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キャリアのハナシ、パーソナリティのkandaです。 町で働く何の変哲もない社会人を捕まえて、その人生を根掘り葉掘り聞いていくキャリアエンターテイメント番組です。
1999年頃ですかね、ゴーンさんがいらっしゃって、結構変わったんですかね。 変わりましたね。
ブーブー前がかなり状況悪かったんでまぁそれで来たんですもんねそうな 倒産するんじゃないかとかの噂まで飛び交ってだから出向してる組は
帰れないんじゃないかとそのままそのサプライヤーに転席しろっていうことを言われるっていう みんな心配してましたね
でまぁ事実あのこの当時えっと部長職ぐらいでこのあのファルテックに出向した人はです そのまま役員大群で大転席したりなんかしてたんで
うーんがもそうなっちゃうのかなっていうの心配がありました でまぁゴーンが来る前に結局は帰ってこいって言われてですね
はい その理由を簡単であの日産本体がそういう状況で車の数あんま出なかった状況だったので
武器メーカーも苦しかったんですね まあそうですよねそう武器メーカーもだからそんな受け入れる余裕がない
こんな感じで受けらんないよって で戻ったらもうとりあえず戻れましたありがたいですってそしたら
いやどこに変われんのかなどこにあの くっつくのかなぁみたいな憶測が流れている中で
あの時はメルセデスとくっつくなんて話も一時あったんですよね 大村とそうですよねそうそうそうだからそうするとそっちになるのかなぁって
そうするとじゃあベンツ乗って会社来れんのかなぁとか言って その話は全然なくなっちゃって
で結局ちょっとダークホース的だったけどルノーって話になって ルノ会って話でしたねあの時は
でもあのねゴーンだって話が出てきた時には あの有名なゴーンかみたいな話になってきて
相当いろんなものバッサバッサ切られるんだろうなっていう心配はその時ありましたね
で実際結構バッサバッサいったって聞きましたけどどうでした
あの一番切られたのはねサプライヤーさんと付き合う数が減ったっていうのはありましたよね
あーサプライヤー集約したみたいな感じなんですね 今まであの一番安いところから買うぞっていう姿勢だったからたくさんのサプライヤーと付き合うっていうことをやってたんですけど
例えば鉄鋼メーカーだったじゃなくて当時4社と付き合ってたんですけどね
結局4社管理するのにも工数かかるしで結局4社と付き合わなきゃいけないからどっかの発注ゼロにするとかってことはできないんで
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販売量減ってる中ではボリューム効果っていうのがものすごく減っちゃってる状況だったんで
半分の2社にせいって話になったんですよね
なるほどなるほど
そうすると1社分の発注量が全部そこの会社に集約されるので今までも倍買ってあげるから値段下げてみたいなそういう戦略で言ってたよね
そういうことですね
であとは徹底的にその利益いくら上がってるのかって意識制っていう大号令がかかる
で利益上げるためにはプライス上げられない以上は原価下げろって話が主流になるんで
じゃあ一体今お前らが発注している部品って一体いくらでできてるのかって考えろっていう指令が降りてきて
でじゃあ一体いくらなんだろうねっていう風に見積もるっていう仕事はものすごく
それまではコスト見積もりなんていうのはA3Aっていうやね原価企画部署の仕事だって言われてたんですけれども
それはそうじゃないもう生産ラインに行って少しでも無駄見つけてそれを下げろっていう活動をもう組まなくあまねく全社向けてやれっていう
そのための体制が作られてそれがクスシーって言われてた部隊なんです
それは2000年過ぎたぐらいにできたんですけど
そこがとにかく人足んないからって設計から生産から購買からっていろんな部署から人々が集められて
もう日々今週は2社行きますと来週は3社行きますとかっていう風にやってたんですけどね
でも今思うとそれをやれって大号令がかかったこと自体はすごい大きな変化であったし
それまでだから寄せ集めの部隊だとは言うもののそういう部隊の人たちが
深く話をする機会があったかって多分そうはなかったんですよね
購買と生産と設計とかね
