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始めるを応援するポッドキャスト、START FM。おはようございます。起業家でラジオパーソナリティの関口舞です。
テイラー株式会社の柴田陽さんと、起業や独立を考えている方に役に立つ情報を楽しく語っていきます。
陽さん、おはようございます。
おはようございます。おはようございますって言ってもですね、これ、いつもは日本時間の早朝に舞さんに朝早く起きていただいて撮ってるんですけど、
ちょっとね、今週は時間調整つかずに、日本時間の今何時?
今、昼の1時半です。
午後ですよね。で、西海岸は今、夜の8時半の時間帯に収録しているので、ちょっと私の方は夜テンション、舞さんの方は昼テンションと。
まあ陽さんはね、どんな時もテンションがね、いつでもちょっと低めなんで、あんまり変わらないと思いますけど。
いいですね。いい感じの掛け合いになりましたね。
まあそんな感じでね、お送りしておりますけれども、先日リリースされた授業の畳み方、セコンドのタオル投げという回があったかと思うんですけど、結構ですね、こちらが非常に反響があったんですが、
こちらで陽さんが言及されていた、陽さんの関わってた、立ち上げた授業でうまくいかなかったやつがあるっていう話をね、具体例として出してくださったと思うんですけど、
それがですね、めっちゃ気になるなと思いまして。
気になりますよね。
気になります。一体どんな感じでやってて、どういう形で推移していってどうなったのかというのをできれば、大丈夫な範囲で教えていただけるとすごい勉強になるかなと思ってます。
はい、是非、いつぞやのエピソードで非常に大事だという話をした、ユニットエコノミクスっていうところを考える上で、すごい良い教訓になると思うので、良いケーススタディになると思うので、
それの重要性を伝えるという目的で、是非共有させてもらいたいなと思う話なんですけど、別にやってた人にムカついてるとかそういう話じゃ全くなくてですね。
すごいざっくり言うと、2016年ぐらいに始まった事業で、コンシューマー向けのサブスクリプション、いわゆるD2C的なジャンルに属するヘルスケア系の事業で、いわゆるC向けの事業です。
大枠の事業推移で言うと、2016年ぐらいに始まって、最初は紹介だけでやっていて、LTVとかを見るために1年半ぐらい、いわゆるマーケティング活動みたいに一切せずにちょこちょこユーザーを入れて、それでいろんなユニットエコノミクスを測定するっていう検証をやっていました。
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ここは非常におすすめで、特に急がなくていい事業だったらおすすめのやり方ですね。
例えばリスニングウォークとか回り始めるとものすごいバーンがいきなり上がるし、コントロールできない要素がすごいたくさん入ってくるんで、本当に手作業で数人ずつユーザーをパネルの上から入れていって、どのぐらいぶどまりがあるかみたいなのを検証するのはすごいおすすめです。
特に経験が少ないチームでやるんだったらそれがすごいいいですね。誰々さんがどうなったみたいな単位で終えるので。
そんなこんなで、途中から2019年の頭ぐらいから外のユーザー、普通に公開、いわゆるサービス公開的な感じのモードに切り替えて伸ばしていこうってやつやって、すごい伸びてて、特にコロナが1年後ぐらいにやってきて、世の中的には大変だったんですけどやっぱり通販系の会社は全部伸びてて、
このサービスも特にヘルスケアってこともあって、例外なく伸びてる月だと毎月20%ぐらい伸びてる。毎月20%伸びるってことは4ヶ月ぐらいで2倍になるんで、ものすごい勢いで伸びてて、これめっちゃいけるじゃんみたいな感じになってました。
めちゃめちゃ良さそうですね。
このサービスちょっとですね、ただの売り切りじゃなくて、カスタマーサポートが必要な商材なので、カスタマーサポートメンバーを増やすっていう、チームを並行して増えていくような感じのことをしていて、
そうするとコロナも収まって、どこもD2C業界はそうだったと思うんですけど、コロナが収まって需要が落ち着いて、その反面CPAがものすごい高騰して、これはいろんな理由があるんですけど、
Facebook広告中心にすごいCPAが高騰して、なんとなく伸びがさちってきたのとCPAが高騰したっていうのに加えて、人員側のエコノミクスの計算をミスってるというか、それをちゃんとコントロールできてなかった。
