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始めるを応援するポッドキャストSTARTFM、おはようございます。企業課でラジオパーソナリティの関口舞です。
テイラー株式会社の柴田陽さんと、企業や独立を考えている方に役に立つ情報を楽しく語っていきます。
陽さんおはようございます。
ありがとうございます。
いや、ベイエリアにサウナがないって話をぼやきとしてしたじゃないですか。
あれ?そんなこと言ってましたっけ?
違いますよ、たぶんここで言ってないですよ、陽さんそれ。
あ、本当ですか?
うん、どっか違うとこで言ったんじゃないですか。だって私絶対サウナ興味あるから覚えてるもん言ってたら。
あのー、見つけたんすよ。
あ、サウナを。
しかも、えーと、近所に3つもあったんですよ。
なんで今まで気づかなかったんですか。
いや、たぶん探し方が悪くて、フィンランドサウナみたいな探し方してたんですよ、フィニッシュサウナみたいな。
あー。
で、出てヒットしないんですね。で、なんかスパみたいなやつしか出てこないんですよ、マッサージ屋さんみたいなやつしか。
あー、なるほど。
で、当然そのね、銭湯みたいのはないんで、なんだ、みたいな。
で、あのなんだろう、ベイエリアンの残念なところリストの上位にランクインしてたんですけど、
あのー、コリアンサウナって検索すればいいってことに気づいて。
へー。
まあ、いわゆるこうね、アダムとイブみたいな感じのあれですね、西安部にある。
はいはい。
で、あのー。
へー。
なんだろう、韓国語でジムジョルバン、ジムジョルバンってあるじゃないですか。
うんうん。
あのー。
はい。
なんだろう、韓国アカスリみたいな、まあサウナですね、要するに、日本でいうスーパー戦闘みたいなやつ。
やっぱ韓国系の人結構いるんで、あるんですよ、それが。
あ、そうだったんですね。
で、家から5分のところに2つあって。
めちゃめちゃ、めちゃめちゃ最高じゃないですか。
20分くらいのところに、三ノ瀬に、さらに大きいやつがあるんですね。
えー、超いい。なんなら日本に住んでる時よりもそんな近所だったら。
そうなの。
ねえ。
で、ちょっとね、なので、行ってみてレポートしますねっていう。
あ、まだ行ってないんですか。
あ、1個は行きました。
水風呂あるんですか。
で、3つ行ってみて、ちょっと、ベイエリアのサウナ事情についてレポートしますね。
え、めっちゃ気になる。水風呂あります?1回行ったやつは。
あった。もちろん水風呂あるところしか知らない。
そうですよね。え、気になる、気になる。なんかめちゃめちゃ良かった。
もちろんなんかその、スチームサウナみたいな山ほどあるんですよ。
その、なんかよくジムにあるみたいなやつ。
でもあれは別にさ、その、なんていうの、いわゆる日本で言うところの流行ってるサウナではないじゃないですか。
そうですね。
そう、だから最近ね、冬、最近天気悪いんで、ベイエリアも、なんかベイエリアの良いところ全然ないなと思ってたんですけど、なんかこれめっちゃ住めるじゃんってなってます。
それは最高だわ。すっごい羨ましいです、それ。ほんとに。そんな、良かったですね、気づいて。
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良かった。すごいハッピー。
いやー、そんな。
サネマヨウキはこれぐらいに。
良かった。洋さんが楽しそうで何よりです。
今日はどんな。
最近、その、相談を、たまたまその2個同じ相談を受けて連続で、なんかこう。
で、あの、テイラーではないんですけど、僕が関わってる会社の、なんかワンワンみたいなやつで、その、まあ軽メンバークラスの人たちが、それぞれ別行に、そのマネージャーをどうするか問題。
1人は、最近マネージャーにした人が、やっぱりマネージャー、そのプレイヤー時代はすごいパフォーマンス高かったんだけど、マネージャーにしたらいきなりパフォーマンスが悪くなった。
っていう、まあこれあるあるなんですけど、っていう悩み相談が1個と。
1つは、一番、自分のこう、面倒見る、自分が見る人が多くなりすぎたんで、自分の下に1レイヤー作ったんだけど、その人が思ったようには、うまくこうマネージメントしてくれないんで、まあどうしたもんですかね。
そもそもそういうのって、どうすんのがいいですかね、みたいな話で、まあ似てるじゃないですか。
確かに似た相談がね、2個連続はね、ポッドキャストチャンスって感じですよね。
ありがたい。
そう、それでまあ、そういう時どうしたらいいのかなっていうのを、えっと、僕なりに考えたので、ここでまいさんのフィードバックをもらいたいなと思ってます。