だいたい独立で動いてた部署なのでそこが分業から一箇所に集められて
今の場所でこの体制のもとで目標を達成せいって言われたから
結局だから今の大部屋制度にちょっと通ずるところがあるんですよね
この部署横断で一つのことをやるっていうのは確かにそうですよね
生産側の人がいるから生産ラインに行ったら作りは分かると
性能が分かんないからどうしてこうなってんのか分かんないって
それは設計出身者がいるからいやそれは性能的にはこうだって
でも俺らは作りは分かんないってちょうどうまく補完し合って
本当にサイマルテニアスってその当時流行り言葉の一つだったんですけども
サイマルテニアス的にはすごくいい環境があの時は整ってましたね
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あれがあってV字回復がっていうのもありますね
それまでは多分ご存知ないと思うけど
今設計のいる塔ってV1塔なんか影も形もなくって
V2塔しかなかったんですよ
V2塔の長い道路側の部分が縦まきで増えてるんで
その部分なんですよ
そうなんですね
あとシルバーのエレベーターがくっついてV2K
K中心塔って言ってたけどあれも影も形もなくて
昔はK駐車場っていうさらちだったんです
さらちで駐車場になってたんですね
そうですそうです
でエスカレーターがついたりなんていうのも
まさにV字回復で利益が上がったっていうところからね
出てきた話だって
サプライヤーさんの一部は
増築のお金っていうのは僕らから
絞り取ってきた金になってるんだよねっていう風に
かゆ口叩かれることもありましたけど
いましたね
しかもあそこのエスカレーターも使わないからって撤去して
絞り取って作ったエスカレーターを
使わないからって取っちゃうって
言われるって言ってましたね
そうなんですよ
もったいないことしましたねあのエスカレーターを
そうですね
そんな時代が2000年
でその後に坂井さん移動されたんですよね
はいはい
移動って言ってもね
ゴーンが来た時にはまだ
エンジン関係の金属のシミュレーションやってた時なんですよね
はいはい
で金属のシミュレーションって言うか
もうそろそろシミュレーション飽きたって
そろそろ現物触らせる仕事させろって言って
上に要求したところ
ちょうどそのゴーンの体制の下で
原価低減で人足りない人足りないって言ってる部署があったんで
そこに移動させてもらったというのが
今のお話の始まりです
そういうことですね
はい
でここでは今まではプラスチックやってたけど
アルミの鋳造の方にっていう
そうですねはい
仕事内容もそうですし結構部署も違うんですよねここは
違いますね
だから樹脂をやってた時にはNTCだったんですけど
はい
でアルミ鋳造に行けって言われた途端に
当初は事務所がNTCにあったんですけれど
鶴見に移りまして横浜の3地区の一部ですね
鶴見っていうと
横浜工場ですかね
そう横浜工場は当時1地区から5地区まであって
はい
1区2地区っていわゆるエンジン博物館があるところなんで
そこから車で5分ぐらい走った北側の方にある
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3地区4地区っていうのがあって
4地区はちょうど首都高が分岐合流するポイントがあって
そこの真下にあった金型の設計と製作部門だったんです
あそこはもうなくなってさらちになってますけれども
でその鶴見って言われる
横浜3地区の一部なんですけども
開発部隊がいるところを独立して指す場合は鶴見って呼んでたんですね
なるほどなるほど
鶴見ってね古い場所なんですけど
これはあのうちの会社の歴史でご存じの方多いと思うんですけど
この鶴見地区っていわゆる日産自動車って
日産自動車とプリンス自動車が合併して今になってますけど
日産自動車の開発拠点が鶴見だったんですよ
はいはいはいもっともっと
そうですそうです
でプリンスの開発拠点はもう
おぎくぼの事業所って宇宙航空で売っ払っちゃいましたけども
あそこおぎくぼの事業所が開発拠点だったんですね
なるほど
古いながらもね開放された会議室の中に仕様が立派な会議室があって
それを昔の鶴見地区の役員会議室だったりしたんです
有意所正しきなんですね
そうなんですそうなんです
