ジェネレティブ ai についてのビジネス受け入れ
気になったあのもう どこを見てもみんなジェネレティブ ai について話せる
ですね ちょっとこれについてなんかあの福島
あの結構聞いてみたいなというふうにまず思ったんですけど なんかあれはこう福島さんやれやらくすみたいなところだとあの雪はどういうふうに
受け止めてらっしゃるんですか それにともあのみんなと一緒でですねあの社内でもあの盛り上がってますというところでまぁどう
を使えるなとかいうことをどう受け止めればいいんだっていう ここはよく議論しているしえっと
ok アジェンダの中でもそれをとってやっぱり一番詳しい人たちにどうも見ればいい のみたいな形であの
会話するっていうところはあまり変わってないかなと思いますと 一方でまぁなんですかねえっと本当のビジネスへの受け入れっていうところでいくと多分
他の方と違う部分があるのかなと個人的には思っていて 個人的にが思うのはえっとやっぱり新しいテクノロジーとかイノベーションが起きたときに
えっとそれのし 起こす主体となってビジネスをするのか
そのイノベーションを享受する側なのかっていう ここからがはっきり言いまずあるのかなと思っていて今回のあの
jr みたいな世界でいくと多分楽する時 自体はそれを享受するかは3つ受ける側なんだろうなと思っているんで
えっと受ける側にとってはああいうのはもう大歓迎みたいな話でえっと 盛り上がり投資がかかり
えっといいものが出てくるとそういう形のものについては基本的には待って ほんと本丸で一番いいものが出てきた時にそれを受け入れていくっていう形
がいいのかなと思う えっとその本丸の我々にとって一番例えば
対話カスタマーサクセスに使えるようなものがアプリケーションって出てきたらそれ については思い切り適応していくみたいなところをちゃんと待ち受けていくっていうのは
まあ大事かなって言っているって言うそのサービスを享受していくっていう タイプだと受け入れた時のあの形かなと思ってて
であのサービス側として受けなきゃいけないときはめちゃくちゃ大変だと思うんで大きな競争に あのさらされると思うんで
えっとここ結構あの違うのかなっていうのはあの受け止め方の一つ目ともう一個は えっととはいえじゃあいろんなえっとまあ新しいイノベーションって起き続けますよねと
いう中でふと立ち止まってじゃあ ジェネレティブ ai 以外のイノベーションとかテクノロジーを今自分たちの会社がフルで世界中の最新の
一番いいものを享受したビジョン事業になってますかって言うと多分なってないんですよ ね多分
エクセルですら使いこなせてないしえっとその次のテクノロジーも含めてまだ全然使いこなせる余地と多分適応をできる
あの曰くってあると思うんですよね それでいくと大きく大大きな考え方というのは捉え方として
えっと事業体というのは最新のテクノロジーイノベーションを全部 適応するっていう未来に対して常に遅れをとっているっていう
なんで要はあのイノベーションが先にボトルネックになってじゃなくて自分たちの進化 自体がの速度が今世界のテクノロジーの進化に対して常に追いつってないんだと思うん
ですよね そこで行くと実は最新がどこにあるかってあんま関係なくて自分たちがえっと
新しい テクノロジーとかイノベーションにどんだけついて生きる会社になっているのかっていう
自分たちのまああの進化速度の方がほとんど場合ボトルネックになっていると思っていて まあ今日のテーマも近いんですけどなんでこの非連続なあの方ことをチャレンジ続ける
ってことにこだわるかみたいなところで行くとこういういろんな新しいことに対して 受け入れて自分たちのバリューにしていくというこのサイクルをより早く回せるようになる
っていうことがあの大事だと思っていて多くの場合 その最新にそもそも我々はまだまだ追いついてないのに最新が進化しましたって言って騒い
たところでまずなんかあのそこまで行ってないよねみんなっていう なんで追いついてない未来が進化したところで別に自分たちのインパクトって目の前のあの
イノベーションだったりあのやるべきことに適応できてないという立ち位置を考えると えっとそこがで大そうするよりもまず自分たちの進化速度を上げていくっていう
イノベーションの追いつきと進化速度
ところが大事なんじゃないかなと個人的には思っている 感じですかこれなんか最高の導入じゃないですか
いやーかったかの 納車でその振り切ったんだこれやっぱそういうことなのかなと思う
あの全く関係なく 僕は単純に聞いてみたいなって言ってくっつけたアイスブレイクだったので
いやすごい導入につなげていただいてありがたいなと思いつつちょっとなんか今の話の中でも 少し深掘ってみたいなって思ったのがなんか僕がとか僕らが例えばあの
チャット gpt とかまではその api とかがポンと出てきて まあ当然なんか自分とかでも去ったり
どこにっていうのを考えた時に結構ビジネスの目線で見るとなんか意外に適応して そのイノベーションの技術自体
チャット gpt とかその gpt の api とか自体はすごいなんか破壊的だしあれを使って全く違う
アプリケーションって生まれそうだなって思う反面 自分たちの産業とか自分たちの事業の領域のこのビジネスに適応っていう考え方をすると
結構ワンオブゼムだなっていう あの全体の影響度のうちの10分のうちのここの効率が10%上がりますみたいな
あるいは30%上がりますみたいななんかそういう世界になりがち まあそういう枠の中で考えがちっていうのもあるかもしれないですけど
なので単純に技術がポンと出てきた時にそれが必ずしもビジネスにつながるわけではない というなんかもう当たり前の定説みたいなものを今回も改めて感じることが多かったなって
ふうに思うんですね特になんか e コマースとかですと結構 事業のモデルとか産業のモデルってなんだもう30年前から変わってませんみたいな
基本的にはもう同じ商売なので商売としてモデルって変わんない そのコミュニケーションが良くなるとかなんか一部の人の作業が減るとか
そういう観点になってくるなと思ったんですけどなんかその辺の捉え方っていかがですか あそこは本当にまたあの一歩踏み込んで e コマースっていうビジネスモデルに
