リモートワークとオフィス勤務の傾向
今は基本ずっとリモートワークですか?
いわゆるRTOつって、オフィスに戻る号令が出始めまして。
ほー。
やっぱり。でもそういうトレンドになってますね。
リモートワークの終焉みたいな傾向は、
うちの会社はそっち側に倒れた方ではあって、
ちょうど今月ぐらいから、最低2回はオフィス来いっていう話になって、
今はちょっと子供の世話があるんでつって、
のなりくなりとかはしているんですけど。
オフィス勤務になりつつあります。
これはどうなんですか?
強制させられる側というか、
リモートワーク100%みたいなところから一気に変わってしまう影響を受ける側としては、
どう捉えてるんですか?
僕自身だとヘッドクォーターのある地域にどうせ住んでいるので、
なおかつそういう人たちだけ強制が始まったという状況なんですけど、
そうじゃない人たちはだんだん若干不安ではあるみたいで、
フルリモートいいことに結構アメリカのよくわからない田舎から働いてる人も、
自分のふるさとだったりとかゆかりのある場所で好きに過ごして、
サンフランシスコのお金で仕事ができるみたいな、
リモートワークに対する不安とリモート前提ビジネス
ハックをしてる人たちがいるんですけど、
そういう人たちは若干リモートの人を軽視されるんじゃないかって不安はやっぱり発露してる感じがありますね。
ただ会社としては、
人と会ってコラボレーションする方がいいっていうのはもう発見してしまった事実だったのもあるので、
このまま推し進めていくんだろうなという部分と、
プロダクト作る人間に関しては、
どっちかというとプロダクティビティが発揮できる部分を、
リモートで会社を回したことで発見したところもあると思うんで、
ハイブリッドな状態をどのくらい作るかっていう感じですかね。
今特にセールスとか非プロダクト職の人たちが最初に共生になってっていう流れからで、
プロダクトにも話が今月来たぐらいの感じですね。
なるほど。
どっちがいいかわからないですけど、リモートでうまいことやれてたし、
今若い人多いんで、うちの会社。
若い人はやっぱり、じゃあ好きなとこ行っていいよって言ったらみんなニューヨークに行っちゃうんですよね。
そうなんだ。
東京みたいなもんですよ。日本でいうところも。
なのでやっぱりマンハッタンで好きなランチを食べてる姿を見ていたところから、
どうしよう、もしかしたらオフィスに戻らされるのかもしれないみたいな状況に転落させられて。
サンフランシスコに戻りたくないみたいな感じですかね。
そういう雰囲気はあるとは思います。
一応ニューヨークにWeWorkは借りてはいて、そこをオフィスという形にはしてるんですけど、
どんぐらい維持するかどうかを、定かじゃないですね。僕は残念ながら経営には入っていないので。
なるほど。リモート側に倒れてる会社とかは周りにあったりするんですか。
全然いますよ。もうガッツリ。
リモート前提でファウンドしてるという部分ですかね。
ビジネスによるんですよね。いわゆるWeb3とかそういうエリアの人たちとか、
オフィスがもたらすバリューとリモートデビュー
CE向けのサービス作ってる人たちはそれでいいんですけど、
どうしようもB2BでSaaS作ってると、
ガッツリ一緒に会ってやろうやっていう感じになるんですよね。
特にセールスの人たちが元々そうなので。
そのセールスの人たちと一緒に肩組んで仕事しないといけない機会が多々あるので、
プロダクトとはいえ一切オフィスに行かないっていうのを通せる感じはしないですかね。
業界次第だと思います。
なるほどな。
セールスというか事業開発とかビジネス側の人間も、
どっちかというと東京にいるってことにあんまり価値がなくて、
客先に行けイコール日本のルーラルエリアに行けみたいな、
ローカルに行くってことの方がずっと大事ってなると、
そもそもリモートワークじゃねみたいなそれってっていう。
なるほど。
それってセールス同士のコミュニケーションという意味ではリモートでいいって考えられるんですかね。
そうですね。
セールスとプロダクトみたいなところは、
あんまりオフラインでガリガリやるっていうフェーズが当然あったんですよね。
なんですけど今はどっちかっていうと、
それよりはもう少し落ち着いてきてるかなっていう。
落ち着いてきてる部分と落ち着いてない部分ってあって、
落ち着いてない部分はオフィスで堅くんで仕事するのにもあんまり意味がなくて、
プロダクトの人も現地に行けになるんですよ。
なるほど。
オフィスが全国にあるという感覚ですよね。
PMもエンジニアもデザイナーも、
いやオフィスで物考えてても何もできないから、
お前らも一緒に客先に行けっていう感じなんですよね。
全然それでも理にかなってますよね。
そうするとオフィスに集めるバリューとは何ぞっていうのになって、
うちは結局今もハイブリッドというか、
オフィス出社は強制しないままこのまま行こうという形で進めてますね。
割と日本っていうサイズ感がそれをさせてる部分とビジネスの性質ですよね。
あとでもセールスで言うと、
セールスじゃなくてもプロダクトの人でもいいんですけど、
新しく入って経験が浅い人っていうのを取り始めると、
割といきなりリモートデビューさせてしまうのって一人にさせちゃうじゃないですか。
間違いない。
うちはそれで多分セールスのチームが最初にオフィスに行きましょうという形に切り替えちゃって、
熟練した人たちはみんな別にリモートでやれてたんですけど、
いわゆる新卒ぐらいの経験の人とか、
一社で2年ぐらいやってくる人に、
いきなりじゃあこんな感じでよろしくって投げつけても成立しないので。
そういう文脈からリターントオフィス始まったなっていう感じは横目に見ててはわかったんですけど。
それすごいありますね。うちもそのフェーズが来るのはもう少し先だなと思ってたんですよね。
今ヘッドカウントどんぐらいですか?
今は120ぐらいですかね。
おお、いきましたね。増えましたね。
前話した時にどんぐらいつってましたっけ?
前ちょうど1年前ぐらいで全然だって450とかそういう話じゃなかったですか?
