ミッションとビジョンの実例
始めるを応援するポッドキャストSTARTFM、おはようございます。企業課でラジオパーソナリティの関口舞です。
連続企業課でアメリカに拠点を置くテイラー代表の柴田陽さんと、企業や独立を考えている方に役に立つ情報を楽しく語っていきます。
陽さん、おはようございます。
おはようございます。
ちょっとね、寝不足なんで、どんどん進めていきましょう。
寝不足っぽいですね、雰囲気が。
早速ですが、今日のテーマは舞さんどうぞ。
今日のテーマはミッション、ビジョン、バリューについてです。
ですね。
こちらですね、この番組のトピックキュレーターをやってくれているKさんが言っていたんですけれども、
このミッション、ビジョン、バリューはいつから制定するべきかという、結構これってよく出る話題だと思うんですが、これについて取り上げていきたいと思います。
こちらのKさんがですね、先日あるスタートアップのイベントに参加された際に、
そこの代表の方が、その会社ではミッション、ビジョン、バリューどうしてるかってことについて話していたと。
そうですね、もうスタートアップといってもこの会社もだいぶ業歴も長くて、みんな誰でも知っているような会社で、常々も行って期間してた会社なので、
言いたいこととしては、一通り水も甘えも全部大きくなったり、ちっちゃくはなってないんだと思うけど、多角化したり海外展開したりみたいな、
そういう何百人っていう感じになった会社ですっていう前提でちょっと聞いてください。
こちらの会社さんは、今現在は7のルールと31のルールがあって、その7のルールの方は50人規模の時に作ったもので、
31のルールは海外展開して300人規模の時に作ったものというふうにおっしゃっていたとのことです。
なるほど、これって7のルールって7個っていうことですかね。
まあ7個。
7個ルールがあるっていう。
それをその規模が増えたら数を増やしたってことなんですかね。
ちょっとこのイベントに我々が直接行っていたわけではなく、また聞きなのでちょっとそこはご容赦いただきたいんですが、
これであの非常に面白いなとちょっと陽さんに深く聞きたいなと思ったポイントとして、
こちらのミッションビジョンバリューについて、この代表の方は当初否定派だったとのことなんですよ。
そのミッションビジョンバリューなんていらないでしょう、逆に言動が縛られるんじゃないかという考えだったということで、
そういう考え方のCEOの方って結構聞いたことあるなとは思うんですけど、
しかしこの50人規模の時にいろいろとちょっと組織的な問題があって、このままじゃやばいというふうになって急遽その7のルールというやつを制定したところピタッと状況が良くなったと。
ミッションビジョンバリューを明確化したらみんなが同じ方向を向くことができたというふうに当時感じられたというような話だったそうなんですよ。
ミッションビジョンバリューってミッションとビジョンとバリューってそれぞれ各社によって少し多少ミッションとは何で、ビジョンとは何で、バリューとは何かって定義もちょっとばらついていると思うんですけど、
7のルールっていうぐらいなのでバリューっぽい感じですね。価値観的なルールを設けましたよってことですよ、50人ぐらいの時に。
なんかそうですね50人っていう数字がすごいリアルだなと思います。
けっこうこれ、50人規模で作ったという時期とかタイミングがどうなのかっていう問題だったりとか、
このいつ制定するべきかとか何の意味があるのかっていうのは結構前から議論になっているので、これについて話していきたいんですけど、
バリューの重要性
ちょうどですね、私遡ったらなんか洋さんがこれについて言ってた気がすると思って、遡ったらなんと2年前に似たようなテーマで、スタートFMで話しております。
なるほど。差分を出さなきゃいけなくてプレッシャーになりますね。
そうなんですよ。差分を出さないといけなくて、その回を聞いてない方も多いと思うので、かいつまんでちょっとご紹介したいんですけど、
まずなんか洋さんが元々ビジョンって大抵後付けだよねみたいなことを、どこかの回で一言言っていたと。
思い出した思い出した。これさ、多分ビジョンについてだけ喋ってますね。
そっか、ビジョンとはってとこですね。
そう、だから全然違うエピソードになると思う。ビジョンと今の何らのルールみたいな、パッとググったらセブンバリューズっていう英語が振られてたんでまさしくバリューズですけど、
ミッションとビジョンはね、多少意味がオーバーラップしているケースもあるかなと思うんですけど、ちょっと相互乗り入れしているというかですね。
多分だけどミッションの方がすごい遠い、いつかできたらいいっていうか、
ミッションって言葉の元々の意味が結構宗教を起源とする言葉だと思うんですけど、
ちなみにこういうふうに語源がこうだから、これはこうじゃなきゃいけないんだみたいな、これ詐欺師レトリックなんで引っかかんないほうがいいんですけど。
やばいな、そっかーとか。
結構ね、ちょっとすげー話脱線していい?