とってっていう風にあの見方はかなり近いなと思っていて えっとまあ e コマースでビジネスモデルとっているイノベーションはもうあの
eコマースのティッピングポイント
もともとそれ振り返れば tcpip ができたとかそういう話 技術的にはそういう話かもしれないけれどもやっぱり一番のティッピングポイントはみんなが
のか家庭になり会社にネットワークがつながったっていうこのやっぱりそのコアの技術がアップアプライされて標準がそこになったっていうこのタイミングがティッピングポイント
だったと思っていてそこからあの e コマースっていうものがえっと
なんですねえっとモデルとしての信頼を得るってまた次の期間あってなんであもう クレジットカードナンバーを入れていいんだみたいな
世界があっていこますが本当に立ち上がってきたっていう大きくは例えば e コマースと そういう流れがある中でえっと
チャット jtp みたいなところもまだそれでいくと tcpip で えっとつながるようになりましたってやっぱり技術の話をしていてこれがネットで
あの e コマース行った時には多分コールセンターの効率化とか対話型の ai みたいなものがしかも e コマースに特化したみたいなものが
えっとアプリケーションしてバーンと出てきてえっとグローバル標準が出てきてそれの 日本語版みたいなものが出てくるっていうのがあってそれがえっとほとんどの人は
それでなんとなく満足してくるっていうそういうオペレーションとか対応に えっとみんながあの標準だよねと思うようになってくるみたいな
ここらへんの時が一番あのインパクトが出るタイミングで少なくともここまでには 適応すべきっていうのはあのおっしゃる通りかなと思っててやばいもしくは一種
注文自体がえっとそういう対話で注文できるみたいな手法になるとかまあそれがなかなか 何個かのアプリケーションが
e コマースを進化させてくれると思うんですけどえっとなんか行くませんなぞるとそういうステップ でいくとまあここから
えっとあとにセットであって本当のティッピングポイントが来る中でえっと逆にでも ちゃんと見と君に見ていつ来るんだ何が来るんだっていう
ここなんか見とくってのはすごく大事で無視しちゃいできないし これは大きなことだっていう捉えることが大事な一方でえっとその時間軸でいつが
ティッピングポイントなのかっていうのはちゃんと 見極めてそこに向かって自分たちが準備していくっていうのはあの大事なのかなと思っていると
でえっとその中でおっしゃる通りそのそういう何が最後来るんだっていうティッピング ポイントで行った時にモデルが変わるほどのことなのかっていうところでいくと繰り返し我々
e コマースというビジネスモデルにとってはえっと e コマースというモデルを崩すものじゃなくてむしろその
これからするとそれをその技術を享受していろんなものがより効率になっていく なんでえっとめちゃくちゃみんなが競争してめちゃくちゃみんなが盛り上がってめちゃくちゃいっぱい
アプリが出てきてめちゃくちゃみんなトライしてみて 生き残ってくるなんか巨大なあのサービスもしかすごい強烈なサービスをあのしっかりあの
導入していけばいいんじゃないかなというなんかそういう形になるかなと今は思ってるって 感じですね
完全にメタ認知されてますねなんかもう 隠します中3週ぐらい思考が回った後のものを今聞いているような気分でしたね
テクノロジーの変化と社会の適応速度
やっぱりなんかまああのおじおじさんっていうかあの このネットとか好きになったのって高校生とかでその時に出てきた流れた pc が
出てきてそれがネットワークっていうのが出てきてとかっていう パインでスマートフォンが出てきてっていうとかいろんなこの
えっと大きなテクノロジーのロベーションってもちろんあって その時にはやっぱあの今のツイッターじゃないけどなんかのメディアでえっとこれが世界を
変えるって必ず言って で実際そのなんか20年とか見てきて改めて思うことってそれ自体は嘘じゃなくて絶対
そう正しかったなと思うんですよね pc が世界を変えたしネットが世界を変えたし っていうことなりスマホがあの世界を変えたってこれ間違いないなと思っていて一方で
えっとなんか 思ったよりゆっくりだったなっていう
ことがやっぱり私自身があの本当の当時間違ったことというか 見切れなかったことでえっと
この産業に適応していく社会に適応していく個人のビヘイビアが変わっていくっていう この全体っていうものを見た時には国と会社とか産業とかっていう
まあクリー産業会社っていうレベルで分けた時にえっと 社会はまず明日はすぐには変わらなくてえっと多分社会って10年でないと変わらなくて
えっと多分産業っていうのは5年以上かかって変えないと変わらなくて 会社っていうものが何年で変われるのかっていうのがやっぱり普通は3年ぐらいなところを
どうやって1年で買う全く違う会社に変われるのかっていう このなんか会社の変化のえっとアップデート速度っていうのを我々はなんかチャレンジしている
んだと思っていて遠い大局間で行くとなんか10年の社会と5年の産業と まあ1から3年の会社っていうこのなんか変化速度の中でその中でえっと適応できて
いけるものってなんでよは2、3年に1個1回なんですよね そこで行くとそれぐらいのタイムスパンでえっと捉えていかないと今の最新にあの適応しに
行ったところで新しいものが1年後に出てきたらもう1回やり直しになっちゃうので 本当に1から3年の時間軸で
取り組むべきテーマにまで固まっているかっていう 間違ったサイクルの時にトライするとやっぱり早すぎちゃってするんで
なんかあの私からするとなんかこう1年ぐらい評価が固まってくる もしくはそのほぼこれでここから1、2年のあの世界っていうのはこういうデファクトでいくんじゃないかっていう
そういうものには適応すべきだと思うんですけど 今はもう毎日毎週新しいアプリ作りましたとかっていう
ウォーハーとなってるんでこのサイクルは私からすると面白くて楽しそうだけれども あの会社適応という観点に行けば早すぎるっていう
なぜなら会社は1週間大きいに変わっていかないっていう なんかそんな感覚ですかね