わー、やったー。ぜひ教えてください。その問題自体はね、結構、割と困ってる人多いかとは思うので、はい。
あのー、まあまず大前提として、ここで言ってるマネージャーっていうのは、えっと、なんだろう、もちろんね、例えば三菱商事みたいなところだったら、マネージャーって言っても何階層バーってあるわけじゃないですか。
確かに。
7階層とかあるじゃないですか。
今ここで話題にしようとしているものは、スタートアップでよくありがちな、一番プレーヤーレベルの1個上のことですね。
はい。
これいろんな名前ついてるんで、ちょっとあれですけど、課長とか係長とか、もしかしたらリーダーみたいな感じとか、いずれにせよそのプレーヤーから初めて、どちらかというと管理職にステップアップした場合の、
往々にしてプレイングマネージャーみたいな感じの状態になると思うんですけど、これについての話ですと。
そもそもその議論をしてて思ったんですけど、マネージャーっていうのが定義されてないじゃないですか。
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確かにそうですね、なんかふわっとしてますね。
マネージャーって何だと思いますか。
部下というかチームを統括していたり、みんながいい成果を出せるようにいろいろ工夫したりサポートしたりする人みたいな感じですかね。
そうですよね、たぶんみんなそういう感じの期待値で、つまりそのマネージャーの功用っていうか、マネージャーがいることによってどういうことが起きてほしいのかっていうのはみんななんとなくあるんですけど、
それをどう実現するかっていうか、マネージャーの機能に関しては、すごい曖昧な状態になっているケースがすごく多いと思うんですよね。
確かに。
今例えばリーダーっていう言葉が出てきたと思うんですけど、リーダーも似たような感じで、曖昧な概念じゃないですか。
そうですね。
だからそもそもマネージャーっていうのが曖昧なのに、マネージャーを新しくマネージャーにアサインしたらうまくいけなかったみたいなのって、すごい矛盾してるっていうか、
何ができたらいいってことなんですかっていうのが、すごく曖昧になっているっていう問題が大前提としてあるなと思ったんですね。
マネージャーを定義できていない。
理想の機能とか定義がない。
マネージャーの功用は多分定義できているんだけど。
確かに。その状態でうまくやってくれって言っても、なかなか難しい。
もちろんできる人いると思うんですけど、ちょっと乱暴だよねと。
特にこれが問題になるのは、マネージャーの部下の人と、マネージャーってことは部下がいると思うんですけども、
マネージャーの部下の人がマネージャーに期待していることと、あなたっていうのはマネージャーの更に上司であるあなたがマネージャーに期待していることっていうのと、
あと本人が思っていること、マネージャー本人がこういうことをすべきって思って、その中3つの人たちが全部同じ定義に乗ってないと絶対変になるじゃないですか。
これはフワッとしてるってこと自体がすごい問題が大きいと思うんですよね。
でもおそらく、日本だけじゃないかもしれないけど、フワッとしがちな概念だと思いますと。
さらに考えたのは、そもそもなんでマネージャーが必要になっているのか。なんでだと思いますか。
なんかやっぱ誰かが監督を監督というか見てないと、それぞれがバラバラにやってるとやりづらいからなんですかね。
すごいなんかでもいざ聞かれるとなんかこんなレベルになっちゃいますね。
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でも実際起こってる、実際スタートアップで今の相談って、なんでそもそもマネージャーにその人したんでしたっけ。
マネージャーが何かすらもよくお互いよく分かってないのに、なんでその人がマネージャーにしようって話になったかっていうと、なんでだと思います。
多分社長とか的にはもっとチームのチームのというか全体の成果を上げたくて、ただその自分が全部管理することもできない中で優秀そうな人をマネージャー的ポジションに置くことで、なんかこうみんなをいい感じに引き上げてくれると思ったとかってことなんですかね。
いや本当多分そういうしかないと思うんですよ。本当に絶対にそれが全部それだと思うスタートアップで今のマネージャー問題の発端は自分の管理スパンが大きくなりすぎていて、もう自分では見切れない。
例えばワンワンしてもこいつ何してるんだっけって本当によく分かんない状態になってきますと。例えば7人とか9人とか11人とかいたらさもう分かんないわけですよ。