もちろんです。それ気になる。
よくさ、講師の人とか研修の、公演してるジジイとかさ、そろそろそういうこと言ってると自分もそっち側に行っちゃう気がするから怖いんだけど、
よく使うじゃん、この人という字は人がもたれあがっているから、人は支え合うんだみたいなやつ。
なるほどって思うじゃないですか。ちなみにその人がもたれあがってるみたいなのは嘘だと思うんですけど、
別にだから何って話じゃないですか。
そうですね。
これで無駄に説得力が出ちゃうのは何でだろうっていうのを考えたらすごい面白い哲学になるんじゃないかなと僕は思ってます。
いいですね。
人間の認知の研究にすごいいいんじゃないかなと。
それちょっと、この間も確か何かの話をしてて、陽さんがこういうレトリックはすごく人説得性。
それはちょっと軸ずらしいでしょ。
そういうレトリック界を今度やりたいですね。
ちょっと次元が違う話なんだけど、まあいいや。
ミッションはどっちかっていうと究極の目標みたいな、永遠にもしかしたら達成できないかもしれないけど、でも僕らってこういうことをやり続けるよみたいな感じですね。
仏教で言ったら悟りを開くみたいなのがミッションじゃん。ミッションっていう究極目標みたいな感じになってて。
悟りは普通は開けないんだけど、それに向けて頑張ろうねみたいになってるじゃないですか。
無理だと思うけど頑張ろうねがミッションかなというふうに僕は思ってます。
ビジョンがちょっと手前の実際にやることで、確かこの回の時は2年前の回の時は、例えばスペースXで言ったら人類をマルタイプラネットスピーシーズにするみたいな多惑星人種。
複数の惑星に住める種類、種族にするみたいなが確かビジョンだと思うんですけど、そんな感じがビジョンですって感じですよね。
バリューはでも全然ミッションとビジョンと違っていて、守んなきゃいけない、大事にしなきゃいけない価値観みたいな話なんで、あんまりゴールの旗があるっていうよりはどっちかっていうとガードレール系の話かなと思ってるんですよね。
こういうことを大事にしなきゃいけないよね。何をするにしろっていう手段側にちょっと重心がある考え方かなと思っていますと。
なので、ビジョンとか旗の立て方については2年前に聞いていただいて、バリューについては今回聞いていただくっていう感じにすればいいかなと思います。
緊急性と重要性
そうですね。確かに前回のところはビジョンを主に話していたのでっていうところなんで。バリューなんですけど、何でしょうこれ。いつ決めるのがいいか。
これはあれと一緒で、僕の中では例えば会社で後回しにされがちだけど、絶対いつかやらなきゃいけないことってあるじゃないですか。
ありますね。
例えばコーポレートITみたいな、割とあんまり創業者じゃないと伝わらないかもしれないけど、人数が増えれば増えるほどめんどくさくなるんですよね。みんなのパソコンを。
最初みんな自前のパソコンをそもそも使ってるし、会社のパソコンとかも新入社員ナンバーワンが入ってきた頃に買い与えるけど、じゃあ自分でやってみたいな感じじゃないですか。
オフィスどっからインストールすればいいですかみたいな感じのこういうのがあって、そのうちセキュリティちゃんとやらなきゃいけないよねみたいな感じになって、
MDM入れようねとか、サイバーセキュリティ対策しようねとか、そういう風になっていくし、NDAってみんな結んでるんだっけとか、そういうことになってて、最終的に人数がどんどん増えてリスクが上がっていくとか、
例えば上場を準備するとか、プライバシーマークとか、今更プライバシーマーク取ってる会社ないかもしれないけど、即通を取るとか、そういうことをするようになると、より一層やらなきゃいけないことが増えるみたいな感じで、ただ100人ぐらいになっているときにやると、すげえ大変みたいな感じの、こういう類のことの重要度が低いって言ってるわけじゃなくて、どうせいつかやらなきゃいけないやつ。
そうですよね、でも何も今日やらなくてもってつい思っちゃう。 そうなんですよ。だから重要度は高いけど緊急性が低いみたいなやつですね。だから本当は早くやったほうがいいんですよね。で、なんか人数少ないほうが合意が安いじゃん。
ルール制定のタイミング