めっちゃ面白いですね あの2つ目の話であった会社が技術とか何かに対して適応する速度の方が絶えず遅れる
新しい技術に適応するタイミング
遅いみたいな話は直近僕もなんかそうだなと思いつつ なんかこういうタイミングで要はガチャガチャで多産多死で
一番早く変われるのって誰かっていうと何も持ってない でできるだけ個人に近い会社じゃないですか
まあ要は簡単に言ったら今立ち上げるスタートアップみたいなのはいくらでも変われる みたいな逆にそのより難しいテーマはなんか僕らも今120人とか言って
ラクスさんもっともっと言ってみたいな 会社が会社の形をしてしまってでサイズが大きければ大きいほど
なんか変わるコストってすごく高くなるからなんかそういう会社がそのどういうイテレーションで その変化を受け入れていくかみたいなのがなんか本当の問いなんでしょうね
あそうだと思いますなんでそこを2つのなそこへアプローチってあっておっしゃるとおりで えっと外を見続けてそろそろだという時にこうグッド中に持ってくるっていうのもあるし
えっとなかなかそれ自体もよくわかんないし外を見ててもいつ来るかわかんなくて っていうことになる場合はえっとそういう
スタートアップがやってそうなトライアルをやるチームを内部に持っていてそこはもう なんかいつ適用するかわかんないけどとりあえずこれがなんか
ずなどうやったら適用できるのかっていうのをずっと考え続けるっていう形で内部に 非常に短いサイクルのえっと
アップデートしていける組織を持っちゃうっていうその2つを手法自体はあるのかなと思います ね
確かにまさにポートフォリオですねそうですねでもその時にえっとその回すって いうことが回している内部っていうのが極めてその
外の変化よりも早いっていう前だと思うんですよねそれああそうでよく見上がることって えっと今
google と まあアリバムこれだしましたねえっと
オープンね8っていうこれってなんか 世界中の天才がなんか10兆円かけてやっていることなわけじゃないですか
はいっていうアップデートなわけじゃないですか でなんでそれが自分たちのむつろん別に自分たちの会社には優秀な人もいるし
8ハイリングできる人たちもいる友人かもしれないですけど なんでその規模の開発とイノベーションに対して
えっと自分たちの内部に取り込むってのは内部のロジックなんでライブの早さになる 中でいくと世界と自分たちを比べた時になんで自分たちが早くもあるんだっけっていう
のは考えた方がいいと思っていて非常に特殊な使い方をするとか いやなんかも世界にひする投資額と人材を集められるとか
テックジャイアントとの差異
なんかそういうことでない限り内部に持っている理由が外よりも進化するというなり 自分たちにその
ラーニングをもっと高めてくれるっていう目的を果たせずにどちらかというと周りからやって ないのっていう
フィアオブミッシングを補充日みたいなことのなんてが自分たちの精神安定として持っている ことの方があの多くなると思っていて
それはその組織自体も外と比べて劣化していくなり遅れていることの方が多いんで えっとなんか
例えば今なんかじゃあ今それを立ち上げるって言った時にいやわかんないですけど そういう勘違いかもしれないですけど
ai のエンジニアをじゃあ採用してそのチーム作ってみ込みを言って作ってみて なんか3ヶ月か6ヶ月後にやがそもそも
ai エンジニアはいらないサービスになっているから 問いを立てれるビジネスのやつがこのこれをするを使うんじゃないかっていうことに自分が気づいた
時にそのチームどうするのっていうと なんかいきなりビジネスの問いが得意なやつには進化しないわけじゃないですかその人
はいそこで行くとなんかその進化に対して外の進化に遅れた瞬間にそれって 塞いになっちゃうね
なんかその経営者としてそこに貼る場合にはやっぱり首都を採用するということになると思う んでこのチャット jtp というものを進化させる人は
しかも自分たちのために相当よりも早く進化させる組織の人材要件が決まってれば それをやっていいのかなと思うんですけどそれすら変わっていく時っていうのはなんか
やもっていいさんみたいな人というかなんかもう何でも来い 何かこうそれが進化しようとエンジニアのリングも学ぶし
自分ですも学ぶしなんでもついてってやるぞみたいなプロダクターだって別にいいんだけど みたいな
なんかそういうもうなんか圧倒的なその自分の入りたい瞬間回る人であれはいいと思いますけどやっぱりある一定のチーム
になった時にはその 組織を作ってその所有のある者と集めるということをしなきゃいけないんで
まあだからそこに対して貼るべき人材というものが本当に見えたんだったらあれば いいと思うしそれがまだ見えないし
見えたところで外の方がより大きく変わっていってる ホットなタイミングにおいては実は中で持つことのリスクの方が高いことが多いん
プラットフォームへの挑戦
じゃないかなと思います いやー本当にそうですねなんかの今その10兆円企業テックジャイアントと自社で内製した時に
えっとまぁ同じリソース集められるか 要は彼らがやんないことを彼ら絶対やらないような日知ケースをやってるかのどっちかしか
ねもうね まさにその校舎の日知ケースの以外でなんか自社で抱えて研究していく価値で持ち
づらいよなっていうのとあとこの議論すごい昔したなって覚えているのが僕は初めの 金企業が2014年で当時ってモバイルアプリ全盛期でみんなもう
とにかくモバイルアプリ作れみたいなあの そんなそうなんですねキュレーションメディアからモバイルアプリみんな作ってるみたいななんかそういう
タイミングでえっと モバイルアプリ作る時って結構もうプラットフォームに乗っかるんでいつその
アップルかグーグルにそのアプリを置き換えられてしまうかわからないみたいな なので彼らが絶対やらないようなデータとか絶対やらない領域以外ではなんかアプリなんか
作りにないよねみたいな議論をすごくしてた記憶があってなんかまあ似てるなって いうふうに思いましたね
いやそう思いますので今まだそのプラットで一番でかいプラットフォーム自体が オリオンに進化している状況なんでその
今日中をやるタイミングですかって言われたそうじゃないんでするし そのプラットフォーム今回のあのプラットフォーム作れますかってそもそもなんかあの
