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CS Harmony Radio の番外編を始めていきたいと思います。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今回のテーマは、組織の成熟度っていう話をちょっとしたいなと思ってます。
基本会社の成熟度みたいな、組織の成熟度を評価するモデルがありまして、
CMMIの成熟度レベル
CMMIって、能力成熟モデル統合ってなんですか?
モデル名が難しいです。
キェーパビリティ・マチュリティ・モデル・インテグレーション
なるほど。
キェーパビリティのCにマチュリティのMに
モデルのMに
インテグレーションのIで、CMMI
元々は、カーネギーメロン大学が出している
カーネギーメロン大学が出している組織の成熟度モデルになっていて
ここは元々ですけど、元々はNASAとかの航空系のところが
ソフトウェアの調達をかけるときに
品質の高いソフトウェアを調達したい
航空系なので、間違うと落ちたりするんで危ないじゃないですか
高い品質が求められているところで
品質の高いソフトウェアを調達するのに
開発しているベンダーとかが
成熟度が高いところのほうが
いいソフトが作れるはずだという仮説のもとに
その組織の成熟度を測るために
成熟度モデルっていうのを作ったっていうのが起源です
元々はCMMって言ってたんですよ
Capability Maturity Modelだったんですけど
それぞれ、調達用のやつと開発用のやつと
いろいろ分類されてたんですけど
それが統合されてIって付きました
最後に統合って付いてるという感じの代物になってます
普通にシンプルに訳すとちょっとややこしい感じ
そうなんです
世の中いろんな成熟度モデルはあると思うんですけど
これ結構ちゃんと考えられてるやつなので
今日はご紹介したいなというところです
もともとソフトなんですけど
結構いろんなところに応用されているようです
あんまり公式かどうか分かりませんけど
普通の世の中の組織にも当てはめられるかなと思うんで
そういう視点で見てもらえたらいいかなと思います
話に入る前に
多分本編で構造化の話をしたときに
ヤギさんが構造化の活躍進んだ背景の中のプロセス研究で
NASAの品質担保の話をしてたんですけど
リバーサルワールドアトミック
そのときは品質担保というか開発プロセスかな
プロセスの標準化っていう
あれはその中の一つの結果としてあるのがマチュリティモデルになってます
このCMMIっていうやつ
ワールドリとかあの辺の話はそういうのを言ってる人がいましたっていうぐらいの
印象で言ってもらえればいいかなと研究者の人に
整理するとCMMIが基本的にはその全体を束ねる話であって
その中の一つのトピックとして出てきているのが
構造化の中で語った開発プロセスの話
という認識でOKです
そのときのエピソードの割と大元の話を番外編にするって感じですね
番外編でしたいなと思ってます
組織の話と繋がるっていうのは面白いですね
ちょっと具体の話をしたいなと思って
今回ともう一編別でその3期も話せたらなとは思っていますけど
編集次第でもしかしたら1個もあるかもしれませんけど
2本撮りたいです
なのでどっちかというと紹介をまず今回はしたいなと
マチュリティモデルなので成熟度が上がってくるのでレベルが存在してます
Wikipediaとかで見てもらうと詳しく書いてるんですけど
そちら参照いただけると
WikiでCMMIって調べれば
出てきます
それを参考にしながら私も喋ります
この能力成熟度モデル統合って本当に直訳的な
そのままです
成熟度レベル1から3
これの中の成熟度レベル5段階書かれてる
5段階
レベル1が初期っていうやつになっていて
これプロセスのモデルなんでプロセスはっていう書き方がだいたいされてて
場当たり的ですと基本あんまり管理されてませんっていう感じです
人に寄っちゃいますみたいな感じです
レベル2に上がると管理されたっていう状態に
マネージドされてる状態なので
プロジェクトとしては繰り返しが行われますという感じなんですけど
ただ人それぞれやり方違いますみたいな感じです
標準化までまだ行ってないっていうのがレベル2です
レベル3になると定義されるっていうデファインされてる状態なので
なんか標準があります標準が作られてます少なくとも
っていうのがレベル3っていう状態になります
これ多分それこそカタカみたいな話が出てくるのは
レベル3からになると思います
それぞれ場当たりではないけど少しやり方が出てきて
パターンみたいなのが見えてきたときにそれを
毎回毎回やるのは大変だから標準化して
例えば新しく入ってきた人にも使えるようにする
みたいなことが行われるのが定義されたという3の状態になります