そっか、560そんなもんかもしんないですね。確かに。それで言うと結構増えましたね。
そんぐらいか。560ぐらいだった気がする。ちょうど1年前で。
セールスの伸びとエンタープライズ展開
うちがたぶん100になったぐらい。100を過ぎましたって話をしてて、
じゃあ100からまたフェーズ変わりそうですねって話をしたような気がするんで。
うちは逆に今200を超えましたね、ちょうど。
いやすごいな。でも思ったよりモデレートな伸び方ですね。
そうですね。幸いお金の心配がいらないタイミングと言ったらいいんですかね。
コロナ入って、COVIDの状況になって1年ぐらいした時に大きめのシリーズ使用しておいたので、
幸いレイオフも一切せずに済んで今やり過ごせてるという状況が続いてて。
積極採用って感じではないんですけど、どんどんいい人が来たら撮るっていう状態をやりつつってとこですかね。
モデレートにセールスを伸ばしてるって感じはありますね。
セールスの人は本当に超スケールするわけじゃないけど、
ちゃんと分かるセールスの人入れて動けるようにしたら、
ちゃんと売り上げ立ててくれるっていうのが見えてきたから、
順当に毎週数人ずつ増えてるみたいな感じのがしばらく続いてますね。
ほぼセールスです。
ちゃんとセールスが入ったら売り上げを立ててくれるっていうぐらい、
ちゃんとセールスサイクルもしっかり。
そうですね。パターンができてきたっていうところがあるので、
新しいパターンを見つけるとまた人入れようっていう感じの波ができてて、
最近だとエンタープライズやってみたら割と取れてしまって、
これもう一気に入れるだけで売り上げバグ伸びじゃないかっていう感じになって、
ちょっと力を入れつつあるところにセールスの人投入するのと、
僕らプロダクト人間はエンタープライズ入れる以上は、
ちょっと親民なお付き合いをしないといけないので、
そういう仕事をすることも増えてきましたね。
なるほどな。
トレジャーデータの方とかとも話聞いてて、
やっぱエンプラをやり始める瞬間の、
01と12のタイミングがものすごい会社が変わるタイミングだっていうのを話されてたんですよね。
ある種膨大な売り上げがその人たちからくるから、
プラットフォームとかプロダクトを作っている身からすると、
Nイコール1を見ていいのか、それ以外の残りの1000を見るのかみたいな。
で、まずこういうゴッキー議論が出ますと。
かつその1に向けて作るぞってやったものが1000に影響を及ぼして、
1000の何かを既存するっていうのが起きますと。
エンプラは入るか入らないかっていう一つ目の論点がすごく大きくて、
あとはそれを1を2にするっていう時の論点もめっちゃでかくて、
いろんな何を抽象化するのかとか、
何が共通の機能で何がカスタマイズだったのかは、
2社目をやってみて初めて分かるみたいな。
あーなるほど。
それって超早期にエンプラ入れてしまうかどうか問題な気がしていて。
うちだとエンプラに相手にされなかった機が長かったおかげで、
割とコツブなところ、コツブって言ったら失礼ですけど、
エンプラほどではないけどぼちぼちの大きさの会社を数相手して伸ばしたおかげで、
エンプラが今やっと話を聞いてくれるようになって、
入れる時にはもう僕ら抽象化の層が割と持ててる状態になったんで、
あんまりエンプラに引きずり回されそうにはないなっていう部分で、
かわせてるって感覚があって、
エンプラがそれで複数社にはすぐ慣れたんですよね。
複数社やってる時に結構そのエンプラならでは問題、
例えばプライバシーの基準が非常に厳しいですとか、
特に個人情報を扱うので結構細かいんですよね、
その情報の削除からキープまでみたいなのが降ってきた時に、
そういうのに対応しないといけないっていうのが複数社を見た時に。
最初からそれを、
じゃあ今まで使ってくださったお客さんにも適用できますよっていう形で、
抽象化するそう思っていたのでどうにかなっていうか、
かわすことができたというところがあって、
たぶん1,2の問題もタイミングが良かったというか、
エンプラの特性と苦難、提供する価値について
運が良い部分があってどうにかなっていう感じですかね。
エンプラが最初からいたらいたで、
やりやすい部分はあったかもしれないんですけど、
それまで耐え切れて良かったなというところですね。
僕らは1社2社目、普通にエンプラばっかりで始めてた手前、
エンプラに対しても足りないものが足りない状態で、
いろんなプロダクトをローンチしたりしてきたから、
そこに対して新しいものを足していく苦しみみたいなのはずっと味わってきた。
最近ややそういう苦しみはだいぶ軽減してきましたけども、
本当去年一昨年とかはすごい大変だったなって思ってますね。
エンプラゆえだったのかと、
その業界の特徴をうまく救い出せてなかったのとの分類ってどうやってやってます?
エンプラだったからかなと思ってて、
僕らはどっちかというと、
初めにご契約させていただいたパートナーさんよりも、
もっと小粒のパートナーさんと契約をさせていただく機会が増えてるんですけど、
そうなってくると、ここで必要って言われてたもの、
ここで別に全然一言も言われないわみたいなのがいっぱいあって、
分かってくるんですよね。
普通と順番が逆なんですけど。
今はあるものを売ってるって感じ。
大きいエンプラの方から今小粒の方に行って、
その先って見てもセルフサーブみたいな領域っていうのは考えてますか?