ラーニングさせる文章を世界中の図書館から買ってくるという行為すら多分我々はまだ できないと思う
そうですねいやもう aws みたいにサーバーを回転に埋めまくるみたいなもできないしね そうですなんであのなんかそういう世界じゃないですか
なんかその希望感の違う世界で今動いているんでなんか 私はもうあの
ダサいですけどもうユーザーになるということの終わり切りでやっぱりそこは なんかあのちゃんとポジションを作る確立しないと間違ってあの
自動があってとかチャッチとかその世界中が死ぬほど投資する分野にあの我々が あのを乗り込んでいって勝つっていうことはないのかなと思う
僕がダサいとか認識するまでもなくユーザーだっていうポジションを 特座に決め込んで撮ってました
はいというのでちょっとあのすごいもうめっちゃ面白かったなと思うんですけど 本題の方に行きたいとはい思いをします
で本題はえっと今回非連続っていうのをテーマにしようと思ってなんか背景は福島 さんが最近えっと綺麗なずっと一緒に非連続ツイートを最近されているまあすごい
不定期ですよねあれですよねなんかあの僕の中では福島さんイコール非連続みたいな あのビズレイクイコール非連続みたいなあの純粋早期があるかなと思って改めて
こう原点回帰的にこのテーマを深掘っていくのが良いかなと思ってちょっと今回 まあ毎年1回やってるんですけども来ていただいたという感じですと
でなった時直近なんでこうまたあの非連続非連続の福島になってるんですか そこで行くとまああの基本的にはこの
ハイグロースというものを考えていた時に人材という切り口で見たらビズデブっていう 職種
避難像を起こす職種っていうことがあの必要だったしあの私自身そこにえっとなかなか あの日本にそのブランディングというかあのキャリアとしての認知がなかったんで
ソロクシントを作ってそれを増やしていくっていうこの ハイグロースというところを組織的になり人材的に捉えた時にその切り口っていうのが
一つのえっとまああのホワイトスペースというかあの だったんで結構そこをずっと言い続けた時があって今はそのハイグロースっていうことを
非連続な成長と連続的な成長
どちらかというとえっと事業してなりそれをマネージメントする経営者の視点で捉えた 時にまあビジネス
えっと人材のポートフォリオの一つだと捉えてなり事業もそのポートフォリオの一つだと捉え 時にその人材と事業のポートフォリオをえっとポートフォリオマネージャーとして
えっとをマネージしていくっていうそれがなんかハイグロースのマネジメント だとまあ一旦定義した時にそのマネジメント手法もしくはポートフォリオを作っていく考え方
みたいなこの上位の中マネージメントスタイルそのものが えっと既存のものと違うなぁと思ったし
えっとばやっぱり社内でいろんなところからこう入ってきていただく いろんなバックグラウンド人たちがあの入ってきていただく中でいくと何を毎回し私が
えっと話しているのかなとか何に対してえっと これまでと違うことをえっとをお伝えしているのかなっていうのを振り返った時に
あ意外とこのハイグロースのマネジメント非連続な成長とは何かっていう なんかそこについてずっと喋ってるような気がしたのでえっとこれは要は非常にユニーク
なことをもしくは世の中の標準的な考え方とは異なるコンセプトなんだなと思っていて なんでそこについてはしっかりえっとを言語化して違うものだとして捉えて
えっとラーニングしていくっていうことが大事なんじゃないかなと思ってなんか 改めて最近はあの大この
ハイグロースを生み出すマネジメントという切り口でえっと何がえっと 普通のマネジメントシェルのマネジメントと違うのかっていう
そこを何かあの常に対比させてえっとを伝えていくっていうチャレンジなり自分の中で そこをあの明確に張り付けていくっていうことをあのやっているということになっててまぁ
その理由はえっとまぁ我々えっとを楽する者で400億で楽する事業で300億くらいになって きた中でいくとやっぱりその両方の組織文化だったりマネジメントスタイルが共存していく
必要がある規模化になってきている中でえっとどっちの人なのっていうふうに問われる ことがある中で私自身は事業のあの落する事業という意味ではあの
svpc をやってるんでえっとどっちも大事だよと言わんいう立場だしそう思っている 中でいくとそのどっちもっていうのは何と何なのかっていう
いうことで何は何でどっちとも大事なのかっていう ここについてしっかりえっと伝えていく必要があるっていう
だからそこらへんのあの課題感とか えっ
意味合いからですねちょっとちゃんと書いてみようかなと思ったという感じでなるほど ありがとうございます
なんか非連続の対比は連続ですか そうですねなんでまあ大きくはえっと
まあ何も成長しないっていうのがある中で企業は基本的な成長を望んでいるという 中でいくとまぁ成長のずない気がちょっと置いといて成長を望む企業の中には
連続的な成長をでえっとを望んでいく会社はそれでやっていく会社とそれとに加えて 非連続な成長も
捉えしていく会社の2つがあるっていう中で楽するは連続的な成長を実現しつつ 非連続な成長も
達成していきたいという会社っていうふうに対比というか捉えています なるほどそれがでさっきのどっちもって言ってのはこの両方をやっていくよっていう
見えているものと見えていないもの
そうですねはい両方を実現していくっていうことかなと思っています ありがとうございますこのツイートの一応中に図がついてて
あの非連続成長の場合物差しは okr 連続的成長の場合物差しは mbo みたいな
あの人事評価制度の話だと思うんですけどこの2つの性質はどういうふうにこう 違いがあってなんでそれぞれこういうふうにフィットするって考えられたんですか
やっぱり結局その一番大きなあの 差分というか非連続と連続を分けるものでやっぱり自分の会社にとって見えている領域と見えて
ないものっていうものの違いだと思っていて で一方の事業開発とか成長あのを捉えする時の失敗って
見えてないものをいかにも見えてるかのように扱ってみるっていうことにあるのかなと思っ ていてなんでえっとそこを見えている時と見えてない時で全く違う