こっから上になってくるとちょっと高度になってきて
レベル4が定量的に管理されたという状態になります
数字が取れていますというところですね
なのでもともと定義されたものが定性的ではなくて
より裏側の数字がくっついてきますというものになってるのがレベル4
最後が最適化されているという状態です
レベル5が最適化されているという状態で
ここまでくると要はデータ取れててここを変えたらいいよね
プロセスこういうふうにするとより量の回るよね
みたいなところがフィードバックがかかっていて
どんどん良くなっていくというような状態になってるという感じですね
これってソフト開発の文脈で今一応説明はしたんですけど
多分ソフト開発でって言わなくても
おそらく組織であると大体一緒かなとは思います
例えばスタートアップで大きくなっていく会社とかも多分そうで
最初は多分通任とかでうまく回ってるレベル1の状態
そういう意味で言うと受注された案件とか受注のために物を作るところも
試行錯誤でバータリ的に
それはバータリ的にって言っちゃうとちょっと言い方が悪いかもしれないですけど
柔軟にそこに合わせてやっていくっていうところが一番いい状態なので
一番いいというかそれしかやりようは多分ないので
そういう状態っていうのが初期状態なんですけど
例えばもう少し人が増えてきてビジネスがスケールし始めてくると
ある程度管理っていうのが出てくることになるのでレベル2になる感じですね
ここのタイミングだと例えば人が増えるんでマネージャーって人が出てきますね
だから管理されたなのでマネージャーって人がいて
複数人を定めていくみたいな話になりますっていうのがレベル2で
その次レベル3になってくるともうちょっと大きくなるとか
あとは少し継続が出てくるんですかね
例えば営業とかだと営業一部二部みたいなのが出てくると
一部と二部の差が生まれちゃうと困るので
一緒の状態にしようとするみたいなのが出てくると標準が必要になってくる
あと型化されてより効率化するみたいな
次のステージに行こうとするとかスケールしようとすると
やはり定義されるとか標準化されるみたいなのが生まれてきますっていう感じです
それがより効率化されてくるのは4とか5とかですね
定量化されないと最適化できないので定量化しなきゃいけないっていうのが4で
それがうまく回ってオペレーションされてくると5になるという感じ
なのでちょっと参考になるかなと思って今日は紹介したいなと思って
これはでも確かにいろんなシチュエーションでも当てはめられそうな考え方ですよね
汎用的な話だと思うので
成熟度レベル4から5
これ例えばCSで言ってもレベル1の初期っていわゆるリアクティブになってますよねみたいな話で
レベル2ぐらいになると再現性があるんでプロアクティブに動ける部分ができてきて
レベル3までなると定義とかカタカナになってくるんでちょっとプロセス自体の標準化みたいなところに足がかかって
レベル4になると定量的って話なんでいわゆるヘルススコアみたいなものがちゃんとあって
指標なんかも取り出してレベル5になるとそれがちゃんと仕組みとしてうまく回るようになってくっていうところで
CS組織だけじゃなくて周辺の部門との連携みたいな部分も出てくるのかもしれないですけど
成熟のこれ度合いだから全部レベル1から始まりますよね
確かにスタートアップでそんな管理されたとか
本当に初期だったらとりあえず一気に一緒とかやろうみたいな話とか
大企業の中のちっちゃいプロジェクトとかでも
一緒です一緒です
なるほど
こういうものがあってそういうので参考になるかなというのが今回の話なんですけど
なのでこれをベースに雑談したいなと
なるほど今ちょっとそんな話を
少しフライング気味に話しちゃいました
これ自身は歴史的な背景で言うともともとNASAの調達の話をしてましたけど
CMMIそのものは実際アセスメントをするんですよ
その組織をどのレベルなのかと
このレベルだと次の段階だとこれが足りないからこういうのをやるとレベルが上がるよ
っていうような感じのアセスメントをしていくんですけど
これは多分オリジナルじゃなくて国内日本国内がよくこうされちゃったんで
こういうのってアセスメントされちゃうとISOみたいになる側面があって
レベルを取ることが目的になっちゃう場合が結構国内あったんですよ
でちょっと今は若干したび気味なのはそういう理由もあるんですけど
どちらかというとレベル取ればいいよねみたいな感じになってしまって
それが例えば調達条件とかになっちゃうと取らざるを得ないからっていう話になるんで
ちょっとなんか歪んだ感じに扱われてるもしこれご存知の方だと
いやいやちょっとこれうまくいかないねみたいな印象も持たれてる可能性があるので
そこだけちょっと誤解がなきようかなとは思ってて
そういう背景があるのでそういう使われ方をされちゃってる部分があるのは事実があるので