そうですよね。
だからしょうがないから、その人に対して申し訳ないし、自分があんまりバリアードできてないから、その自分がやってるタスクを一部他の人に移情して解決しよう。
でも他にもやらなきゃいけないことがたくさんあるから、その時間を念出しようっていうのが毎回これがゴールだと思うんですよね。
そうですよね確かに。
だから別にマネージャーが欲しいんじゃなくて、自分のデカすぎる管理スパンをオフロードできればいいんですよ。それが目的なので。
で、往々にしてその話と、そうやってもうすごく短期的な話じゃないですか、ワンワンしてもよく分かんないんで、これ直接同じプロジェクトやってる誰々さんの方が見た方がいいんじゃないかなってなるっていうのはすごく短期的な話で。
はい。
で、往々にしてこの今の短期的な話と、もうちょっと中長期的に見た時に、当然ながらこのまま社員の人数が需要計画通り増えていったら見切れないのは明らかなので、中間のいわゆる1レイヤー作んなきゃいけないなっていう風な課題は経営課題としてもちろんあるじゃないですか。
そうですね。
なので、それに備えてというか、それのためにとりあえず誰かをマネージャーに、少なくとも長期的にはする必要があるので、そのための準備をしようと。
そうすると自分の管理スパンが大きすぎるっていう問題も中長期的に解消できるっていう、その2つの組み合わせでマネージャー欲しいってなってると思うんですよね。
他にありますかね、マネージャーが欲しいっていう、マネージャーにしなきゃいけないみたいになる理由。
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あとは例えば私の勝手なあれですけど、私なんかは自分があんまりマネージャー的能力が高そうじゃなさそうだなとか思ってるんで、もっと上手な人がやってくれるともっといいかもって思っちゃったとかですね。
っていうケースがもしかしたらあるのかなとか。
なるほどね、なるほどね。
で、その場合でも同じなんですけど、何かってことを思ったんですよ、その相談してて思ったのは、じゃあ何が一番異常しやすいか。
つまり自分がいろいろやってる中とか、例えばまいさんの例で言うと、自分が不得意なやつ。
で、その不得意な××っていうのは何なのかっていうのを特定して、それをやってもらえば一応問題は解決されるじゃないですか。
そうですね。
で、だからそれはじゃあ何なのかっていうのを考えたんですね。
で、だからマネージャーの定義を考えようってする前に、やってほしいことを先に考えた方がいいんじゃないかと。
つまりマネージャーっていうのはすごい曖昧だし、それを定義しようとするとさっきみたいに公用で定義するみたいな感じになって、実際何していいか分からないから。
そもそも自分が今提供してる機能とか、今してなくてもしなきゃいけないと思ってる機能。
それはそのキャパシティオーバーなのかもしれないし、自分のスキルが足りてないと思ってるからなのかもしれないけど、何かしてほしい、保管してほしい機能があって、それは分かるわけじゃないですか。
そうですね。
だからマネージャーっていうラベリングは一旦忘れてしまって、それをさせればいいんじゃないかと。
実はこういうふうにマネージャーという包括概念じゃなくて、特定の役割、ロールをマネージャーと言わずに分担してるケースって実はたくさんあって、
例えば何回かPDMの下に出てきたスクラム開発あるじゃないですか。
はい。
スクラム開発にスクラムマスターっていう役割がいますよね。
うんうん。
これが別にあなたのマネージャーではないってことはみんな合意すると思うんですよ。
確かに。
スクラムマスターはあなたのマネージャーですかって言ったらマネージャーじゃない。
ただ、担ってる機能を見ていくと、さっき言った9人いて見切れないって言ってる見切れない中身のタスクの一部は、例えばスクラムマスターがやってるタスクとオーバーラップするタスクもあるわけですよね。
つまりそれはマネージャーっていうことが包含している役割のうちいくつかはスクラムマスターっていう役割が担ってるっていう状態じゃないですか。
だから別に必ずしもマネージャーって包括概念を伴わなくても、特定のタスクについて他の人に移情するってことは可能。
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そうですね。
あと別の、いかにマネージャーっていう概念がなくても組織が回りますよっていう例で、コンサルティング会社もマネージャーっていわゆる上司はいないんですよね。
そうなんですか?