あのプローチをすべきという意味合いにしていて ではわかりやすくそれをまあどう表現したいかなとのものたちも違いますというところで
なんでえっとを 例えば見えている世界でえっとマーケティーコマサードのマーケティングだったら
100万円を web マーケティングに投下したら cpa がいくらでなんでどれだけの新規 p が取れてその
スタッフ mtb が年間いくらなんで売り上げがいくら上がりますって言う これって見えている範囲の成長の投資
いいなんでこれはえっとその効率をその cpa を後5パー下げてくれとかですね あの後2倍投資しても cpa が触らないようにやってくれっていうこういう目標設定ができるし
えっとそれを図ることも明確にできるっていうことだと思うんですよね なんでそれは見えている領域での目標設定らしい成長のあのカーブの作り方
一方でまあ冒頭の例えばあのチャット gtp を使ってビジネスイノベーションを起こしてほしいっていう ところってえっと何は図っていいかすらよくわかんないし
なんかそれをよくあることでいくとえっとそれを勝手に目標設定でなんかこう作っちゃうん ですよね
あの kr というかその目標の数字とかより見えているもののように扱っちゃうんですけど それってえっとなんで例えば組織を作ってみるって言うのでながエイエンジニアを3人採用するとか
っていう kr がああああっを買っ作ってあのこの見えている領域と同じようなマネジメントを 毎月やってみるみたいなことやるんですけど
いやあのこうやって見えてないから進化し続けていくんでいやごめんなさいって言える状態に しておかなきゃいけない
なんでオブジェクティブが大事で kr っていうのはオブジェクティブを図るためのあの リザルトでしかないんでいつでもアップデートしていいよと
ただえっとオブジェクティブってなかなか結構大事にちゃんと考えていこうねみたいな形で オブジェクティブ際しっかり作っていれば kr が
あの進化していくっていうのはハッピーなことですよっていう形で例えばそのマネージメント していかなきゃいけない
いいんでなんかそういう意味合いにおいてえっと見えている見えてないものの取り扱いっていう のは全部を変えるんですよということを伝えたくてあのなぁ書いてみました
なるほどなんかこう不確立性の取り扱いの幅が全然違う ゆえになんかそれをこう会社としてこうどういうものさして測っていくかっていうのも
変わるよねっていう話だと思うんですけど えっとそっかちょっと一歩飛んであの人材的な要件みたいな
ところで言うとこれちょっと先に僕の感想なんですけど最終的にはなんか連続性のある 成長をめちゃくちゃしっかり生み出してくれる人と
ヒロン非連続性のある場所でなんかしっかりいい探索をしてえっと まあなんだろう
数値的にめちゃめちゃいい 成果を同じ時間軸で作るってのは土台無理だと思うんで
なんか経営者の肌感がさっとこう 救い上げた時にたくさんのも残してくれたなって感じる
ヒレンそれを非連続なものでもやってくれる乗ってだから最終的に人材が同じになって くなっていう感覚を持ってるんですよ
そこはなんか福島さんの彼やこういう線が実はあってとかあの感じられる部分って ありますか
そこに行くとえっと
やっぱり変化点を作ってくれる人っていうのは常におっしゃる通り比較的まあ水 デブというか変化点を作ってくれるあの
セルフであの回答と上げてえっと
解決を導いてくれるってタイプの人なんだなと思っていてまぁ非連続を埋める人 たち
言いたんだろうなと思っていてえっと多分今おっしゃってくれてるのは見えている世界 の成長のモデル自体をアップデートしていくということもえっと連続なあのチャレンジになるんで
さっきの cpa をえっとこのままでいいですっていうことでこのままでこのままの投資を 続けてくださいっていうのは私の中では連続なんで
そこはえっと違う人材がしたと思うんですけど常に多分やもってぃさんはそういう連続な 成長の領域に対しても非連続なチャレンジを与えているんだと思っていて
いやに売り上げあの投資は2倍にしてでも cpa はあの20パターン 無理すぎなこと見えてないことを言ってるんだと思いますよね
連続的な成長と非連続なチャレンジ、フォーミュラの変化
なんでえっと事業として見えているものに対してフォーミュラを変えてくれっていうのは 一つの非連続でチャレンジだし領域としてそもそも見えてないものもあるし
領域として見ていてその中でのえっとモデルのイノベーションを起こしてくれっていう タイプもあってその両方においてあの遺伝続な人材っていう観点で見ると必要があるし
えっと大きく言うとそれは今見えてない成長領域なんでえっと 既存の cpa で成長する分についてはえっと連続的な成長のまああのベータの範囲でそこ
同じ事業領域でも cpa を改善する投資 余力を増やすとみたいなまあ
ウェブマーケティングからあのますマーケティングで10億使えるようになりましたみたいな でそれ cpa 合わせましたみたいな世界っていうのはえっと
領域としては連続的な領域がある中でそれに非連続な成長プラスしたっていう考え方 にしてやっぱそう人材はいずれにしろ
新しい領域を01でシャーズ gtp を考える人も既存のビジネスでえっと圧倒的に生産性を半分に するとか20パーサイズするみたいな
モデルを変えていく人たちというのは同じ素養の人材なんじゃないかなと思います なるほどなんかフォーミュラを変えるってすごい言葉ですね
あの同じ事業同じ例えば連続的な事業だったとしてもフォーミュラを変えるのは非連続 だってなんかすごいパンチラインだなっていう気がしました
そうですねで楽するでもよくあのそのをえっとそれでも書いたんですけど事業モデル から算出されるっていう公式公式から算出される成長っていうのはもうこれはもう
えっとを キチンと連続性の組織の中で確実に実現してくれているっていう
このフォーミュラから逸脱する成長っていうのがすべてアルファになるんですよっていう 形なんでマラクスルー自体のあのその人生6年方からのあの評価っていうのは
ベータで伸びるのはもうマクロだからあなたの価値は1円もないという前提 なんだけどね去年20億伸びて今年20億伸びるとこまではもう何の価値を出さなくても