でそこにいてもそろそろ現物のものを触りたいって言ったら
この工場に行けとか言われるのかなと思ってたら
限定の部署あるからそこに行けって言って
それが当時のXC-0で今のKE-0を経て
XT-445になる五線と下がっている部署ですね
はいはいエンジン関係ですかね
いやもうその時はグループとしてはエンジン関係に行けって言われたんですけども
その当時のXC-0とも車の全部品です
そうなんですね
はいだからプラスチックの時までは車輌関係のR&Dだったんですけど
アルミの鋳造をやっている時だけはパワートレインのR&Dだったんですよ
はいはいはい
それがまた限定で行けって言われた部署は
もう車全体を見るんでやっと車輌車体のR&Dに戻ったという感じですね
関わる人たちもだいぶ変わった感じなんですかね
今のあれですよねXCに移った時ですよね
そうですそうです
XCに移った時逆に知り合いいっぱいいたんですよ
逆に
逆にはい
部品メーカーに出向してた時にお知り合いだった人がまたここに来て
お久しぶりみたいな感じで
いいですね
ここでだからいろんな人たちの人的つながりはここでもう一回パーンと増えたって感じですね
はいはいはいはいなるほどなるほど
このアルミとプラスチックだと
似てるは似てるけど
なんかやっぱ違いはあると思うんですけどどんな違いがあるんですかね
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似てるところは形にするためにとにかく熱かけて柔らかくして
柔らかくしたやつをとにかく力で金型の中に押し込む
で冷やして形にするこれ両方とも共通なんですけど
一番違うのが溶けた時の正常が全然違うんですよね
はいはいはい
樹脂は溶けるっていったってせいぜい突き立てのお餅レベルにしかならなくて
傾けたら自然に流れていくなんてことないんですけど
アルミはね溶けるとほぼ水と同じぐらいの正常になるんで
はいはいはい
でその代わり冷えるのは早いんで樹脂に比べると
とにかく早く早くやれというのが
もうその溶けた時の性質が違うのが最も大きな違いですね
はいはいはい
型も結構温めないといけないですもんね
うんそうです
そうですよね
樹脂は冷やしたくないところ温めないといけないし
さっさと全体冷やしたいんだけど
部分的には温めとかないと最後まで流れてくんないっていうのが樹脂の型ですね
はい
鋳造の方も基本的には早く冷やして早く出したいんだけど
型の中に材料を流し込む時間がですね
コンマ1秒程度で終わるプロセスなので
そんな早いんですね
早いんですはい
ほかに冷却時間は長いので
そういうことですよね
はい
なかなか冷えないですもんね
樹脂よりは冷えるんですけどね金属でアルミだから
はいはい
共に冷却時間が一番長いんですけども
アルミ鋳造はね金型をその後製品取り出した後の金型を冷やす時間がまた長いんですよ
うーん
そうか金型も一緒に温まっちゃうから
そうなんです
アルミの熱は全て金型に置いていくので
はいはいはい
何もしないと金型はあっちっちになっちゃうんで
そういうことね
次入れたらいつまでも固まんないみたいになっちゃう
そうですそうですそうです
はい
あーなるほどそういう違いがあるんですね
そうなんです
うーん
それもやっぱ冷やすのもあれですかその冷却液みたいのが循環してるんですかね
両方ともね金型の中に水とか
はいはい
物によった空気ですけども
ずっと通してそれにあの熱を奪わせて一定の温度に保つってことをしてます
うんうんうん
アルミの場合は型開いた後に金型の表面に直接水かけて急速に冷やしたりなんかしてます
あーなるほどそういうこともするんですね
それってなんかその型になんか水残っちゃったりしないですかね
そうなんですよそれが残るとね
みなさんアルミの時温度って600度超えるんで
はい
水残ってるとあの水蒸気になっちゃうんですね
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そうですね逆に圧がかかってますね
そうなんですだから水蒸気残さないように型表面に水かけた後は
あのエアブローで丁寧に乾燥させないといけないんですよ
へーそれ全部機械なんですか
全部機械ですね
あーなるほどそういう機械を作る
はい
私が会社入った時に変な因果でね一番最初に会社入った時ってこの当時は