セルフサーブに近づけていける可能性があるんじゃないかっていうのは、
うちの中のプロダクトとカスタマーサクセス的なところで
ちょっと検討はしたりしていってるんですけど、
どこまでいっても結構難しいなみたいなのは思っていて、
我々の提供している価値を一言で言うと、
事業を立ち上げるっていう価値なんですよね。
それって事業を立ち上げるときに誰のサポートもなくて、
事業立ち上げたことがない、ネットスーパーとか、
そういう事業立ち上げたことがない人にプロダクトを渡したらできるかって言ったら、
鼻肌疑問だよねっていうのがあるので、
セルフサーブでそのプロダクトが完全に立ち上がって、
GNVがついてきて、うちのトランザクションの売り上げが上がっていくっていう未来を
コンフィグエンジニアリングの必要性
めちゃめちゃ信じてるかっていうとそうではなくて、
そこの立ち上がりのコストに人がそんなに入らなくてもいいっていう状態までが、
うちが描けるポイントかなっていう。
その極みが多分セルフサーブであって、
セルフサーブが目的というよりはっていう感じですかね。
最後はショピファイみたいにプロダクトレッドグロースみたいなモデルになるかっていうと、
ならないかなっていうふうには思ってます。
ステイラーのプロダクトとしては多分側っていうか、
エンドユーザー、お買い物する皆さんが
触るものまで含めて、
そのセルフサーブっぽい領域は出すつもりでやってるんですかね。
セルフサーブっぽいところ。
今話したみたいな、もっと骨分の人たちがいきなり始められるようにするステイラーのプロダクトは、
ネットスーパーのUIに至る部分まで使えるようにして差し上げるつもりでいるんですかね。
差し上げるつもりではあるが、
我々の一番体験が強いのってカスタマーのアプリなんですよね、モバイルアプリ。
モバイルアプリってセルフサーブとすごい相性悪いと思ってて、
ストアに登録して、
絶えずAPKとかそういうのを上げ続けなきゃいけないじゃないですか。
みたいなモバイルアプリディストリビューションオペレーションみたいなのがやっぱり存在していて、
それをセルフサーブでできるようになるかというとやっぱりできないなという感じはしてますね。
それで多分さっき言及したショッピファイに話が戻ってきそうですね。
ショッピファイはそれをどうにかやろうとしてるという感じはあって、
ショッピファイアザープラットフォームになっちゃってるんですよね。
しかも体験自体を全国のスーパーそれぞれがノーマライズされていいのかっていうのと、
ステイラーのプロダクトとしてどういうふうに考えてらっしゃるかすごい興味あるんですけど、
例えば北海道のスーパーの1店舗と鹿児島のスーパーの1店舗が全く同じUIでネットスーパーで使えるべきなんですかね。
UIのレベルについては当然ブランディングみたいなイメージでレディスの○をもう少しこうしたいとか、色こうしたいとか、
そういうレベルは全然ダイバーシティがあっていいと思ってるんですけど、
僕らUX上のダイバーシティってもっと後ろ側に、もっと抽象度が低いところにあるなと思ってて、
例えば配達は玄関で受け渡すのか置き配にするのかとか、
配達枠っていうのは1日に4便なのか8便なのか9便なのか10便なのかとか、
あとは今日注文しようと思った時に当日も注文できるのか、当日配達も注文できるのか、
当日は無理で明日以降なのかとか、あるいはその7日後まで予約できるのか、14日後まで予約できるのかとか、
実はネットスーパーの事業、サービスってお客様が意思決定しなきゃいけないものが普通のECと比べると10倍ぐらいあるんですよ。
それは何かいわゆるサービス設計者の思想とか思いとか、戦略とかに基づいて設定をして、
それのもとにうちのアプリ上に表現されていくんですけど、こういう事の方が圧倒的に体験にダイバースを与えてるんですよね。
我々はコンフィグっていう。
UI一つというよりはコンフィギュレーションですよね。
うちも多分ほぼやってる事一緒なので。
でしょうね。
コンプライアンス的なものが多いのと、法的な要求も大きいので、
僕らは柔軟度をガリガリ上げないといけないみたいな状態で、
この時に規約が出せるとか、すごい細かい要求が出てきたりとか、
会社ごとにほぼ自由記述のテキストが必要な状態全ての画面に、
みたいになってくるので、
抽象化するための、コンフィグを組み立てるためのテンプレートが、
今3世代目終わって4世代目に作り直しが始まってるみたいな状態になっていて、
本当に正解が見つからない状態なんですけど。
無限のコンフィグを、
これはパートナーには意思決定してもらわずに、
こっちで決めちゃった方がいいから、
コンフィギュレーションから外しましょうとか、
これはむしろ自動でコンフィグさせて、
向こうは管理画面でコンフィグできるようにしようとか、
これは一度決めると後から返させると、
事業上そんなにでっかいリスクがあるから、
これはワンウェイにしようとか、これはツーウェイでいいとか、
プロンプトエンジニアリングならぬコンフィグエンジニアリングが必要で、
結構それを専属で頑張るドメインチームが組成されたりとかしてます。
B2Bサービスの抽象化とドメイン特化型の重要性
うちはセールスエンジニアの仕事になってますね。
コンフィグエンジニアリングをやっている人。
その人たちとだいたい密接に僕らは仕事をすることになるんですけど、
僕しかもその領域の中でメインで担当してるのが、
中でコードかける機能をやってて、
コンフィグじゃもうカバーしきれないものが絶対出てくる世界じゃないですか。
ワークフローを組むみたいなことになってくると。
なので中でJSがかけて、
サービスのすべてのオブジェクトにセキュアにアクセスできつつ、
いろんなオペレーションができて、
それを使っている人たちの様子を見て機能に吸い上げるみたいな、
サイクロマンス用の仕事をしてるんですけど。
Zapierの中でPythonかける機能を提供している人ってことですね。
そうです。とても良い例えですね。
最近だとワークフローツール系はだんだん極みになってきて、
お手本がいっぱい世にあるので。
Zapierもそうだし、今あれですね、リツールが本当はね、
リツール、REツールですね。
多分もうワークフローツールの極みって言ったらいいですかね。
そのB2Bをみたいに思ってもらえればいいんですけど、
ワークフローをすべて組める。
大変イケてるスタートアップがサンフランシスコかな。
伸びに伸びてますね。
伸びてるんだ。
大体のB2Bサースが作っているのは、
結局抽象化するとリツールになるみたいな感じにはありつつあって、