あの連続側の組織でやってくれていてすごく感謝すべきことであってそれからあの プラスアルファ
ハイグロース・マネジメントに必要な考え方
じゃない限りにおいてあなたの価値ではないですよっていうなんかそういうあのプレッシャーでも あるっていう感じです
なるほどあともう1個は時間軸でこの非連続のアルファの分ってなんかすごく時間軸が 6ヶ月だと測りきれない
か6回奴だと種を撒いて終わっているぐらいのものも 弊社の場合は結構いっぱいあるんですよね
でまぁどうしても親この長期のものをどう評価してくれようみたいなのが結構チャレンジ としてはあったりするんですけど
このアルファを生むのにかけていい時間軸っていうのは何らかの子見通しあったりしばや っていう
まあ単純にもう限界で今日このタイミングで出したいとか 実際に引いているかもしれないです
を時間軸を引いて考えられたりしてるんです そうですねえっと
まあ大きくはえっと 足元から固めていかないと難しいって話でいやあの
非連続のあの3年後の投資を10個やってましたと でも足元のあの pl がめちゃめちゃショートしてて
死んでますっていうか予算を全く達成できてませんっていう この状況であのまあ長期は張り続けられる
なんて言うんですかね a 医師の強さがあるんであればそういうマネージメントも可能だと思います
という前提でただ 大半の場合へとそうするとえっとまあ重要性よりも緊急性だし足元の長期よりも
短期の売上げっていう方があのバリューなり えっと行動のインセンティブにはなるんでほとんどの場合そういう状況では長期の投資が
8列後されるって言うことをかを着てえっとそれをやっやってしまうと長期のを貼る時に どうせまたあの
景気悪くなったら事業悪くなったら止められんだっていうやっぱりそういうことでは本質的に 長期の投資っていうものが信じて回っていくっていうふうにはならない
のかなと思っていてなんではそういう状況でも絶対長期を守りきれる 石があれば私はあの思う
石で貼っちゃっていいと思うんですけどえっと私みたいにこう心の弱い経営者はえっと やっぱり足元を固めて次の時間軸ですね
なんで今のこのえっとベータの成長今のモデルの成長でえっと期待値を満たしていける のがまあ仮に半年から今1年だとした時にじゃあ次の1年
来年来期に向けた仕込みっていうのをきちんと仕込んでいってあ 結構これは仕込まれていったなという感覚があったら次の8時間軸で2年に伸ばして
いくみたいな形なんでスロットをえっとまあ今のモデルでやりきれる1年とかって 置いた時に2年目の次の日の仕込みは終わっているのかっていう
そこが結構終わってますないできてますっていうなら次の年っていう形なんで私はその 安心仕込み終わった時間軸っていうの自分の中で結構意識していてそこが仕込み終わったら次の
時間軸に仕込みをどんどん移行していくっていう感覚に近いかもしれないですね ああ徐々にこう長い時間軸に対してエスカレーションしていけるようにその手前の今
乗ってるステップを固めてねっていう そうですよなんでやっぱもうあの
評価制度における連続性と非連続性の難しさ
ベロスがあのオールデリーベイクドっていう記事があるんですけど 入った彼がその ir の時にこの決算おめでとうって言われた時にそれは俺は3年前に仕込んだ
ことだな 今更言われても別にオールデリーベイクドだっていう
いうことを言っていてだって彼は多分それが3年という時間軸で仕込み終わってて アマゾンは3年このピールになると思うわかっていて
さて3年目以降にことをずっとあの 投資できたんだと思うんですけどやっぱりあのその時間軸を伸ばすっていうのが本当にその経営者
が思っている コントロールできている時間軸でやっぱりその本当の長い人たちは3年と5年
なんで3年5年を見据えて投資できる状態にしていくというのは経営のゴールだと 思うんですけどそれを手前が仕込まれてないのに
えっとその長期の投資だけして俺は長期のことを考えてロングタームの えっとを経営者だっていうことは可能かもしれないですけどそのその3年が仕込まれている
話と仕込まれてないのでは全然話が違うんで 私はやっぱりなるべく長期のより不確実に張っていく
ことがベストだと思っていますけどそれはえっとを手前の時間軸がきちんとフィルされて いる
仕込まれているという確信を持ってやっていくっていうのがあのベストなのかなと思います なるのやむちゃくちゃ禁言ですね
あともう一個その人材的な観点で今の聞いて気になったというかあるなと思ったのが ある人への a さんっていう人がいてこの人が連続性のアジェンダも非連続性の
アジェンダも両方を持ってますっていうことってすごくよくあってそれを 今日評価制度上は1本のなんというか
まあ ok あるなりで評価していく なった時にまあ短期の方は結構測れるからこう
評価も入りやすいし周りも見やすいし自分も説明しやすい 長期の方はなんかこう現在地がどこかを説明することすらもやや難しかったりする
まあそれはの先ほどのなんか自分がどのぐらいの見通し仕込める人材なのかっていう 能力に依存する部分もあるかもしれないですけど
なんかいざこれを評価しようと思った時に結構難しいな 混ざってることの難しさでじゃあそれをパッキー分けるかっていうとパッキーは県も
なんか健全でもないなと思いますし パッキーを開けること自体が無理だなっていうのもあるんで
モデル通りの成長と進化のミッション
だからこの実際に人事に落とし込んでいくとき結構ムズい問題だなと思っているけど その変化がですか
いやーそれは本当に苦労したポイントのでえっとすげーむずいですと でえっと結局どう割り切ったかでいくとえっとやっぱり
この 生理と既存のベータをちゃんとやっていくということとその既存のモデルを
にフォーミュラをちょっと変えてちゃんとより成長を作っていくっていう こういうことは1個に1人がやれる範囲だと思う
例えば事業ヘッドとかある領域ヘッドっていうのはそれを両方持っているという形 なんでその本来的にはえっとちゃんとえっと
モデル通り成長することとそのモデルの進化っていう2つのミッションを持っていて その行動をやっているという人と一方で本当にえっと
