも利益に比例するので金額の理由や根拠もなんかよくわかんないいっぱいも あったりもしてねでまたねあの会社が傾いた場合でもですね最悪
従業員は転職すれば自分はマイナスを背負うことないということね なんで自分ごと感は低いのよね
これねやっぱり社長と従業員はね何が違うか背負っているものが違うね だから危機感とか調整意欲の解像度っていうのは
永遠にね一致しないんですよね であとね見えてる景色ですねこの景色っての情報量なんですけどねこれはね圧倒的に
違いますね 経営者はですね資金繰りだ市場だ
競合の動きだ 主要な顧客の動向だらとかね会社全体プラス外部の環境ですね外の動きですねこう
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いったものを網羅したり確認したり 総合的な情報把握してですね日々の判断をするわけですね
ところが従業員はですね自分の部署とか現場の日常業務とか 担当している仕事とかこれ限定的な情報空間で生きてるわけですね
するとね 社長から何かポンと降りてきてますね
なぜ今この方針転換が必要なんだっていうね この前提情報の差がですね大きすぎるので
やっぱり経営者側のですね言葉が唐突な思い込みに聞こえたりだとか あるいはまた言ってるわっつってこんな感じにね見えちゃったりするわけですね
でもねどの会社の姉社長もですねこう言ってんのよ あのみんないう昔から社員と家族の生活を守らなければってね
いうのよねだからねそのためのし座しや視点のすべてがですね 社長と社員では違うんだけどもなかなかこれ従業員には伝わらないんですよね
ねでね お次はここなんですね
創業社長特にね創業社長にとって会社ての自らのビジョンとかね自己実現の場そのもの だったりもするわけですね
でもまあ大多数の従業員にとってはですね 働くということの目的はですね安定した生活費の獲得とか
ね私生活の充実だとかっていうこういうことなんですね だからいくら社長がですね業界を変革するぞとかね
顧客に新しい価値を届けてからねって言ったとしても良くね 社員とすればその意義は理解できてもですね
自分の音生活時間や体力を削ってまで追求すべきか したくないかもなっていうふうになりがちなんですね
仕事に対する目的意識がですね あのもう社長たちは大義なんですよでも従業員の大半はもう生活の糧なん
ですね だからここがもう決定的に違うんだぞというところなんですね
でねそのねビジョンやビジョンね経営者が語るビジョンとかさ 方針とかね効率化の意義とかっていうのはねどうなるかとも抽象度がやっぱり高く
なりがちなんですよねでこれはね社員からするとですね でそれをやると日々の自分の業務がどう変わるのかとか自分にとって具体的にどんな
メリットデメリットがあるんだとか給料上がんのかとか ボーナスはどうなんだとかこういうなりがちなんですねまぁ
言ってしまうと社長は社員のレベルに合わせながら翻訳してないんですよね だから現場には単なるスローガンとか精神論と
ねいうふうにしてなんか聞こえてきちゃう聞こえちゃうわけですね というですねこのどうしようもないですねこの双方の差なんですよ
まあ簡単なのできらか性のようにさはみたいな感じでわかりやすいスタイルなんです けどもでもねそれだとね売れれば何でもいいとか
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倫理なんてむしろなんてね暴走も起こっちゃったりするわけですよ ねまたねお金のために働くっていう奴隷根性はですね
これはねどこだかずっとねあのカールヒルティさんが幸福論で解いていたですね やっぱ仕事におけるですねこの高次元の仕事っていうですね
ここの概念ですね これは体験できないままで終わっちゃうわけですね
だからこんな老子双方の意識の乖離っていうのがあるんですけどこれを近づけながらという よりはですね
どっちかずっと社員さんたちの意識をヒルティーの得ですね 工事のものに近づけるにはまあこのね先の事例の社員たちにどんなアプローチをすれば
いいんですかねっていうねまあということはですね この辺は明日お話しようかなというふうに思いますということで本日も最後まで聞いて
いただき誠にありがとうございますまた明日お会いしましょう 社長頑張れそれではバイバイ