そうではなくてこのモデルそのものが悪いわけじゃ多分ないと思うんですよ
そのモデルとしての運用のやり方がよろしくないってことですよね
そういう使い方をしちゃうとそうなるよねっていう感じかな
ちょっと質問していいですかCMIの成熟度レベルを決めるっていうのは項目みたいなものがあって
チェックリスト的に埋めていけば誰でも判断できるものなのか
誰か第三者的機関が入って認定くだすようなものなのかどんな感じなんですか
これはこういう運用されてるというのでご紹介なんですけど
CMIそのものは自組織を評価しますっていう代物です
基本的にはなので自分の会社の中にアプレーザーチームっていうのを作ります
評価する人たちを作って自分たちで評価していくっていうのが基本スタンスになっています
なるほどそれはさっきヤギさんが言ったような変な使い方になりやすいっちゃややすいですね
そうなんですよそういう意味でいうとこのプレップモデルの開発者の田中泰司先生は
もともとリードアップレーザーの資格をお持ちだった方ではありますね
なるほどちょっとうがった見方っていうか
同じ企業の中にいたら通さなきゃいけないみたいな話になった時って
結構難しいないろいろ難しそうだなみたいなことは感じちゃう運用ですよね
一応例えばこれ調達条件でレベル5が必要ですみたいな
あんまりそんなに言われたり今はしないと思うんですけど
そういう場合がある時に一つの組織でもその要件を満たしてたら一応オッケーなんですよ
その会社の中で
そこは緩いんだ
そこはちょっと緩くてなので例えば複数の製品は使ってるんだけど
CMMIの採用とCMMIの起源
A製品だけレベル5であとはレベル3ですでも多分その会社としては5だよねって言えちゃう
というかそういうアピールをしてますね会社さんは
なるほど調達条件とかになってしまったっていうことは何かしらこういうモデルを使うと
そのあたりの成熟度が測れるからちょうど良いなみたいな話になって
注目を浴びてしまったからそんな話になって
そうだと思います実際調達条件してるのはおそらくNASAとかぐらいなんですよきっと
あんまり聞かないのは聞かなくてそれがないと調達できませんって多分言われてないんですけど
ただNASAが言っててそれが流行り始めた時に
うちが5で他社が4だよねって言った時にやっぱり5の方を選ぶよねみたいな話になりやすいので取るよねみたいな
割とシンボリックな団体というか組織が採用してるみたいな話なんでちょっと違うのかな
Googleとかが始めてOKRとかもOKRもGoogle有名ですよね
有名ですね
普及してるのってやっぱそういう感じなんですかね
人材活用としても20%ルールみたいなものとかあったりするんで
そういうことやってるGoogleが使ってるやり方だからみたいな感じなんですかね
ごめんなさいちょっと下手なこと言えないなと思うんだ今調べたら
Intelが採用したのが始まりとされてますってなってますね
そうなんですか
ただOKR自体やっぱりシリコンバレーの有名企業が次々導入したみたいなことがあるんで
権威的なところがそういう取り組みやると利用しようみたいな話は同じようになって
CMMIもそういうところでNASAが調達要件にしてるから取り組もうかみたいな感じになったんですかね
カーネギーメロンとか有名な
確かにそういうやってる取り組みの大元のところとしては権威的なところは申し分ない感じですよね
ただ運用レベルのなんちゃってを聞くと確かにそれ取るありきだと運用できないよねみたいな感じなんで
ただ第三者入れてまで厳格にやろうって話にならないのも確かにそうかなとは思いますね
ちなみにこれNASA今でもやってるんですか
組織の成熟度によるマーケティング
今は知らないです結構最近更新されたので2018年に2.0が公表されてますね
続いて他の使われているんでどこかでは使ってるのかなって
ただこれカーネギーメロン大学がやってるんでNASAは別にそれを採用してるだけの立場ではあるんですよね
そうですね ポテカとか知らないです
だから今はどうか分かんないけどってことですねモデル自体はアップデートされてるってことですね
アメリカ軍って書いてますね今見たらアメリカ空軍がお金を提供してるもともと
もともとですか
Wikiを見ててもあれですね情報が古いですね
高いCMMIレベルで評価された企業とかっていうのも2006年とかなんか
そうなんですよちょっと流行りから若干外れ始めた
あとアジャイル開発が最近ソフト開発がメジャーになってると思うんですけど
確かに
それがあるのもあってかなって気もしますね
アジャイル開発の人たちはこれを気にしてやってるわけじゃないっていうのが多分違う話かなと
アジャイル開発でうまく回ってるところはやはりこのレベル5に相当するような動きは普通にしてると思うので
逆に言うと組織としてうまく回ってるところってやっぱりこのレベルの5にいたりするよねっていう感じかなと