人員側の人員とエコノミクスが何なのかっていうのは後でご説明しますけれども、っていう事態が発生して、どうもならんねっていう話になって、さらに実は管理会計がグダグダだったっていうことが分かって、数字が違えぞみたいなのが判明して、
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ちょっとそれを立て直す組織的な余力が残ってなくて、事業売却に至ったっていうケースです。すごい大枠で言うと。
なるほど。聞いてると初期はすごい好調だったし、伸びてたし。
よくあるんですけどね、こういう話はですね。もうちょっと具体的に初期は、初期というか伸びてたタイミングというのを、いわゆるユニットエコノミクスで格LTV、顧客獲得コストとお客さんから得られる収益の比較っていうのが一番大事なお客さんあたりのユニットエコノミクスっていう数字なんですけど、
ライフタイムバリュー、お客さんから得られる、お客さんがチャンアウトするまでの期待収益が10万円ぐらい、あらゆる率が65%か70%ぐらい。なので一人取ると6、7万円確定するみたいな世界観の商材です。
もちろんいろんな商材ありますけど、DTCにしてはすごい高いと思います。このLTV自体がすごい高い。
6、7万円のあらりベースのLTVを獲得するのに必要な顧客獲得コストは1万円ぐらいだったんです。1万円切ってたぐらいな感じだったんです。
そうすると1万円使ったら6万円手に入るみたいなガチャになるので、すごいいいじゃんみたいな話になるじゃないですか。
確かに確かに。
なのでみんなそれいいねっていう感じでどんどん増やしていこうみたいな感じになってました。
お話聞いてるとそこら辺すごい良さそうだなみたいに思いますけど、そもそも陽さんってこの事業に対してどういう感じの関わり方だったんですか?
アイディアを思いついて、ちょっと自分でやるのは何かなって思って、一緒にやれる人を見つけてきて、資金をつけて一緒に立ち上げるみたいな感じのパターンですねこれは。
それすごい興味あるんですよ。ここをどんだけ今この回で掘り下げるかちょっと難しいんですけど、それってどれくらい稼働っていうか陽さんが実際のところどのくらい関わるものなんだろうみたいなのが結構気になってて。
最初はそのプロダクトを作るときは結構どのくらいだろうな、50%はいかなかったかもしれないけどそのくらいに近いくらい結構稼働してて、でももうここの例えば2019年くらいから広告踏んでブレイクし始めたっていう話をしてたんですけど、その頃にはもう週1ミーティングするみたいな感じの手離れ感。
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ある程度ちょっと任せてみたいな感じですね。
そうですね。これは全てその状態になった後に起こった出来事ですね。伸びたのもその後に起こった出来事だし、伸びるスケールの結果しくじったのもその後に起こった。週1時間のミーティングみたいなモードの期間に起こった話ですね。
話を戻すと、お客さん側のカクテルティビューは良かったんですけど、特に当初良かったんですけど、まずその人側のユニットエコノミクスが実は良くなかったって話をしてたんですけど、それどういう意味かっていうと、さっき言ったようにこのビジネスっていうのはお客さん1人あたりにある程度の人件費がかかる事業でしたと。
当初はそれも含めてユニットエコノミクスで良かったんですね。1人あたりに何分かかるかみたいな計算を当然して、実績にコストにすると何千円くらいかかってるよねって話になって、それでもなお、あらゆる率はさっき言ったように6割7割あるっていう状態になってたんですね。
なおかつ、それができる人がめちゃくちゃ希少資源、例えばすごい俗人的な作業で、例えば営業とかにありがちな営業がめちゃくちゃ上手じゃないと売上に繋がらないとか、お客さん満足とか得られないとかチャンスしちゃうとかっていうことだったかっていうと、そうでもなくて、それもかなり型化することができることは分かってたんですね。
なので、人側が俗人的だったってわけでもないんですよ。ただ、もちろん人が新しく採用してから1人前のKPAを達成するまでの期間をランプアップタイムって言うんですけど、ランプアップタイムが課題だったんですよ。
意外と育てるのに時間かかっちゃうってことですか?