大変参考にしている部分はありつつ、
極度に抽象化するっていうか、
ジェネラライズされてしまうと、
どうしてもドメイン特化型の何かはできなくなってしまうというか、
ドメイン特化型のことをやるなら、
リツールとコードによる作業への取り組み
コードで書くことになっちゃうんで、
バランスはすごい取るの難しいんですけど、
リプリングかどっかのCEOが、
サースとは何たるかみたいなのを喋った時に、
すべてはワークフローになるみたいに言ってた予言があって、
それを丸ごと体現しているのが、
このリツールだと思います。
リツール上に頑張ってコードを書けば、
ステーラーはこの上で作れちゃうんだな。
割といけると思いますよ。
ウェブでよければ。
画面も準備できて、
インプットアウトプット取れて、
大体他のサースとの連携もかけてって感じですね。
本当によくできています。
すごいけど、
こういうのを使いこなしていくっていうところには、
相応のリテラシーが求められる。
そうですね。
ドメイン知識がないと、
自分たちがドメインに適応していけないから、
言うてサースってやっぱり残り続けるというか。
そうですね。
ちゃんと枠を作ってあげるというか。
でもそのサース自体が、
バックエンドがリツールの可能性はあり得る。
あり得るのか。
そっか。
分かる人が組めばいいだけなんで。
そっか。
説明だけがね。
いや、それでもありかもしれないです。
MVP組むって本当はこういうことだったんだってぐらい。
MVPで過ごせる時間がもっと長くなりましたね。
リツールのおかげで。
いわゆるセールスフォース上にアプリケーションを作って起業するとか、
社会上にアプリケーションを作って起業するとか、
多分いっぱいあると思うんですよ、例として。
AIツールの使用による能力向上への取り組み
それの最も抽象度が低いレベルのものですよね、これ。
だから脱するのが一番だるいやつって感じではあるんですけどね。
自社能にしましょうってなった時に、
すごい大量にエンジニアを雇わないといけないみたいな感じが。
いや、これやばいぞ、大変だな。
何でもできるが故に、
仕様にかき落とすのを地獄を見えそうな感じがしますからね。
本当ですね。
僕も起業した時ってMVPはGoogle Apps Scriptあったんですよ。
このApps Scriptじゃなくて、
多分こういうので作っていくことになるんでしょうね。
でもその本質的なのを理解して、
どう展開するかであって、
そのツールの部分っていうのはね、
使う人にすべて依存してしまうから、
人が成長しないといけないことには変わりないですけど。
確かに。
ツールの使い方ってやっぱり能力めっちゃ出るなって、
最近すごく、
ジェネレティブAIとかがすごく流行ってるじゃないですか。
使う側がポンコツって言うのがあれですけど、
使う側の発想力がないと、
ツールのポテンシャルって全然引き出されないなっていうのは。
そうですね。
レベル上がってないと難しい武器は使えないですからね。
そうなんですよね。
僕も早朝に朝2時間くらい椅子の前に座って、
チャットGPTと遊ぶみたいなものをやったり、
あとちょっとコード書いて、
自分でちっちゃいアプリケーション、
会社の中で使う業務アプリケーション作ったりとか、
遊んでたんですけど、
ジェネレティブAIって自然言語で話しかけて、
プログラムの人工言語を吐き出させるっていうのが、
一番今のところは使いやすいなっていう。
そうですね。
自然言語で喋ってもらうとどうしても不自然になる部分は、
AIの話に持ってっていいのかわからないけど、
Stayler的にAIどうですか、最近は。
どうなんですかね。
業務上は良さそうですけどね。
表向きユーザーに対してこれで、
何か良いことを起こせるんだろうかっていうと。
AIツールのカスタマ体験への影響と関連
カスタマの体験にはほとんど非連続なものないかなっていうのは、
結構ありますね。
全然カスタマ的にビジネスモデルが変わるとかじゃないんで、
Staylerにこのチャットボットが入ると、
B2B SaaSじゃなくて、
別の事業モデルになりますみたいなことが起きるかっていって起きないんで、
その意味で言うと変数の1個でしかないかなっていう感覚では受け止めてますね。
結構違う領域、近いんだけど手を出してなかった近い領域に、
この子を連れてくと結構面白そうだなみたいなのはあるなと思ってて。
どういうことですか、近いっていうのは。
例えばなんですけど、
僕ら商品とか在庫の情報って自分たちでデータを集めてきて、
マスターデータみたいなのを作ったりしてるんですけど、
どうやったって情報が欠けてるものを集めてきても、
欠けてるままじゃないですか。
欠けてる時にお前作れって言ったら、
嫌な顔一つせず作るやつがいるんですよ。
これだけを切り出したら普通にそういう事業ってできそうだなとか。
まあまあそうですよね。
いわゆるメカニカルタークとか、
人に、小人さんに任せようとしてる仕事はいっぱいある。
まさにまさに。
うちではゴリラって呼んでるんですけど、ゴリラワークっていう。
僕が家でゴリラって呼ばれてるのは全く別の話で。
そうなんだ。
人が大量にアノテーションのデータ作るとかやるじゃないですか。
そういうのを任せる相手としてはかなり最適だな。
ああなるほど。
今この瞬間に入れようっていうのはないけど、
見て刺激を受けるぐらいではあるんでしょうね。
そうですね。
結構エンジニアとして見てると、
僕結構ChatGPTのGPT-4の発表の時には結構ショックを受けたサイドというか、
結局仕事奪われるって言ってるエンジニアは結局大したことをしていないみたいな
言説を見るので結構へこむんですけど。
僕が楽しく思っていたソフトウェアを作る部分は、
このロボットに奪われるんだみたいなところがあって。
もちろんね、僕のやってる仕事の本質って、
各部分よりはどっちかというと人と接触をして、
もっとユーザーのことを想像して、どう届けるか決めて、
作るものに落とし込むことだと思うんですけど、
AIによって奪われる仕事と創作意欲
実際自分が快感を得ているのって、
落とし込む作業をしている、どうでもいいタイピングをしている時だと思うんですよね。
そこが奪われた時に、これはもはや本当に仕事になってしまうので嫌だなっていうのがあって。
趣味の延長でこのソフトウェアを作るっていうのを
なりわえにしてしまった人間は結構辛いんじゃないかなっていうのは正直思うんですよね。
もう分かりきってるアルゴリズムを書くことだって、
ゴリラワークだとしても好きだったのになっていうのはある部分。