新しい非連続な領域っていうのはやっぱり切り出してあげないとその人にもう1個 アヒ連続な
といえ新しいモデルとは別の領域も出てくださいねみたいなあのもうあいやあの与えるとパンクするんで 基本はそこで1回線を引いて人を変え
変えてますという人の切り替えはやっぱり この非連続な見えてない領域への変化みたいなものについてはプロジェクト型とかっていう
組織じゃない形にしてえっとを切り出すようにしているっていう 一方で事業っていうのはやっぱりえっと
ねっ 日々の運営とえっとそのモデルを磨くっていうこと同じ解像のある人がやったほうがいいんで
ここは2つの役割がそのヘッドをない bu 町にビジネスの土町にはえっとありますと これをどう評価していくかっていうところで2つのことを本当はなんで1回
nbo と okr を両方も出せるとかっていうこともやったことがあって 人がけ
ただしく評価しようと思ったもそれをやらなきゃいけないんですよね 私も当初は真面目だったんで正しく評価したするのが人事だと思ったんで
えっとを正しく複雑に評価させしましたということをトライして 結果としては複雑すぎてあの基本的にその2つがあった
を評価に入れた段階で必ずえっと
nbo 的なというかあの分かった3位での評価に依存し人は弱く見えてるものなりか 硬いものによっていくんで比較的あまりこの
連続がの okr がワークしなくなったという 感があってなんで私自身は感性とえっと表
どっちに向け向かり向けたいかっていうなんか風に捉えるように捉え直していて 要は人はよ常に短期と見えているものに自分自身が寄っていくと
で人事制度っていうのはえっと人がどっちにより動いてほしいかというこの行動の なんてあるべきというか寄せてほしい方向性を示すものだと思っていてなんでえっとその
両方持っている人にも私は非連続な okr だけで評価していきますというふうに言っていて それでも足元の売上げみたいなあの足元にのポーズが聞いてくるんでちょうど真ん中
ぐらいに収まっていくっていうのが最後の行動としての仕上がり なので評価制度としてはネイチャーと逆の方向っていうものをちゃんとバランスとるために
あの方向付けするっていう形なんでえっと あの
モデル上の成長は行きしているかのように無意識でやってくださいと 評価というのはそれからのモデルチェンジだけを評価していきますと
いうふうにあのもう人事の評価のコミュニケーション上は言い切ってますね いやーでもわかりやすいしこの
が合わせてやってみたってのがあるからそこに到達しているのはものすごい 眼蓄というか学びがありますね
そうですね何である別に方理不倫だと思いますよねその 確かにだって日々のなんかこうその日々のそのモデル通り成長することに
なんと極論だし7割ぐらいの自分の時間を使っているわけで なんかこれは一切評価されずにっていうことってなんかすごく理不尽だと思うんですけど
でもあのそこをより固めてそこの時間をより下げて5割にして3割にして フォーミュラを変えることに7割10日できればそれが評価されていくようになるっていうそういう
人はあの私は最後のアウトプットというのは足元 これさっきの経営者の話と一緒で足元をより
あの固めきってあんまり自分の構想とマンションと取らなくしてえっとフォーミュラを 変えることに全部できるっていう状態が私は本当に望んでいる状態
なんてしかねえっとそっちだけを評価する方がその人がそういう行動にあの 出るということをインセンティファイするし
あのを加速させるのかなと思う 特に今の高いグレードというか等級
要は経営に近い8役割を担う人ほどやっぱりもみたいなフォーミュラを変えることを 期待されるのがまつねだと思うんでなんかこれはの全てのそういう人に
メッセージとしてあの届きそうだなって思いました ありますちょっと次の図というか次のあの
テーマのテーマというかの方に行くとあの非連続のリーダーシップは打席と失敗の デザインみたいな
のまとめたテーブルがあるんですけどこれもものすごいなんというかあの本質めちゃめちゃ 詰まってるなって感じですけどこれちょっと軽くご説明していただいてもよろしいですか
さあそうですねこれまさにえっとを約するでのマネジメントがなんでこうなこんなこと こういうマネジメントをするのか
外から来た人が面食らうっていうかギャップがあるということでなんかそのでもそれが 原稿化されてないんでえっとなんかよくわかんねーということになっていて
すごくギャップがあるなっていうことがあったんでなんでこのギャップと生まれるんだろう っていうところを考えた時にえっと
やっぱり既存のマネジメントと考え方がそもそも違うんだなと思って えっとちゃんとを原稿化するようにしましたという背景になっていてでやっぱり
世の中のエロでまぁ日本のえっと いい上司とかっていうものってどの書籍に行って
えっとマネジメントとはいい上司とか あのいうことを読めば勉強すればするほど基本的には見えている世界のジェネルマネジメント
という領域のマネジメントスタイルっていうものをえっと 世の中の教科書としてあの認知されていると思っていて
で一方でグロースのマネジメントというのは教科書と全く違うマネジメントが求められるんで あの
教科書通りじゃないですよということをあるしっかり言わないとえっと すごく前にとその人のなんて言いますかねえっと
いいマネージャーでありたいという思いから違うマネージメントやフィットしない マネジメントにをしてしまうっていうことがあるんでここは結構明確にあの分けていきたいと思って
いてどっちかが素晴らしいとかどっちの上司がスタイルとしていいとかじゃなくて グロースで見えないものをにチャレンジしていく時の
マネジメントスタイルの使い分け
えっと 人材のえっとポートフォールの作り方なりマネジメントの仕方と
えっと見えている範囲をしっかり育てていくというこのジェネルマネジメントの基本的な考え方 っていうものは違うものでこれは場によって使い分けてくださいと
会社によって事業によってフェーズによってえっと2つ違うものがあるんで どっちの吉橋の宗教論争をやっぱりやっちゃってたんで
主要教じゃないとこれはえっとを 事業によって使い分けるべきものですよっていうことをあの伝えたいというところでまぁ