なるほどですね
ちょっとこれ他方面オチすることになるかもしれないんですけど
フォーム部門とかこういう部門とかだと結構レベル1,2ぐらいなんですよね
あんま標準化されてなかったりする部分があったりして
そういうのもあるってことですね
同じ会社の中でも部門特徴だからしょうがないかもしれないですけど
もう少し標準化したほうがうまく回るのになみたいなのは
確かにプロセスがコロコロ変わっちゃったりとかすると難しいかもしれないですね
繰り返し高い例えば調達部門とかは比較的定義もされるし
定義は普通はされてるとか
やること決まってれば多分やりやすいですよね
営業も難しいですよね
営業も管理されたレベル2ぐらいまではいってたりするけど
3にいけてるセールスフォースとかが入ってうまく回ってるとかってなると3になってて
かつそれがデータでうまくマネージ
例えばザモデルみたいな形のものが採用されてると割と4,5みたいな感じに
営業スタイルにもよるんじゃないですかね
アカウント営業で完全に裁量でみたいな話だったら全然統一ないですけど
ソリューション営業だったら多分ある種のカタカチカチに決めてるんで
この手法自体がどうこうって話じゃないとは思うんですけど
ただ組織的な成熟度としては今みたいな整理でいったときに
プロセス標準化と組織成熟度
当てはまることはできるよね
当てはめてみることができるよねっていうのは確かにそうかなって
見てては思いますね
実はこれ紹介したもう一つの理由は
プレップでコンサルするときの一つの解決策考えるときのベースになったりするんですよ
結構だいたい混乱してる組織とかでプレップ書くとレベル2とかにいる場合が多くて
次3に行くとかなんですよね
逆に言うと5とか4のレベルの人たちって僕ら呼ばれない
確かにそうですね
1とか2でつまずいとるんで呼ばれるんで
そこに立ち上げるときってだいたい3に行こうねとかになるんですよね
カタカシようねとか標準化しようねみたいなところで呼ばれることが多いので
わりかしこの辺のやつは考え方として採用したりするとこがありますね
例えば今Wikipedia見てますけど
Wikipediaのとこでプロセス領域っていうところがあって
そうすると今の成熟度のレベルが一番右に表で書いてあるんですけど
例えば3に行くためには検証とか妥当性確認のプロセスがいるよねとか
あとはプロセス管理系で言うと組織をトレーニングしなきゃいけないとか
プロセスをちゃんと定義しなきゃいけないとか
そういったものが項目として上がってくるんで
リスク管理とかですね
今やられてる中でどこが弱いそうなのかとか
そういうのを考えるのに観点として使ったりするっていうのが
この辺のやつとして使える
参考だけですけどね
このまま持ってこれるわけじゃないので
標準化したいってなってるニーズとしては
レベル2から3に上がるみたいなところなんでしょうねきっとね
そこが一番つまずきやすい
定義されて定量化されて最適化されるのは一つ流れじゃないですか
決めて取って
測定する内容決めてミドバックループもあるようにするってなりますからね
決めるのが大変ですよね
決めるのが大変
例えばCS組織もこういう形で普通に言うと成熟していく気がするんで
参考になるかなと思います
確かにそうですよね
新しい触手みたいなところでいくと
やっぱり組織成熟度ってまだまだ十分じゃないんで
やっぱり今それって
もう何でしょうね
ゴリゴリヘルスコアでちゃんと見て
もうミドバックループ回してる組織もあれば
とりあえず少人数数人しかまだいないんで
とりあえずもう誰が何言って決めなくて
引きたたま打ち返してるっていうところも
バラバラとはありますよね
あると思います
その中でやっぱりちょっとカタカナに行くみたいな組織も
CSだとやっぱりバラけてそうですよね
逆に言うとこの2から3が一番苦労するところで
カタカナのところはいずれにせよどこでも大変っていう
確かに
オプス側だからこそ言われたりするっていう話はそうですよね
そうですね
というところで今回はこんな感じですかね
では今日は以上にしたいと思います
次回もこれの続きを話していきたいなと思いますので
よろしくお願いします
ありがとうございます
ありがとうございます
![[DX]顧客健全性スコアの応用](https://image.listen.style/img/IA751RRFkFr_iVFU0Mu0ZXd1JMzFAGVerdP9-ugA_j4/resize:fill:80:80/aHR0cHM6Ly9kM3Qzb3pmdG1kbWgzaS5jbG91ZGZyb250Lm5ldC9zdGFnaW5nL3BvZGNhc3RfdXBsb2FkZWRfbm9sb2dvLzExNDQwNzM5LzExNDQwNzM5LTE3Mjg0NDY3ODIzMTMtMmFhMDEyZDEyNGU1Yi5qcGc.avif)