工場で給料は出るもののエンジニアが工場の作業者をやってたんですよ
はいはい
僕らの時代がね4ヶ月工場で働けだったんですね
はい
何の縁なのかねその時にね配属された部署がねアルミ鋳造機
はい
その時はねまだその自動化マシンなんての効果だったんで
手作業でみんなやってたんですよ
なるほど
金型が開いた後にハンディガンみたいなのを握って金型の中に狙ったところに水吹きかけながら冷却するってことやってた
はい
エアブローもしてみたいな
そうですそうです
じゃああれですね人がちょっと取り逃すと水残っちゃうから
そうなんですそうなんです手順が悪かったりここ不足してんだろうとかって指摘があるやつを見ると要は不具合でこれ出荷できないよみたいなのが
はいはい
だからオペレーターの技量によって不良率が上がったり下がったりするってそういう
うんうん
すごい勉強にはなりそうですね
なりましたね
こうしたら失敗するんだみたいなのが
そうですそうです
分かるから
ちゃんと冷やさないとこうなるぞっていうのが目の前で出てくるんで
はい
うまくやると短い時間で利用品ができるけど下手くそにやると時間かけても不良品が出てくる
作りの上手い下手ってこういうこと言うんだなっていうのはその時の
また絶妙な角度とかなんかありますもんね
ありますね
ぱっと見のここ残ってる残ってないみたいな判断もやっぱり熟練するとあったりとかするんで
出てきますね
面白そうですね
そういう意味でものづくりって面白いっていう瞬間ではありますねこういう時にね
とは言っても4月から始まって4ヶ月と4、5、6、7で
暑いサナからまでオレンジ色に溶けたアルミの窯の横で仕事するんで大汗はかきましたけどね
そうですよねその経験がまさか20年ぐらい経ってここで生きるとはって感じですね
変なご縁だなと思いましたあの時は
アルミの鋳造のシミュレーションはどれぐらいやられたんでしたっけこれ
98年に樹脂のサプライヤーから引き上げてきて2003年に工能部署に移動せいって言われたんで
都合高5年ぐらいか
5年ぐらいはい
でその後限定の活動を
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そうですね
やってるって感じですかねはい
ここで一旦シミュレーションは全部離れます
はいはいはい
一応願いは叶ったってことです
物が触れるように
はいそうですはい
で生産の現場に行っていろいろと見られるっていう
はいはい
じゃあ2003年から新しい
そうですね
ここで先ほどのあのとにかく自分とこの部品の利益を出すために原価下げろと
はい
で原価下げるためにサプライヤーの生産ラインに行って見に行けと
でサプライヤーさんの生産ラインを横にしてサプライヤーのエンジニアと一緒になって考えて
で実行せよと
うちの設計と我々と日産サイトはその二人がいて
サプライヤーのエンジン生産エンジニアと品質保証の関係の人たち
はいはい
それは生産ラインの横に行ってあそこはどうしてやってるんですか
これはどういう操作なんですか何の意味があるんですかみたいな話をしていって
でじゃあこれはやめましょうとかあれはこういうふうに変えましょうとかっていろいろやっていって
一個あたりの値段を例えば5%とか3%とか下げましたっていうようなことをやる活動でしたね
はいはいはい
坂内さんやっててどの辺がその面白ポイントでした
そうですねあのこの時初めて初めてでもないか
エンジンの部品をエンジンってあの幅から見れば一個の大きなユニットに見えますけど構成部品山ほどあるんで
それぞれの部品がどんな機能を果たしてるんだっていうところを設計に聞きながら
それの型決まったこの形をどうやって生産現場で作ってんだってその両方を理解できないと進められない仕事だったんで
でどういう風にエンジンの機能してんだっていうところはもともとそういうのって知るのが好きな人間だったんでそこは楽だったんですね
一方どう作ってんだっていうのももともとあの自分の手を伸ばしてなんか作るのが好きだったんで
こうやって作ってんだっていうの見られるっていうのも楽しかったそういう意味では両方楽しかったですね
最後そこからいくら下がるんだって計算するっていうところが一番辛かった
まあそうですよね
サプライヤーの方も僕がサプライヤーの立場だとしたら