その場で解かれているパズルを解くぐらい楽しくさせてくれよって思ってたのが、
そういう仕事も奪われるんだっていうショックがありましたというのが僕はAIに対しての感想です。
めっちゃリアルですね。僕は逆側に刺激を受けたんですよ。
僕は日々の仕事の中で、プログラムを書いていい時間になって、1分足りてもないじゃないですか。
ないんですよ。そんなことやってる場合じゃないと。
僕の中のリトルヤモトがいつも言ってくるんですよ。
なんですけど、このGPT-4が来て、逆で自分が思い描いたものをプログラムに翻訳していくっていう部分を
GPT-4に預けることができるってなった瞬間に、
すごい、実はあれもやりたかったのに、これもやりたかったのにみたいな
創作意欲をむしろ逆に刺激されていて、
GPT-4が書いてきたプログラムって大体その通りに動かないんですよね。
翻訳ミスってたりとか、デバッグすると、そんなライブラリは実はありませんみたいな。
普通に出してきちゃう。出してくるんで、そこに対するプロの翻訳家としての修正みたいなのは
絶対に誰か人間がしなきゃいけないんですけど、叩き出を出してくれることによって
すごく気持ちが楽というか、また趣味でプログラム作ってみようとか
そういう気持ちにさせてくれたんですよね。
だから職業じゃない人間にとっては、職業とか趣味ではなかった人にとってみると
むしろその意欲を増してくれたっていう側面があって
ここは真逆なのが面白いなって今思いました。
確かに。自分の領域のことだとセンシティブに取る部分がもしかしたらあるのかもしれないですね。
もちろん面倒くさいところをファイロットに書いてもらうみたいなのはあるかもしれないんですけど。
どうでしょうね。多分わかる気はします。
今僕割と将棋指すのは好きなんですけど、
プロ野球と将棋業界の変化
今プロ将棋をやってる人たちは大変な時代になったじゃないですか。
多分そういう関係性なのかなっていうのはありつつ
僕は別にプロを目指してそれでご飯を食べてるわけじゃないので
将棋を楽しくさせるところの方が大事で
別にそれがAIの方が賢かろうとどうでもいいんですけどね。
ひとたびエンジニアリングになるとどうかなって感じは。
僕も逆に全てのドキュメントをAIに加わして
経営上の論点を投げたらAIの方がいい回答を出すみたいな。
例えばそういう世界になったんだとしたらめちゃめちゃ心ザラザラしますね。
俺がこの会社起業した価値って何とか、俺が経営した価値って何みたいな。
ザラザラするんで、まあ人は立ち場変わればだと思います。
ただどうしてもエンジニアとしては言っちゃいけない感じがあるので
行きづらいなと思っているのが昨今ですね。
昨今ですか。
結構みんな言ってる感じというか。
本当にAIで仕事がなくなるって僕思っちゃいけないんだなっていうのにびっくりしたというか。
僕はできないエンジニアだったんだなって日々
ツイッターを見て思うんで、ツイッターを最近は見ないように気をつけてるんですけど。
ツイッターはツイッターで騒がしいですからね。
GPTがすごい良い仕事をしているのにお前らと来たらみたいな状態になってますよね。
あとイーロンマスクの買収以降のツイッターみたいなのもかなりザラザラしますよね。
ガタガタな船に乗っている気分がすごいですよね。
ツイッターって20何年だ?5年?6年?
そのくらいに生まれたサービスですよね。
ほぼ20年近く経ったサービスがここまでガタガタと買われるんだっていうのはある種大きい発見ですよね。
続いていたこともすごいことですしね。
ソリッドがこんなに使ってたんだと。
ちょっと日本アメリカが使い過ぎっていうのはあるんですけど。
それの上で成り立っているなら。
まだインスタグラムは壊れてないので。
インスタ壊れてないですか?
インスタグラムはすごく僕は素敵な世界に見えますけどね。
そうなんだ。僕インスタ見てないんですよ。
アメリカだとちょっと一昔前の日本人のおじさんたちが使ってたフェイスブックぐらいの感じ。
おじさんっつったら悪いけど。
フェイスブックかな。
自分の普段の暮らしとかそういうのを共有する場所としてのインスタグラムに触れるのが、
たぶん今の会社働き始めてから特に色濃くなったというか。
SNSの利用やインターネットサービスへの若者のバランス感覚
今平均年齢がたぶん会社30とか31だと思うんですけど。
若い。
結構ボリュームが20代後半に寄ってるんですけど。
その人たちはみんなインスタのアカウントを持って鍵垢なんですよね。
知ってる人だけがフォローして、フォローしてるとその人たちはインスタのストーリーで
普段の暮らしとか何食べてる、どこ出かけてるみたいなのがずっと流れてくるっていう状態になってて。
そうなってる以上、同僚の状況を知るために僕は全員にフォローリクエストを送らないといけないみたいな感じになってて。
新時代、たぶん一世代下なだけなんですけど、そういうのを見ると結構ショックというか。
インスタグラムは残ってくんだなっていう感覚だけを得ますが、ツイッターはそうはならなさそうですねっていうのが。
インスタはやっぱりでも鍵垢で使うんですね、そういう若い世代も。
みたいですね。鍵当然というか。
で、Facebookに下手したらいないみたいな状態。
いないですね。
カウント上は存在するんですけどね、インスタグラムをやってる以上。
その辺はそうだな。なんか日本でもツイッターってほとんどの人は鍵垢フォローフォロワー30人ずつみたいな。
もしくは超匿名みたいな感じ。
そうですね。なんかそっちがマスだっていう風に、ツイッターの名人の方から聞いて、そうだよなみたいな。
雑談
我々みたいなのほうが頭おかしい人だと思われる。
やばい人たちですよね。フォロワーの数どうなってんだそれみたいな。
1000人超えた時点でなんかもうその魔界の人みたいな。
そういう感じだと思うんですよね、本当は。
そうでしょうね。
ちゃんとなんていうか、リテラシーがついたら本当はそうなるんだなっていう。
学ぶというか。
若い人たちが自然に使えば鍵垢にするよねって普通考えれば。
確かになんか賢いですよね。賢い使い方というか。
普通に考えたらその方がいいよねってなりますよね。ダメージもこないし。
別に寿司ローで醤油飲む必要がなければ全然それでいいんですよね。
そのニュースはアメリカまで届いていた。
まあまあ、人事のように見てはいますけど。
日本行った時にね、やっぱそういうお店に行く時に頭をよぎることになってしまったのが悲しいことですけど。
もったいないですよね、本当に。
今日完全な雑談してますけど大丈夫ですか?