というか、これ本当によくある日本の中小企業組織問題なんですけど、いわゆる木こりのジレンマっていう言い方をしますけど、忙しくて人を育成する時間がない。人の育成が後回しになるんですね。
だから、当初の計画ではこういうふうな感じで育成すれば、3ヶ月後には1人前になるよね。だからランプアップタイム3ヶ月だよねって見込んでたと仮にして、蓋を開けてみたら半年経っても1人前になってないと数字見ても、その人が例えば担当した月何件担当してんのみたいな感じの見ても、うまい人のイメージって10分の1みたいなスコアになってると。
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これ何で10分の1なのって話をすると、そもそもまだ任せてないですみたいな感じになってて、何で任せてないかっていうと、多分まだできないからですってなって。
なんでまだできないのっていうと、これこういう作業してて全然勉強する時間がないと。トレーニングする時間がないから人を増やしてるんじゃないのみたいな話。
だからここが、いわゆるお客さん側の獲得顧客側のユニットエコノミクスっていうのは成立していても、組織としての簡単に言うと営業の人一人当たりのユニットエコノミクスで見ると、その人が本当は1人何人裁かなきゃいけないとか何人担当しなきゃいけないとかどのぐらいの売り上げを担当しなきゃいけないっていうのってあるはずじゃないですか。
じゃないと固定費が大きくなりすぎちゃうんで。それが計画通りいかないので、人はいるんだけど、つまり人件費が増えてるんだけど、売り上げがそれに伴って成長していかないっていうことが起こったんですね。
なるほど。忙しすぎて育てる時間がなくて、でもそのせいで育たないから忙しいみたいなことですね。
そうそう。
大変ですね。
計画はあったんですよ。ちなみにそこは元々そうなるだろうなっていうのがあったので、こういうことができると一人前だよねっていうののスキルの定義もあったし、それのための育成プログラムまでちゃんとあったんですよ。
こういうふうに育成できてるかどうかっていうのはチェックできるよねみたいな感じの完全に仕組みがあったんですね。
何ならペーパーテストみたいなのも含めて、知識テストみたいなのも含めてコンテンツは用意したんですよ。絶対これが起こるだろうなと思ってたんで。
めちゃめちゃちゃんとしてる。
でもこれが起こったっていう。
そこまで想定できてて、何が想定外だったんですか?
時間をちゃんとそれにアロケーションできない。しない。しないっていう話なんですかね。結果的に見ると。もちろん現場レベルで見るとできないってことだし、マネージメントレベルで見ればさせられてない。しっかり徹底できてない。
あなたこれやんなくていいからみたいな。ちゃんと勉強してみたいなのができない。ここ忙しいから手伝ってみたいな感じのことが永遠に起きて、永遠にスキルが上がらないっていう。
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いわゆる木こりのジレンマっていうやつですね。
そのノコギリを研がない木こりを見て、ノコギリ研ぎなよみたいな言うんだけど、忙しくてもう切んなきゃいけないからこれもう研いでる暇なんてないんだよみたいな感じで、歯がボロボロの斧でもノコギリでもいいんですけど、使ってるみたいな偶話のところから取られた話なんですけど、そういう例え話なんですけど。
知らなかった。
それがあるあるなんですけどね。
そっか。
ノコギリを研いだ方が結果的には早く切れるようになるんだけど、目先のことでバタバタしちゃって研ぐ時間を取れないという。
そうなんです。これどうすればいいんだろうねって思って。