ちょっとこの会社の場合ね、50人規模で組織崩壊に引っかかってて、7のルールを作ったら良くなったみたいな話。でもその多分大変だと思うんですよ、組織崩壊に引っかかっている中で。 できれば引っかかる前にやるに越したことはないですよね。 そう、だから3人のときやったらあんまり意味はないと思うけど、作るのは簡単じゃん。多分ホワイトボードの前で1時間で作れるじゃん。3人でさ。
もちろんだからといって浸透するかとかってまた別の話だと思うけど、あるかないかっていうところで言うと、さっさとやっちゃったほうがいい類のものだと思います。まず。だって絶対に必要になるから。絶対にっていうかどのうち必要になるから。
ただなんか、いらないでしょ。むしろその有害でしょっていう気持ちもすごい分かる。この方はそういうふうに言ってたっていう。 そうなんですよね。結構。 逆に言動が縛られるよねっていう感じで。
なんでそう思うんだろうなという。結構それってなんでしょうね。今の話聞くとまあ早めにやっとくに越したことはないよねとか、そんなになんかマイナスになることあるかなとかってパッと聞くと思うんですけど、どうしてそのトップの方ってまだ早いとかむしろやんないほうがいいんじゃないかって思うんだと思いますか。
認知バイアスの影響
これって結構その認知バイアスみたいなのがあるんじゃないかなと思ってて、あまりにも多くの人がそうなる。自分も含めてそう思うし、まあビジョンだけじゃなくて結構そのルール全般に対して、例えばさ、なんかさ、ちょっと極論ね。ネットフリックスとかって、ノールールズっていうネットフリックスの人事組織本が有名なやつがありますけど、赤い本ね。
すごい面白い本なんで、まだ読んだことない方は読んでほしいんですけど、なんか出張経費規定で、例えば出張はさ、なんか日本だとさ、1万2000円以上のホテルは泊まらないでくださいみたいな、泊まるんだったらベッド承認を取ってくださいみたいな感じで決まってて、それってなんで決まってるかっていうと、当然その出張行くときにホテル取る側はさ、怒られたりその経費制裁できなかったら嫌だから、いくらなんですかって思うじゃないですか。
そうですよね。
満喫に泊まるっていう選択肢から、1泊12万円のホテルに泊まるっていう選択肢までありますと、中で、じゃあどこ、どこだったら許されるのみたいな、決めてよって思うんじゃないですか。
そうですよね。都度確認するのもだるいし。
多分、ネットフリックスの本によるとですよ。これは僕も気持ちはすごいわかるんですけど、そんな場合によるじゃんってまず思ってると思うんですよね。例えばリード・ヘイスティングスとかって言うとネットフリックスの社長の。
なんでかっていうと、だってそのめちゃくちゃいい商談、潜在一遇の商談チャンスみたいなのがあって、ホテル探したら1万2千円のものがなくて、ちょっとすごいめちゃくちゃ遠くに泊まって、そのせいで渋滞にはまって遅れて、その潜在一遇の商談が流れたみたいになるぐらいだったら、別に3万円とか5万円でもいいから泊まれよって当然思うじゃないですか。
自分ならそうするじゃん。自分の会社だったらそうすると思うんだよね。だからそんなの決めたところで、チャンスもしかしたらロストするかもしれないじゃんとか、そういうことをコスパを考えて全部の行動してくれるって思ってるわけですよ。
だからできれば企業側からしたら、自分でそこをちゃんと良識というか常識というかを持って自分で決めてほしいって企業的には思っちゃいますよね。
そう。っていう認知バイアスがあると思う。認知バイアス、これはまず傾向があると思うんですよね。その傾向は、そもそも多分与えられている役割からくる構造的な問題なんじゃないかなと思ってて。
というのは、一つの説明としては、そうやっていろいろ縛りをつけるとルールをたくさん設けると、俺は嫌だと。俺はそんな会社で働きたくないと。なぜなら企業家とかって基本ルールが嫌いな人が多いじゃないですか。
そうですよね、そもそもがね。 そう、ルールがなければないほど自由に動けて良い結果をもたらせるっていうマインドセット、正確的傾向があるよねっていうこと以外に実は、それはもちろんそうなんだけど、そう言ってしまうと結局その性格の問題っていう安易な感じになっちゃうんで。