もう全然1年分の回収をし直そうという感覚なんで、また1年後に連絡するぐらいの感覚ですけど。
いやもう忙しそうすぎて何にも声かけようがないから。
1年でも理由がないと声かけれないじゃないですか。
忙しそうな雰囲気出ちゃって。忙しいって言ってるもんな。
Twitter絞るようになってから一気にそう見えるんじゃないかなと。
僕はポッドキャストだけで状況を伺ってて、
名前のデカい人としか今喋らねえんだなっていうのだけ感じているので。
これむしろお誘いを受けてすごい嬉しかったんですけど、
ポッドキャストも更新する理由を見つけられなくなっちゃったんですよ。
もともとは創作意欲ベースでやってて楽しくやってました。
いろんな話聞くのも楽しいし、自分で独り語りで喋るのも結構昔多かったじゃないですか。
そうですね。
けど今ネタがなくなっちゃって、喋るきっかけを見失ってるんですよ。
だからこうやって出てくれるのめっちゃ嬉しくて、月に1回出てくれても構わないぐらい。
月に1回声かけづらいわ。
ヤモトのポッドキャスト空いてますよ状態なんですよ。
じゃあそしたら半年ぐらいに縮める努力はしたいなと思うんですけど。
僕の仕事上持ってこれるものとかがうまくあればいいなというのは正直なところで。
多分わざわざ月一で顔つき合わせとか。
雑談する必要はね。
特に何もないですねみたいなアップデート。
削らないといけない会議にまずなると思うんですよ。
確かに。
最初になくなっちゃうやつ。
こういうのって頑張ってやろうとすればするほどアジェンダ用意してとかになって、
そうするとどんどん堅くなっていくんで、年に1回とか半年に1回雑に声かけてもらえるのが、
なんだかんだ運営者としては一番嬉しいっていうところでしたね。
Notionと組織のスケール
そうですね。
アジェンダない問題はあれだな。
結構前ウェブペイとかやってるときには、よく定例のミーティングをキャンセルするのをすごい、
なんていうか、善としてた部分はあって。
いいカルチャー。
1回ミーティングが終わるときにスレッド1個立てて、
次回までのアジェンダを思いついたら書く場所みたいな。
そのプールに投げ込みが複数あったら、次のミーティングが発生しますみたいな形でやってた感じでやったらいいんですかね。
ちょっと山本さんとどこに何をプールするかわかんないですけど。
日々ね、仕事してると結構ね、ゼロトフィックで話題にしやすそうなやつだなって思う瞬間ちょいちょいあるんですけど。
で、だいたい話す場になったら忘れるんですよね。
そうなんですよね。その問題がね、でかい。
気分が高まってるときに話さないといけないっていうのもあるんですけど。
そう。1週間とか3日とか置いた瞬間にもう話さないですから。
それもう終わったんだよ。
人数増えましたと、リターントゥオフィスがありましたぐらいしか言うことがないなって思う。
あとAIどうですかって、かなり天気みたいな話してますからね。
確かに確かに。いやー、でも、そっか。
いやー、リターントゥオフィスな。
でもなんか、このSaaSの会社はほとんどみんなリターントゥオフィスはしていないっていうのが、
今日知れただけでも結構収穫です。
リターントゥオフィスしているか?
いや、しがち。
しがちだね。しがちになってるだね。
まあ日本でどうなるかは全然わからないけど、
その話題に出たような新卒とか若手をどうするか問題と、
多分サービスの性質上地方に行くのか、
一箇所に集まるのか、
どういうふうに対処するかは変わらなく存在しそうですけどね。
対面で人間を会ったほうがいいっていうのはなんとなくみんなわかってきたっていう。
特にSaaSビジネスやB2Bビジネスをやる上ではって感じですよね。
確かに。
出社頑張ってください。
一個アジェンダ思い出しました。
100人オーダーになってどうですか?
Notionまだ使えてます?
100人オーダーになってNotionは厳しいところもありますね、さすがに。
Notionでのスケラビティは厳しいところもある。
けど使えてます。
使おうとして使ってる感じしないですか?
100人でも使えるように頑張って使おうとして使ってるかってことですか?
それはイエスです。
かなりイエスで。
100人だからってところもそうなんですけど、
この規模になると組織がかなりの数あるじゃないですか。
100とか200人ってなると、
2ピッツァの法則だと1人で8人まで見れるんだとすると、
単純に割るだけでも10何とかチームがあってしかるべきじゃないですか。
うちもあるんですよ。
このチームが切れていったときに、そのチームのナレッジはどこに貯めて、
横断するプラクティスはどうやって貯めて、
そこの閲覧の権限はどこまでどうやって解放して、
Notionって外部にも情報を出せちゃうんで、
どうやって縛ってみたいな。
社内のナレッジマネジメントみたいなところの難易度って、
やっぱり人数っていうよりは組織のスケールと同時に、
Notionのリスクマネジメント
結構難易度が指数関数的に増えていくなっていう風に思ってるんですよね。
なるほど。
このナレッジマネジメントをやっていくにあたって、
Notion上だと結構できないことはないんですけど、
リスクを払っていることがすごい多くて、
あるいは誰でもShare to WebでWebに公開できちゃうとか、
その権限縛れたりしたはずですけど、
あるいはメールアドレスで誰でも自分のドキュメントで人を招待できちゃうとか、
特にリスクマネジメント観点からムムムって思うことは結構多いなって思いますね。
結構エンプラユースケースみたいなやつだ。
そうかも。
そういう心配か。
これは逆に今200超えて、
もう再分割は進んだんですよね、チーム自体が。
僕が最初入った時はエンジニアリングチームみたいな感じで、
20人ぐらいだったんですけど、
会社が200とかになってきたんで、
なっていく過程で、まずチームになって、
そのチームがまた膨らんでいくから、それが分割されて、
分割する時に会社の中で概念を一回見直すことになるんですよね、大体。
なりますね。
特定機能だったのが、その機能っていうのは本質的に何なのかっていう感覚で捉えて、
僕ワークフローって自動化とかをやる仕組みを組むところだったんですけど、
そこからこれはプラットフォームだみたいな、
プラットフォームって危ない言葉じゃないですか。
危ねー。
プラットフォームっていう名前にまずワークフローが変わって、
ちょっとプラットフォームっぽい他のチームの何人かが移ってきて、
そうするとまた分割して、僕その中で今プラットフォームファンデーションになってるんですよね。
ってなると、でも最初20人の団子の中に1人として存在したのが今、
5人かな。
5人でいる状態なんで、逆にそのノーションが使いやすくなるって言ったらいいんですかね。
なるほど、確かに。
小さく分けた空間が存在して、その分割統治が成立すれば、
なんとなく全体的には上手くいってる感じが見える。
横伏しで全部使うとかはもちろんしづらいんですけど、
なんとなく回っている感はそのまま単純にスケールしていて、
で、1個グローバルなルールだけ強制させられていて、
例えばこの特定のルール、1個は例えば、
全てのミーティングを1個のデータベースに入れるっていうルールがうちはあって、
その中にタグがつくなり、いろんな形でフィルターができるようになるけど、
どこの誰が誰がどういう話をしてるかっていう議事録が全部1タイムラインで、
全社横断で見れるようにしましょうとか、
それの同じようなレイヤーで、このデザインドキュメントは全部同じようにします。
エンジニアリングの人全員が他のチームの全部に見えますみたいな形のだけルール決めておいて、
あとはそのチーム内で好きにミーティング回すなりなんなりは勝手にやってくださいっていう形にして、