結果的に何が起こったかっていうと、結局その会社をほとんど裏ざるを得ない、閉じざるを得ないようなところまで追い込まれる。これが原因の100%だとは言わないですけど、でも原因の多分95%くらいはこれです。
だいぶでかいですね。そっか。
結局その拡大局面で、実はユニットエコノミクスがぶっ壊れているのに固定費が上がっている。
当然固定費吸収しきれないんで、気づいたときには固定費は吸収しきれないですよ構造的にっていう話になって。
仮にこの固定費を吸収しようと思ったら売り上げがこんくらい必要だよねみたいなやつが、往々にしてさ、事業って時間が経てば経つほど、ユニットエコノミクスのお客さん側のユニットエコノミクスも悪くなっていくじゃないですか。
当たり前ですけど、競合が出てきて、お客さんが賢くなってとか。
当然ある程度いくとマーケット自体が幸るので、もっともっとめちゃくちゃおいしい人たちを取れてたのに、だんだんおいしくない人たちも取らないと、例えば数が担保できなくなるとかっていう。
どの道でおいしすぎるLTV格好って絶対どこかで平均に修練していくので、そういうことが平行的に起こる中で、売り上げ3倍とかにしなきゃいけないけどそんなにすぐならないでしょみたいな感じになって、ジャンジャンってなるっていう。
そっか、なんかね、もったいない感じがしちゃいますけどね、惜しいっていうか、そこが逆にどうすればよかったのかって、どうすればいいんだろうなそれ。
いろいろあるんですけど、僕は観測できないものは改善できないっていう教訓がまさに当てはまるケースだなと思ってて、結局何にどのくらい時間使ってるかっていうのって、かなり終盤になるまで結局分かってなかったんですよね。
誰が本当に誰が何に何分使ってるかとか、誰が生産性高くて誰が生産性低いのかとかっていうのが、そもそもそれを測定できないぐらい忙しい現場ってぐちゃっとなるじゃないですか。
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その担当みたいながなし崩し的に壊れるじゃないですか。なので、仕組み化されてないので、例えばこういう人は誰が担当しようみたいな仕組み化されてないので、じゃあ誰々さんはどのぐらい活動したのみたいなが分かんないっていうことが起こるので、まずはそれを分けてこういう風な順番で、こういうルールで誰が担当するか決めようねみたいなものをまずは決めなきゃいけないし。
その後やっとそれで、じゃあこの人って結局どのぐらい数字で言うとどのぐらいやったんだっけみたいな話が出る。
これあれなんですよ。別にそのあくまでカスタマー作説的な話なので、人の話なので、別に営業が下手くそで取れないとかっていう話ですらないんですよね。
もうお客さんはいるんだけど。
そうそう。そこのお客さんを裁く。
その人への対応。
速さとかクオリティとか、こういうケースには対応できるけど、こういうケースには対応できないみたいな。
1人前になったらこの9割のケースが対応できるけど、それは1日30件対応できるけど、半年前に入った人を見たら全体の2割のケースしか対応できないし、対応できたとしても10件しかできないとか5件しかできないとかってなってて。
別にその人たちが悪いわけじゃないんですよ。その人たちは単に教えてもらってないからできなくって、それは当たり前の話なんです。
教えられない、教える時間をちゃんとアロケーションできないという組織の問題ですね。
これはちょっとやっぱり立て直すのめちゃくちゃ時間かかるし、制限時間内では立て直せなかったっていうケースですね。
めっちゃ教訓がある話だなと思うんですけど、ちなみにヒホさんは週1で定例を1時間してたってことでしたけど、こういう問題ってリアルタイムで把握してたんですかね?それともある程度問題が大きくなってから露見したんですか?