どうなってるかっていうと、当時のマッキン勢の話ですけど、まずプロジェクト単位にはプロジェクトのマネージャーがいます。
それでもプロジェクトマネージャーですと。プロジェクトをマネージする人です。
プロジェクトってのは大体3ヶ月で終わるんで、3ヶ月ごとにアサインされるチームが変わればそのプロジェクトマネージャーは変わりますと。
なるほど。
で、その人はプロジェクトを成功させるっていうのがその人のゴールなので、別にプロジェクトチームに指示は与えるんですけど、別にプロジェクトチームの人たちがいわゆる日本的な意味での部下かっていうと、別に部下ではないんですね。
もちろんそのプロジェクト期間中は指揮命令関係が成り立っているんですけど、あれしてください、これしてください、柴田さんこの分析を明日までにしてきてください。
なんですけど、別に上司かっていうと、期間限定的には上司だけれども、例えばあなたがあと何年でこういうことができるようにならなきゃいけないっていうことを言ってくれるわけではないんですね。
なぜなら3ヶ月後にいなくなるんで、その人。
その場、その時だけのっていうか、期間限定のチームってことですね。
3ヶ月ぐらいやると、一応その評価はマネージャーがつけてくれるんですね。そのプロジェクトにおける評価。
そのプロジェクトによっては当然業界も違えばやることも違うので、当然網羅的に見てるわけじゃなくて、そのプロジェクトで発露されたことについて評価をしている。
だからすごい分析ヘビーなプロジェクトもあれば、ひたすら毎日お客さんの元に通ってお客さんと話すだけのプロジェクトもあって、その場合当然同じ人でも評価が180度変わる可能性ってあるじゃないですか。
そうですよね。
話すのが得意だけどExcelめちゃくちゃ苦手みたいな人だったら、プロジェクト1ではダメダメで、プロジェクト2ではすごい人みたいな感じの評価になります。
それでOKなんですね、そのプロジェクトレベルでいうと。
これとは別に、半期に1回評価があるんですけど、これは別のその人の育成に責任を持つ別のパートナーであることが多いんですが、その人はプロジェクトとは関係ないんですね。
何のプロジェクトをしているか、もちろんリストで見て知ってはいると思いますけど、具体的に柴田さんが活躍しているかどうかっていうのは、評価は通じてしてしか知らない。
あのプロジェクトであの発言してたよねみたいなのは知らないんですね。
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そっかそっかそうですよね。
これ二軸になっててっていう感じで、だから完全に分かれてるんですよ。
別に1人の人が、柴田さん明日までこの分析してくださいっていうことと、君このままあとマネージャーになれないよ、こういうスキルが足りないからねっていう風に言ってくれる人が別っていう状態になってるんですね。
結構珍しいですよね。
どうなんだろう重なってるイメージが。
回ってるんで、いわゆるマトリックス組織に近いような分担だと思うんですけど、これで世界中に何万人もいますけど回っていると思う。
えーじゃあいいんだ。
さっき言ったみたいに冒頭で言ったみたいな、マネージャーって何する人って言って、いい感じにメンバーが明るく楽しく働いて成果も出るようにする人みたいな定義じゃなくても別に成立している組織は世の中山ほどある。
確かにそっか、そうなんですね。面白いですね。
じゃあどういう機能のレベルで見ると、役割のレベルで見ると、どういうのがあるかっていうのを書き出してみたんですね。
この抽象的な話ばっかりしててもしょうがないから。
さすが。
ちょっとぜひ読み上げていただいて。
13個ぐらいあったから、たぶんトップキャストだと分かんなくなると思うんですけど。
まず大きく分けて、これはPDMの時にも話したけど、ピープルデベロップメントとビジネスディシジョンにちょっと分けました。
これ実はかぶってるって話は後でするんですけど、一旦分けました。
それぞれ6個か7個ぐらいずつあります。
ピープルデベロップメントの箱には、これのほうが分かりやすいのでこれから言うと、まず実際の業務をどうやってやるのかっていうのを教えるっていう機能が必要じゃないですか。
そうですね。
この業務はまずこうやってこうやって、こういう場合はこうやってこうやるんだよみたいなとか、スライドっていうのはまずストーリーライン考えてからスライド作るんだよとかって教えてあげるっていうのが必要になりますと。
これが教えるっていう機能ですね。
業務を教えるっていう。ある意味ナレッジトランスファーみたいな話ですね。
2、フィードバックを与える。これが1に関連しているんですけど、1をやった後、あそこ良かったよとかあれダメだったよみたいなフィードバックを与えて、いい部分も悪い部分も。