まだどうにかなってますという感じで。
なんか1個チャレンジ的なやつで、
うちもなんかそういう1つのグローバルデータベースみたいなものに、
物食べていこうぜみたいにしてたんですけど、
なんかフィルターとかのインデックスが弱くて、
情報すぐ出てこねえとか、ローディングめっちゃ時間かかるとか、
あとリレーションをどんどん張っていったりして重たくなったりとか、
あとそれはこっちの権限管理の問題があるかもしれないですけど、
データベースのプロパティがいつの間にか重大無人に増えてたりとか、
その辺は権限管理の問題ではあるんですけど、
優しく使うってのは何も考えず使っても使えちゃうんですよ、誰でも。
なんですけど、そうすると統治コストが上がって、
統治コストをルールとかで縛ろうとか権限管理とかで縛ろうとすると、
急に肩身狭くなるみたいな、あるあるっちゃあるあるなんですけど。
Notionの組織スケールによる課題
これは単純に組織のスケールとナレッジマネジメント上、
誰もがどのツール使っててもぶち当たる問題だとは思うんですけど、
大変だよなと思いながらやってますね。
多分人類がまだ解決してない問題ではあると思うので、
人数が増えてった上でナレッジをどうやって共有するかって、
多分解決できてるのはWikipediaぐらいだと思うので。
確かに、チャレンジし続けてる。
それでいうと、さっきのChatGPTの話と絡めると、
僕はGPT-4に依頼する形で、
NotionのあるデータベースAに入っている名称と、
あるデータベースBに入っている名称をマッチさせて、
マッチしたらこのBにAのリレーションを張るみたいなのを、
自動化するスクリプトとかをChatGPTに書かせて、
それを毎日定時で走らせるとか、
そういうのをやって、
人類がする仕事を1個減らしてます。
Notion AIがしてくれよって感じはありますね。
いや、本当にそう。
まだ書くだけですからね。
可能性はいっぱいあると思うんですけど、
多分Notionもいろんな要求とか、
エンタープライズフィットとかやる中で忙しそうだなって感じはしますね。
なんていうか、自由帳を与えちゃっただけなんで、
全ての人に金にすんのも大変そうな感じがしますもんね。
そうですね。
セールスフォースあたりが買収して、
スラックとかつけてくれたらいいかな。
いいの?本当に。
カルチャーを殺しに行くんですね、まず。
カルチャー死んじゃいますね、それ。絶対死んじゃうな。
ちなみに一応時間のタイミングになってますけど、
この後すぐミッティングどっかあったりします?大丈夫です?
いや、今日はこの後15分空いてたんで大丈夫でした。
じゃあもう一アジェンダ追加してもいいですか?
もちろん。
離職どうですか?
離職?
社員の。そろそろ会社自体が2年、3年回ってきて、
多分いわゆるストックオプションのベスティング側みたいな概念がない形に
してしまってると思うので、
社員個人の判断だったりで、
辞める人っていうのが出てくると思うんですけど、
どうですか?って聞くのもあれですけど、
ベスト付けたストックオプションについて
辞める人出てますか?
さすがに普通の人はそういうとこに切り込んでこないんですけど。
他人の会社ですからね。
いい話だなと。せっかくだから。
まずうち新宅SOを2020年に交付して、
その時は付けてなかったんですけど、後追いでベスト付けてるんですよ。
あ、ベストにしたんですね。なるほど。
なんで4年、ワンイヤー、クリフ、フォーイヤー、ベストかな。
の一般的な設計でベストで持ち出せるようになっています。
が1点あって、
あと離職についても先に事実を伝えると衝撃が走るので、
考え方だけ言ってると、僕は離職ってあるべきだと思ってて、
フェーズとか業務とかマッチしなくなったら、
むしろどんどん出てって次の機会を探した方がその方にも得だし、
その方にもベストでも持っていけるんだから、お互いフェアじゃんっていう風に思ってるんで、
離職って全然悪いものじゃないと、まず個人的に思ってるんですけど、
うちの会社は離職が異常に少なくて、
過去4名かな。
あ、もう会社の歴史上4名。
歴史上4名だけで非常に少ないっていうのがここまでって感じですかね。
素晴らしい。
しかもこの1年ぐらいは辞めてないんじゃないかな。
この1年っていうのはやばいですね。
直近ほど1人2人いてもおかしくないってなるのが、
もっとまばらってことですね。それは素晴らしい。
じゃあ次、山が来るとしたらベスティングのボリュームがあるところとか。
そうですね、来てもおかしくないと思うんですけどね。
あ、ちなみに質問がいっぱい出てきちゃう。
どうしよう。
どんどんください。
ストックオプション自体は公式期限は設けてますか、期間で。
どうだったかな、設けてない気がするけど、
そもそも上場のNがいつなのかっていう不確実性もすごく高いんで、
どうしたかな。
すいません、これあやふやなことを公の場所で言うと。
言わない方がいいです。
ただ多分公式年限が多分決まっていて、
それがある種のマキシマム、上場しないって言っていたとしても、
まだ上場は分かりませんって言ってても、
何らかのプレッシャーがそこにはかかるんですよね、その期限までに。
上場しないと報えることができないというか、
公私をギリギリまで待てるように計らいをしていると思うんですけど、
それに対して最終期限というのがある種存在です。
全然破ることができるものではあると思うんですけど、
良心的な会社だとしたらそれまでに。
公式限はついてました。
社員に公開しているデータベースにQ&Aでつけていて、
2040年。
割とガッツリ強いな。
何も言えないですね。
ある種、エグジットの何か約束を逆にしないといけないようなリミテーションですよね、その場合。
2040年なんでね。
2040年までって言ってると、
社員はどうしてもそれって会社のインセンティブに対して期待した人生設計は絶対できない状態になってしまうので、
そうするとストックに価値がないと思われうるわけですよね。
そうですね。
そう取る人もいれば、2040年まで公私の期限があるということは、
自分の好きなタイミングでエグジットできるとも言えるので、
その取り方は取り方次第なのかな。
もちろんそうです。
それって何て言うか、やめていくかどうかの判別の時にどっちつかずな感じはありますよね。
ありますね。
残って欲しい意図もないし、出て行って欲しい意図もないって感じはありますよね。
そうですね。
多分それは結構日本のカルチャーとすごい紐づいてるなと思ってて、
うちとしてもメッセージとしては好きにして欲しいと。
得た権利はいつまでもあなたの権利ですよっていうのが今のベストと公式経営の話から言えるじゃないですか。
あなたの自由ですっていう私方なんですけど、
多分ね、USとかだと完全に自分がいつ出るかっていうことと紐づけて考えるじゃないですか。
やっぱり日本のスタートアップでそのカルチャーがまずないなっていう感じがするんですよね。
それはやっぱりSOを行使した経験とか、SOのメリットを目にしたことがある人の数っていうのがやっぱり少ないんで、
どこまで行ってもエソラごとじゃないですけど、
あまり現実味のないものとして取られてるがゆえっていうところは結構大きいかもなっていうふうに思ってます。
なんかある種、経営と会話するツールではあると思うので、
そこは気にされてほしいなというか、日々の給与が文句なければいいですわっていう言い方を全員がしている状態は、
それはそれですごいことだと思うんですけど。
ただ本当はもっとインセンティブみたいな概念は存在しているので、
みんな気にしてくれると、もっと経営と対等に対話しやすいと思うんですよね。
そうですね。
それに絡んでなんですけど、今創業5年、6年とかですか?