いくつかあって、この人側のイネットエコノミックスっていうのは、これだんだん問題ってなんでそうなってんの?なんでそうなってんの?ってやってくとだんだん解像度が上がるって構造になってるじゃないですか。
確かに。
そもそも定例書が週1なんで、この人ってどのぐらいやってんの?みたいな、ちょっとそれ計測してきてねみたいな話になって、いや計測できませんでした、なぜなら高校でみたいな。
じゃあそもそも担当がちゃんと決まってないじゃんみたいな、ちゃんと決めようみたいな、どういうケースがあるの?みたいな感じで、こういう感じになるんで。
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そっか確かにそうですよね。
もちろん乗り込んでいけば、もしかしたら1週間で片付いたのかもしれないですけど。
あとやっぱりそれを徹底するっていうところもあるんで、やっぱり人なので納得してもらって、例えばあなたこれやっちゃダメみたいなことをやらなきゃいけなくなるわけじゃないですか。
この人はいくら忙しくてもあなたは手伝っちゃダメですみたいな感じのことをやらなきゃいけないわけじゃないですか、実際の現場で起きることとしては。
そうですよね。
でもそれはやっぱりなかなか遠隔でやっといてみたいな感じなわけはいけないので、当然その中の人たちの中でそのマネージャー層の人たちが実際にそれをエグゼキューションするのがすごい大変だと思うんですよ。
別にその人たちを批判してるわけではなく、それは大変な話だと思うんですよね、それをちゃんと実行すること自体も。
そうですよね、みんないっぱいいっぱい忙しい状態で。
しかもそのどっちかっていうとやっぱりその短期的には痛みを伴うというか、話なわけですよ。
例えばそれこそ木こりの話じゃないですけど、包丁を研ぐ暇がないっていうのが本音現場にとっての感覚に近いと思うんですよね。
だからどうしてくれるんだみたいな、目の前に切らないと寒いんだけどみたいな。
凍えじんでというのかみたいな感じじゃないですか、木こりの例でいうと。
だから凍えじんでくださいっていう話をしなきゃいけないわけですよね、別に今日は日ありませんみたいな。
やっぱりその現場からの感覚からすると嫌嫌みたいな。
確かにね。
そんな暇ないですよみたいな感じののはよくわかるんですよね。
お客さん側のユニットエコノミクスが良くてもそういう人側で、しかも単にいっぱい人を採用しちゃって人権異議がどういうことかっていう話だけじゃなくて、
ランプアップタイムをどう見るかっていうのは結構盲点だったなと思いまして。
結果的にやっぱり、これは別にこのケースだけじゃなくて、わざわざこの話を恥をしのんでしているのは、
これやっぱり仮にSaaSの会社とかの営業組織とかでも全く同じような話で、
やっぱり最初あんまりシグナルがない中で、つまりどういう営業が例えば、最初ってどこまでが俗人でどこまでが俗人じゃないとか、
この売り方でどこまでスケールするかとかって別にわかんないじゃないですか。
わかんない中でも、とはいえ採用を進めていかないとトップラインが伸びていかないみたいな感じのことが起こるので、
よほど気をつけて常に観測して、効率指標とスケール指標って言ってるんですけど、
一人当たりの生産性的な話とスケール仕様っていうのは、
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例えばこのまま同じモデルで伸ばしていってどの辺が天井になるかとかどの辺がボトルネックになるかっていう話ですね。
例えばよくあるのが、クローズできる営業っていうのは技術もわかってお客さんの期待値ハンドリングもできて、
営業経験があってスタートアップで働いたことがある人みたいな感じになると、
そもそもその人採用するのって年間20人とか採用するのすごい難しくて、
クォーターに1人ぐらいだったら採用できるけど、みたいになるじゃないですか。
それはスケール指標が良くないっていう状態なんですよね。
効率はいいかもしれないけど。
効率も良いしスケールもあるっていう、両方やらなきゃいけないんですよね、このステージのスタートアップの経営としては。
だから効率を見ながらスケールも見るっていうのが結構トレードオフになるので難しい。
人を採用するっていうのはスケール指標の方だし、ランプアップタイムは効率指標の話なんですけど、
両方良いっていうのはすごい難しいなと。
でもそれやらないとスタートアップに足りないので、やらないといけないんですけど。
非常に具体的なめっちゃ参考になる話だったと思います。
ありがとうございます。
また是非冒頭でおっしゃってた招待制で検証とかをしていったっていうところも、
是非また今度別途詳しく聞けたらなと思いました。
ありがとうございます。
ありがとうございます。
スタートFMではあなたからの質問やメッセージを募集しています。
ポッドキャストの概要欄から送ってください。
そして最後まで聞いてくださったそこのあなた、チャンネル登録、高評価よろしくお願いします。
今回も聞いてくださりありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
それでは素敵な一日をお過ごしください。