かつ悪い部分に関しては、もうそれやんなくていいよ。そこを伸ばさなくていいよもうそのスキル。別にそんな得意じゃないんだからいいよっていうのか、これはやらなきゃいけないんだよっていうべきかみたいな判断もここに含まれると思うんですね。
それが同僚から得るフィードバックとちょっと違う部分で、マネージャーだからこそ判断が入ってるじゃないですか。これはやったほうがいいかやらないほうがいいかみたいな。
そうですね。
この2つに基づいて、だんだん難しくなるんですけど、チームの中で誰に何をやらせるかっていうアサイメントとかリソースアロケーションを当然得意不得意に応じてアサイメントしていくじゃないですか。
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みたいな機能もマネージャーが持っている時もあるっていうか、誰かがやらなきゃいけないじゃないですか。
そうですね。
で、その4がモチベーションとか、あとは働く環境、例えばすごいみんなイライラしてる環境で働くのは良くないよね、誰が環境を整える責任があるのって言ったら、普通は上司っていう話になって、だからこれも機能の1つに含まれていますよね。
これ4ね。
で、5が評価。
そうですね。
いわゆる目標設定して評価する。
評価とフィードバックっていうのを切り離して、フィードバックが2番目に出てきて評価が5番目に出てきますけど、それも別にマネージャーのレベル感というか、必ずしも一緒じゃなくてもいいと思います。
さらに抽象的なやつはカルチャーとかビジョンとかっていうのを設定して作っていくっていうのはさらに。
これら、ナレージトランスファー、フィードバック、アサインメント、モチベーション、評価、ビジョンカルチャーって6つ言ったんですけど、これが人系のやつ。
これ全部、今一応簡単な順っていうか、ジュニアマネージャーができそうな順に並べたんですけど、これどこまで含めるのかっていうのは別に決めていいと思うんですよ。
そっかそっか、確かに。別に全部やってもらわなくても。
一番簡単な、よくメンターとか先輩とかがやってるのは、業務知識をトランスファーするっていうレベル1だけまずやりますと。
それをさらに効果的にするためにフィードバックみたいなのを今度はし始めます。1on1設定してやってください。
さらに誰が何をやるか決めていいよっていうレベルがあるじゃないですか。
あなたが決めてください。あなたのリーダーが誰が何をやるか決めてください。適材適所で配置してください。
誰々さんが最近モチベーション低いですみたいな。ケアしてみたいな。
それをタスクにするかしないかっていうのは当然選択の余地があって、タスクにするならそれもやってくださいね。
そのうち評価できない限りアサイメントとかして責任取れませんよって話になるんで、評価するなら目標設定もしてくださいねって話になる。
目標設定とかし始めるともうちょっとメタなレベルでカルチャーとかビジョンとかバリューとかっていうのをチームの中でのですね、
醸成していったり、そこに対して責任を持つようなことをやらなきゃいけないよねっていう風な構造になってるかなと。
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もちろんもうちょっと別の切り方もあると思うんですけども、例えばこんな感じのリュードになってるかなって思ってて、
同様にビジネスディシジョン側も7つぐらいに分割してみました。
すごい。なんか本みたいになってきてますね。
一番簡単なやつはさっきのピープルでいうところの業務を教えるっていうぐらいのレベル感のビジネス側の話なんですけど。
何か起きたときにトラブルシューティングする。
つまりその人で、あるいはそのケツを拭くというか、上司がケツ拭いてくれるじゃないですか。
それが多分一番最初にやらなきゃいけないっていうか一番簡単なやつ。
2がそれを先回りして、トラブルに発展する前に先回りしてストップする。
いいですね。
あるいはガイドしてあげるというか、これあくまで業務の話ですよ。
ピープルの話さっきしたので、業務上を先にこういうふうに寝回しておいた方がいいよみたいなことをやってあげるというか、やらせるというか。
3がさらにそれを仕組みにするみたいな感じですね。
イノベーションとかプロセス上のイノベーションとか仕組み化とか制度とか。
こういうルールにしておけば、そもそもいちいち言わなくてもよくなる。
だんだんレベルアップしてるじゃないですか。
最初トラブルシューティングだけしてたのが、先回りできるようになって、さらにそれを仕組みに落として、そもそも先回り個々にしなくてもそういうことが起きにくいようにしている。