なんか現場まで来て工程は直すにしろで結局お金下げられちゃうじゃないですか
なんであんまりなんだろうないい顔しないって言ってあれですけど
なんか嫌だなって思ってる人もいたんじゃないかなと思ってるんですけどその辺はどうでした
そういう意味ではね会社の状況こうなんでこういうことはやらなきゃいけないんでぜひ協力してくれっていうのを
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会社対会社の役員とか社長レベルで先にやっといてくれたのがゴーン対策が抜きやすかった時なんで
でうちがつぶれて発注できなくなっちゃったらこんだけで売上減りますっていう思いは
まだその当時はそこそこの数を出してる会社だったんで
どの会社にもあるんですよね
でまたトヨタ系列の部品メーカーにはねあんまりそれ聞かないんですけども
いや別にオタクの注文こなくてもうちはつぶれませんからってなるんですけど
うちの系列だった会社はもう戦線強強なわけですよね
ゴーンは目標のコストに収まらなかったらもう店中だってバンバンやるぞって言ってたんで
じゃあ下げて注文もらえなかったらうちこれだけの数減っちゃうぞっていう危機感はサプライヤーさんにもあったんですよね
なるほどそういうことか
じゃあなんかサプライヤーさん側としても値段を下げないといけないのはあって
値段を下げるやり方を手伝ってくれるエンジニアみたいな
そうですね
それだと確かにありがたいかもしれないですね
もう勾配目の前にしていくらまで下げられるかみたいなそういう根拠のない交渉じゃなくて
そうですよねこういうところを改善していくら下がりますとか
勾配もすぐ納得してくれるから
サプライヤーさんとしてはここをやってくれるともうちょっと安くできるんですけどって提案を直接設計にできて
設計もなんでそれが必要なのかって現場見せられるから理解しやすく
我々も性能上はここは譲れないからこういう形じゃなきゃいけないんです
それを形作るのにいい方法ないですかみたいなのサプライヤーさんにできたりっていうんで
お互いにいいあれでしたよね
だから下がった分についてはじゃあ全部打ち入れいただきますっていう悪意のことをしてなくて
上がった成果の半額は原則半額はサプライヤーさん半額は打ち入れっていうふうに付けましょうと
後は貢献度に応じてサプライヤーさん頑張ってくれなかったらできなかったよねって仕事はサプライヤーさんの割り取り分を増やしたりってことをしてました
なるほどなるほどそういうあれがあるんですねちゃんと
設計が現場のことを勉強するいい機会にもなってたんで
この世代を経験した先輩設計者たちは後進後廃の育成ができる人たちだったんですよ
はいはい現場を見てるんでってことですね
そうですそうですで向こうのエンジニアと話をして何でできるのか何でできないのかみたいな話が理解できる人たちだったんで
その世代がどんどんリタイアしたりいなくなったりなんかしてる今日は
間にコロナが挟まったことも手伝って
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全然ねその後進の育成がやらなきゃいけないことは分かってるけれども
やる時間がないっていうのとやれる人がいないってダブルで聞いてるのが今の現状だと私は思ってます
確かにそうですね
なおさら今の状況じゃ今更っていうのもありますしね
なかなか苦しいところですね
そうなんですよ
2003年から限定活動に携わって今まで一応同じ限定活動を軸に仕事をされてる感じですね
この時は限化下げろって限化下げることが目的だったんですけど
ご存知の通り限定案件って結局何かをやめるだなくすだっていう減らすだっていうそういうことばっかりなので
いくら何でも初期はねみんな誰も見てなかったからちょこっとすごい大きな成果が上がったんで
伸びしようになりますね
役員の人たちそれに気をよくして毎年限定すればこんだけ下がるんだって勘違いする役員が出てきて
いやーそうっすね
そうするとね枯渇するんですよね限定案件って
うんそうですよね
それこそさっき言ってた成長曲線がさっちりじゃないですけど
いくら限定してもそこねみたいなのって絶対ある
そうそうそう限定ができてたのは言ってみれば設計とかの出来の悪さを表に回収できてた代だったんで