丸6年にそろそろなりますね。
6年。
リフレッシャーについて
ベスティングまだまだだと思うんですけど、ベストをする形になったとしてリフレッシャーを考える社員っていうのはもう該当する人はいるんですかね?
まだかな。
リフレッシャーとしては会社としては考えてるという感じですか?
それは我々が入れ替えを考えたいかどうかっていう意味合いですよね。
どっちかというと、ベストし終えた後の人に継続的にこの後またこれぐらい上げますよっていうのを、成果と全く違うところでやらないといけないじゃないですか。
所属期限、所属している間にベストが終了しましたってなってしまうと、
翌月もうベストがもし発生しないんだとしたら、ある種厳修ですよね。
そう見えますよね。
僕らでいうと、24年くらいまでに配り終わる設計になっていますと。
まだあと1年、今日終わって。
あんま死にたくないそうだからな。
そうなんですよね。
もう1回箱を持ってるんですよね、プールを。
24年以降のインセンティブ設計っていうのを、まさに始めようかなっていうところなので、
その意味で言うと、おかわりをもう1回何年かっていう感じになると思ってます。
ストックオプションとインセンティブ設計
じゃあ状態としては会社がこれから続く限り、在籍する限りはずっと何か与えられ続けるようにはなってるみたいな感じですよね。
そうですね。いわゆるSOとかって評価額ないし、時価総額と連動したインセンティブじゃないですか。
その変動幅が大きいことによって、1円にもならないリスクと、
代わりにアプサイドが結構大きく出るかもしれないっていうリターンを天秤にかけたインセンティブだと思うんですけど、
会社がもう少し安定していったら、そこの幅をちっちゃくしたインセンティブをうまく付与していきたいなっていう感じです。
安定期になるとここのリザやって取りづらくなっていくんで、どっちかというとちゃんと伸びていったら伸びていった分得られるっていう、
その代わりに爆発的なリターンにはならないけど、でも安定した収入と安定したアプサイドのインセンティブがくっつくっていうので、
ちょっとうちはライフタイム設計しようっていう風にしてますね。
いや、ほんと実直な経営をしてますね。
実直ですよね。真面目ですよね。
いや、でもちゃんとこれを聞く人がいたとしたら、とても経営に好感を持つ情報だと思うんですよね。
なんかここまで、なんていうか、制度の中身を見た上で経営がちゃんと社員のことを考えてくれてるなっていう感覚を得られるってすごい、
なんていうか、気持ちいいリップサービスをずっと社長がツイッターで喋ってるより、もうすごい大事なことだと思うんですよ。
確かに。その中身までやっぱりとても関心しますね。
いろんな人が、喋んない、調べない、暗黙、なんでリップサービスが生きちゃうみたいな。僕も割とそれクソだなと思ってるんで。
いいもの作って堂々とみたいなのが一番コスト低いっていうか、楽ちんだなっていう感じはしてますね。
両親に従うだけなので、いいことですね、お互いに。
これもう一個せっかくなのに付け加えると、これ自分だけで発想してるかってやっぱそういうわけではなくて、
うちにすごい、めちゃめちゃ敏腕なCFOの方がいらっしゃるんですけど、彼はスタートアップと真逆のところで投資をしてきたんですよね。
PEファンドなんで、すごくエスタブリッシュな企業に出資をして、出資したからには、上場から非上場にしていって、
バリューアップして、もう一回公開するとか、どっかに売るっていう、それがPEファンドのビジネスモデルなんですけど、
彼の話聞いてて思うのは、エスタブリッシュで、そういうインセンティブでガンガン付けられるみたいな、
そういう手が失われた状態で、どうやって経営人とかマネジメントをモチベートするのかって、やっぱほぼほぼ不可能。
なので、いかに経営みたいな不確実性のある仕事と、彼らをアライン、会社をアラインしていくための手段として、
ストックオプションとか、ストックをどう使っていくかっていうのをすごく考えて、それを使わないと長期的に伸ばすっていうのは結構難しい。
エスタブリッシュの扱いとインセンティブ設計
Pは結構その間の短期的な関わりになると思うんですけど、新しくもう一回角度を変えて発射するための土台を作っていく上でも、
ストックってすごい重要だみたいな認識を彼は入社する前からすごい持っていて、
その辺の議論を結構ちゃんとし続けられたんで、SOの設計とか、さっきみたいなSOが終わった後のインセンティブの設計とかも結構早い段階、
2019年とかぐらいから考えられてたっていうのは良かったなって思ってますね。
すごいですね。
エスタブリッシュがどうやってたかというよりは、多分本質的に何が起きるかってことをちゃんと理解されてる人が適用する場所を変えてるだけっていう感じを聞いててられました。
めっちゃ面白かったんで、その時の話はどっか後でしてもらいたいけど。
どっか書いておいてもらっても大丈夫ですよ。広く他のスタートアップに伝わるといいですね。
改めて1年間分雑に楽しかったですね。
今回もありがとうございました。気が向いたら話題はTwitterのDMかなんかにプールしましょう。
そうですね。1年分プールしていきましょう。
それではまた。ありがとうございました。