さらにもうちょっといわゆる戦略というか、中長期的な話も含めて戦略立案ができる。
戦略立案ができると、それに基づいていわゆる予算というか、予算というのはこういう目標を達成するので、こういうふうなリソースをくださいねっていうのをより上位の組織にネゴシエーションして決めてくることだと思うんですけど。
戦略みたいなのがあって初めて予算ができるので、これがバジェッティングが5番目かなと。
さらにリソース取ってくるっていう話の中で、当然採用するっていう。
大抵これマネージャーになって評価とかを、ピープレサイドで評価とかするようになると、その人を取るか取らないかっていう判断もできるようになる。
ハイアリングマネージャーというか、部署における採用の意思決定者ですね。
これの機能を持たせるか持たせないかっていうディシオンがあると思います。
当然採用したら、クビにするのとセットじゃないとワークしないので、もしあなたが採用ミスったらちゃんとあなたがエグジットマネジメントしてくださいねってこととセットにする必要があると思っています。
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なのでハイアリング&ファイアリングが6番目。
7番目最後が、これスタートアップだとよくあるんですけど、今の例え話だと、人事部とかリクルーティングチームが候補者をボンボン自分のところに送り込んできてくれる感じじゃないですか。
でも実際は、例えばJDを作って、どういう人が欲しいか定義するとか、そもそも外にいろいろノート書くとかTwitterで発信するとか、エージェントの方と話すとかっていうことをして、
あるいはリクルーティングチームがちゃんといればその人を通じてかもしれないですけれども、こういう人欲しいからこういう人集めたいんだよっていう、いわゆる獲得、タレントアクジション。あるいは既に自分のチームにいてものすごい優秀な人をちゃんと留めておける。
これの責任を取らせるかっていうのが、ビジネス側で一番工事の難しさのやつで、これ結構難しいというか、できる人ほとんどいないと思ってます。
人事部任せになってるケースがほとんど、これ大企業でも一緒ですけど、自分のところに流れてくる人をいいとかダメとかってはできるけど、じゃあその自分で取ってこれんのみたいな話っていうのはかなり工事の要求だなというふうに思っていて、ただこれが預けられると、さっき言ったように上司の上司の人はめちゃくちゃ楽になるじゃないですか。
なので、これちょっとピープル側で6つ、ビジネス側で7段階に区切って合計13段階に区切ったので、これでどこの機能をお任せするかっていうのをちゃんと擦り合わせればもうちょっと上手くいかないんですみたいながクリアになるかなと。
めちゃめちゃいいですね。このチェックリストみたいなやつを印刷っていうかあれして。おそらく本人的にマネージャーを任される本人としても、私も今聞いてて、例えば自分が任されるんだったらこれに関しては結構自信があるとか、これはちょっと今すぐはできないですすいませんとかはやっぱり人によってもあるかと思うんで。
そこを擦り合わせながら経営者とマネージャーやる人と部下になる人みんなの期待値とかを擦り合わせていけるとより明確になってみんなハッピーな感じな気がしました。
これは言うはやすしやるのは、例えばトラブルシューティング一つとってもどこら辺まではその人の担当で、最後はこれ社長まで行くので、これ全ての話そうですけど、個々のファンクションの中でも当然難易度というかレベル感あると思うので。
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大まかな、ただこのぐらいの解像度では少なくとも分解できるんだから、このぐらいの解像度で議論しないといけないんじゃないのっていうふうな材料にはなるかなと思ってたんですけど、どうですかね。
いやーめちゃめちゃめちゃめちゃ参考になりました。ちょっとね印刷したいなーっていう、なんか印刷してみなさんに配布したいなーとか思ったのでね、ちょっとこれを書籍化したいと思った編集者の方がいたらぜひお声がかけていただければ。
いや普通にどっかに書くわこれ。
確かに書いてほしい。ありがとうございます。ちょっとぜひ皆さん、陽さんに相談をしていただくとこうやってポッドキャストのネタに困らないことになるので、今後とも皆さん、陽さんへの相談をぜひよろしくお願いします。ありがとうございます。
スタートFMではあなたからの質問やメッセージを引き続き募集しています。ポッドキャストの概要欄から送ってください。そして最後まで聞いてくださったそこのあなた、チャンネル登録高評価よろしくお願いします。今回も聞いてくださりありがとうございました。
ありがとうございました。
それでは素敵な1日をお過ごしください。