そうじゃなくて、例えばさっきの潜在一偶の商談で、もう100万円のビジネスクラスのチケットしかないとしても行くべきって、リード・ヘイスティングスなら思えるっていうことって、その潜在一偶さがちゃんと判断できているっていう前提があるじゃないですか。
そうですね、確かに。 それをね、うっかりそうでもないやつなのに、本人がそうに思い込んで100万円の券を取ってもしょうがないみたいなことがありますし。
情報の非対称があると思うんですよね。だから意外とトップから見ると、そんなの普通に判断できるでしょって思うけど、部分的な、一断面しか見えてないというか、一断面にアサインされている立場から見ると、やっぱりそれはちょっとわかんない。
他の部門から見て、これがどのくらい潜在一偶なのか。じゃあ1万2千円以上かけることは許されるとしても、じゃあ3万円ものなのか10万円ものなのか。 そこ難しいですよね。後から何か言われんのもやだし。
そうですね。あとはやっぱり、そもそも別にみんながみんな、自由の価値っていうか、自分があらゆることで決められるみたいな、そうやって裏表で責任も伴うじゃないですか。それが好きか嫌いかっていう問題があると思うんですよね。
構造的問題の理解
みんながみんな好きじゃないですよねっていうことを、やっぱりトップからするとそう思いたくないっていうのがあるんですよね。性格の問題だけじゃなくて、やっぱりこうであってほしいという願望が投影される結果、ノールールズがまさにそうなんですけど、俺らは社員一人一人にそのぐらいの視点を持って働いてほしいと思っていると、働くべきであるというふうに思っていますと。
だからそんなルールなんてつけてあげねえよみたいな感じなんですけど、別にそれって結構ありがた迷惑だよねっていうのが多分普通のリアクションだと思う。
まあそうですよね。そこでねルール、やったルールがないぜで嬉しい人はあんまり大きめの会社に入らないっていう可能性もありますからね。
入らないし、結局そのリスクリターンがあってないと思うんですよね。
ああそっか確かにそっか。それでね経費が下りないとかなんか文句言われるリスクを。
だし、仮にその無限の自由度と無限の責任っていうのが本当に与えられているんだったら、その無限のアップサイドが欲しいってなるじゃないですか。
そうですよね。それで別に決まった。
だって無限のアップサイドがあるんだから無限のアップサイド。でも別に実際は無限のアップサイドはないじゃん。
ないですね。
だからそれもそのなんていうのか構造的な違いっていうか、上の人から見るといやなんかそれって自分で考えられるよねとか、狭める狭めるほど制約になっちゃってかわいそうだよねみたいなのって必ずしもやっぱり自分が見ている景色と一対一じゃないから
そうですね。
常にどっちかっていうとルールを減らそうという傾向がまずはあるんじゃないかと思うんですよね。
ありそう。
もちろんその反動でそれなんか嫌な思いしてその反動でたまにいると思うんですけど、逆にマイクロマネジメントに触れちゃうっていうか、いやもうこいつらなんて全然もう考えないからもういいんだよいったことやっておけばみたいな感じになっちゃう人ってのも一定数多分いると思うんで。
そうですね。
またそれもいずれにせよなんかこう一対一に対応できないから、どっちかにオーバーシュートしちゃうっていうのはあるんじゃないかなっていうのはすごい思いますね。
なるほど。
本当はそれがその今与えられているルールの、さっき面白いなと思ったんだけど7のルールっていうところから始まって、数百人になった時に31だっけのルールで増えてるじゃない、増えてるってことはその多分一個一個のバウンダリーが狭まってると思うんですよね。
このガードレールのさ度合いが狭まってると思うんですよね、増えてるってことで。
確かに。
いろんな側面でルールっていうかこういうことが僕ら大事にしてるよねっていうのがパチパチパチって決まっていってるってことだから。
逆に言うとそれだけその分業化が進んだりいろんな断面を持った人が現れると、よりさっきの話で言うと構造的にもっとガードレールがあった方がいいっていうふうに思う割合が増えるのかなと思っていう構造になってるんじゃないかなっていうふうに思います。