だんだんそれが次の部品とかの設計に織り込まれていくと
無駄のない理想的な設計にどんどん近づいていくので
そうですよね
そうすると限定の代っていうのはどんどん少なくなっていっちゃうんですね
だから途中からVEって本来はVEの下げるって方向だけを限定として強調していたのを
VEやれっていう風にどんどん変わっていったんですよねバリューエンジニアリング
バリューエンジニアリングはとにかくお客さんが求める要求性能をできるだけ安く実現するっていうことなので
その方面にどんどん今はシフトしていってるところですね
ただVEやるからにはできるだけ安く作るってどうやればできるだけ安くなるんだっけ
どうやれば高く何をしたら高くなっちゃうんだっけっていうのが分かってないとできないので
そうですよね
今そこが皆さん弱いっていうところがもう僕らとしては大問題だって言い続けてるんですけど
でも設計部署の方々のマネージャーはね
やっぱり上から打ってくるタスクをどれだけこなすかっていうところが一番の重きを置かれるので
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明日の飯より今日の飯っていう状態になっちゃうので
でもそれってどっかで断ち切らないといつまで経っても抜け出せない
未来への投資っていう観点で高数の1割ぐらいを教育に充てるってことしないと
今のループは抜け出せないと思うんですけどね
自利品ですよね
そうなんですよ
だし競争相手がそれできちゃってる
例えばおそらくトヨタなんてそんなに勝手にやってないと思うんで
その人たちと今日食べる飯の心配してる奴が戦って勝てるかっていう厳しい
そうですね
一部の勘違いしてる人がトヨタと同じことやらトヨタと同じように儲かるんだろうっていう人がいるんですけど
いやそんなに数のレベルが違うんですよね
そうなんですよね
市場を取ってる彼らは自分で数を決められるっていうか市場のコントロールができるほど
要は市場の半分以上取っちゃったらもう自分好きなようにできるんですよね
そうですね戦略も基本的に攻めることはしなくて
他の他社がやったらそれを爆速でキャッチアップして市場に出す
これだけで勝てるんですよね既に仕上がる
だからトヨタと同じ設備トヨタと同じ生産ライン使ってトヨタと同じペースで作れば儲かるんだろうって人がいる
その設備一応消費価格しきれんですかって
その販売台数じゃそれペイできませんよっていうのがいっぱいあるんで
規模に応じた適切な戦略や作り方っていうのがあって
そうなんですよね2番手3番手が1番手の真似してたらダメですよね
ダメですよね
同じものできたとしてもお客さんどっち買いますかって言ったら
シェア大きい方が安心だからそっち買おうかなってなりますしね
そのシェア出てる方がだいたい部品の価格なんかも安めに出るんですよね
ソフトウェアなんか特にそうなんですけど
地図ソフトウェア調べてびっくりしましたけど
トヨタは地図更新のお値段って1万円ぐらいでやれるみたいなんですけど
うちって2万円以上3万円未満ぐらいの感じなんですよ
純正ナビのね地図の入れ替え入れ替えっていう
1台あたりで考えたらねそうなりますよ
そういうことです
その辺もちゃんと教えなきゃダメだぞっていうことに気がついた
基礎教育の中高の層となる人がいて
そういう人は結構苦節用の人でなかなかなじめない人も多かったんですけども
その人がもっとやらなきゃダメだって言って始めた基礎教育があって
それの講師をやれっていう風に言われ出したのがこの2010年を超えた頃からなんですよ
この頃から2010年あたりからってことですね
その講座バリューエンジニアリーのところですか
バリューエンジニアリーの支えるためのそもそもコストってどうやって決まってて
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コストってこういう風なものなんだよっていう基礎教育ですね
だからタイトルで物作りと原価っていう名前なんですけども
それはうまく人事課KX1の主催の教育になっていたので
だからもう毎年受講対象人数は例えば300人です400人ですっていう風に
人事課から来てそれをどういうふうに手でこなしましょうかって相談をして
定期的に開いていってるってそういう