だから逆に言うと最初自分がちょっと早いなと思っても3つとか少ない数のバリューをボンボンって決めておいて、ちょっと人数が増えてきたらもうちょっと詳しくした方がいいよねとか。
場合によってはよくさ、結構その会社が大きくなってくるとさ、開発チームだけ別のバリュー使ってたりするじゃないですか。
ああありますね。
そうでああいうのもなんかすごいいい例っていうか、まさに今起こったことが起こった構造の中で起こってるかなっていうふうに思ってて、結局その分権化が進んでいくと基本的により流度の細かいガードレールが欲しくなる。
ガードレールがあった方が良くなる。それが自発的に発生するとチームごとにワークルールみたいなのがあるとか、フィロソフィーみたいなのがあるとか、クレードがあるとか、ちょっとなんでもいいんだけど。
バリューの早期制定の重要性
あるいは例えば営業で言うと毎日営業朝会があって、わからない挨拶の練習から始まるみたいな、それはそういうひとつのバリューみたいなもんじゃないですか。
ちょっと形を変えた細かくいろんな決まり事ができていくっていう、つまりトップから見ると常に下から見た時よりルールは少なくていいんじゃないかっていうふうに見えるっていう構造がありそうなんで、逆に言うと早めに先回りして作った方がいいんじゃないかって思います。
なるほどな。でもこれこそまさにあれですね、いつかやらなきゃいけないけど緊急性が低く見えることの中でも結構トップっていうか、バリューを作るとかミッション、ビジョン、バリュー、行動規範みたいなことってうっかり後回しにしちゃう。問題が出てからやっぱりやろうとしちゃうと思うんですけど、確かに早いうちに作るんだったら結構楽しいんじゃないかなと思うんですよね。
わりとなんか俺たちってこういうこと大事に思ってるよねとか、それがもうすでに組織が問題がいっぱい出て残念な雰囲気になっている状況でやるのは結構精神的にもみんなきついと思うので、早めにやって後からちょっとずつ増やすなり変えるなりしていく。
そうですね、増やすなり変えるなり。変えるのも全然オッケーだと思いますし、もう一つの側面としては特に会社全体のバリューって法律で言うと憲法があって民法と刑法があって商法があって、さらにその下に民事訴訟法とかそういう金融商品取引法とかそういう業法みたいなが個別の法令があってみたいな階層構造になってるじゃないですか。
憲法が一番ブロードなやつですよね。多分人数増えてくると現場レベルはどんどんそういう民事訴訟法を決めなきゃとかってなってくるわけですよね。特許法を決めなきゃみたいな。ただその時に上位のやつがないとどうやって作ったらいいんだろうみたいな。そもそも土台がないよねみたいな感じになっちゃうっていうのもあるんだと思う。
それがないからちょっとチグハグになっちゃうっていうか、逆に何でもいいから何でもいいと言わないけどその現場レベルでの必要性が見えてないくても先にそのより上位のというか今の例で言うと憲法がないと民法が作れない。で民法がないと民事訴訟法が作れないみたいな作れない。法律で言ったら作れないし多分その会社のルールとかで言うと作りにくいっていう例えば採用基準みたいなが作れない。
みたいなが作りにくいですっていうことが生まれちゃうっていうのもあるんじゃないかなと。だからいずれにせよその上から見るとそのバリなんていらないでしょその当たり前でしょみたいな感じになっちゃいがちっていうバイアスは今のような話でちょっとどういうメカニズムがあるかっていう。
ちょっと一個の仮説にしてみてそれが故に先回りして作る。つまりその緊急性を一のち上げて考えるっていうふうに考えるのがいいんじゃないかなと。自分ができているかどうかさておき問われればそう思いますよっていう。
問題発生前のアプローチ
はい。できているかどうかさておきということでしたけれども、ぜひあの聞いている皆さんも割と創業したてでまだいいでしょうと思っている方もぜひ問題が発生する前に作ってみてはいかがでしょうか。ということでありがとうございます。スタートFMではあなたからの質問やメッセージを募集しています。
ポッドキャストの概要欄から送ってください。そして最後まで聞いてくださったそこのあなたチャンネル登録高評価よろしくお願いします。今回も聞いてくださりありがとうございました。ありがとうございました。それでは素敵な1日をお過ごしください。