じゃあどう違うのっていうとやっぱりえっとこの非連続なマネジメントって私も見えて ないから非連続なわけだし私がフォーミュラの変え方がもうわかってるんだったら自分で書いて
ますって話なんであの見えてないからあなたに託しているっていう 任せるマネジメントをなんでえっとそこに対してえっと明日何するのとかこうしたがいいよって
いうその教育的なアドバイスとか方針のガイダンスとかっていうのはそれはやっぱり苦しい 見えている世界でやれることであって自分が見えてない世界でやれるのはなんか失敗の
共有とかそれぐらいの話で本質的には私があなたにできることはないっていう考え方 マジマネジメントができないっていうから非連続なんだし見えてない領域
えている前提に立った時に私がリーダーとしてできることっていうのはあのその人に じゃあ打席に立ってねという時であまり大きな座席とか
えっとその人自身が全くハンドルできないような領域をお願いするとやっぱりあの 全くラーニングも上がっていかないんでその中ちゃんとその人をチャレンジにえっと
あったあ打席なりリスクを切り出してちゃんと提供してあげるっていうことと えっとそれがまあ失敗を起こして会社がグラつくっていうとどうしてもハンズ
オンしちゃっしちゃうんでそうじゃなくてあなたが失敗しても会社が揺らがないように リスクマネジメントしてだから私はあなたは反応にお任せできるっていう
状態ハンズオフしてて失敗しても別に問題ないという事業設計をちゃんとやっていく っていうことをなんで自分自身がやるべきことはだからその領域に飛び込んでここら
辺はこれぐらいの人だったらなんかあの答えにたどり着いてくるんじゃないかっていう 領域を切り出して渡していってっていうことを最前線でやり続けるっていう
なんかそこが自分自身のえっとまあ別にもさグロースマネジメントの限界っていうか ゲンそのハンズオフでしか成り立たない
領域における最大限できることってそれぐらいですよねということで一方でやっぱりそこ タイミングでえっときちんと進捗管理して目標設定を mbo で
やってでえっとを教育というかあのこうやったらいいこうやったらいいよっていうことを ちゃんと教育してやっていくっていうハンズオン型でやっていっ
いけば行くほどパフォーマンスが下がるっていう成功しないっていうことをになっていくんで まあ自分自身ももちろん当たり前のようにこれも
ジェラルマネージメント方でえっとこの非連続のチャレンジをやってみましたというところで これはもうコースを自分がかければかけるほど成功率が下がっていくっていう
ハンズオン型マネジメントと教育
ちっかなかなかなしーで現実でそのやっぱりその向こうのオーナーシップが下がっていくんで 失敗した時にラーニングがその人にないんですよね
自分だって福島さんの言う通りやったら失敗したんですよっていうだけなんでえっとそこ それで成長もしてその人自身のラーニングもならなかったし失敗自体があの会社のラーニングになら
なかった ただ自分がえっとハンズオンして失敗したっていうことに気結したっていう
やっぱりあの自分自身の思いがあるんでこういうマネジメントスタイルを明確にえっと チャレンジが違う場合については切り替えていくっていうことをあのパコラムあの
マネジメントがこのビジティブがどうこうっていうのは別れのそうでよく話したんです 今回はそのそれをマネージする経営者の立場で行った時には違うものだと思って違う
マネジメントを適応していくっていうのは必要なんじゃないかっていうなんでその時の リーダーシップっていうのはその
いろいろやりたいハンズオンでやれることのすべてが通用しないんでここで頑張って きてね
失敗したら大丈夫次あるからっていうこの2つしかない打席と失敗しかあのマネジメントができる ことはありませんっていう
あのまあこうマネジメントのを限界点みたいな諦めでもあるんですけどでもそこを意識して あの取り組むなり向き合うっていうのはすごく大事かな
思ってます これ2年ぐらい前ですかねにお話した時にほとんど同じことをおっしゃっててそれは全然
別の論で確かビズデブの人材の教育みたいな観点 教育とかどうやったら育つかみたいなので色々やったけど結局は教育あまり意味が
なくてその人の一歩半歩先の機会をいかにくくり出して提供するかっていうことなんだ みたいなのを福島さんがおっしゃって僕はもうほんとそうだなと思って
結果なんか僕がビズデブに全く同じことをえっと伝えながら採用したりしてって今 なんか口癖のようになっている全員のなんか要はあの
特に本部長だ上のクラスの人ほどやるべきことっていうのは機械提供で任せる その環境とかあのあるいはそのやってることがちゃんと可視化されるとか
環境を作ることだっていうのとなったんでなんか かなりこう通ずるというかあのそれがよりマネジメントに昇華していく話だなと思って聞いて
たのとあともう1個はとはいえやっぱりこう えっとどの機会をくくり出すかっていうのは結構そのマネジメントたるなんか私たちの
その大きい仕事というか意思決定で決まってしまうところがあるじゃないですか ゆえに多分この一つ目の最前線に自ら飛び込んで打席を作るとか解像度を上げる
っていう言葉が入っているのは何をくくり出すか間違えてたらあの いかにその機会がその人にフィットしてても事業に聞かなかった意味ないよっていうので
そこの解像度を取るぐらいのその現場への飛び込み力というかはマネージマネジメント たるものがまあむしろ持つべきっていう
強いメッセージが入ってるなっていうふうに思ってもそれもすごい共感だなというふうに 思いました
あそうおっしゃる通りでなんでえっとなんて言うかねえ 椅子に座って前線から帰ってきた人たちのマネージメントをするっていうここに何の
バリューもグロースの場合はないということを言っていてなんでやらなきゃいけないことは あのさっきおっしゃったみたいにえっとどちらかというこれはマネージメントの姿勢でいくと
先に切り分けるっていう手法よりもあなたが一番前に行ってリスクをとっている ということとそれでえっと一番そのリスク
最前線の解像度を持ってえっと切り分けれるぐらいはえっと 紙砕いていくっていうなんかで渡していくっていうことなんでそれは自分が最前線に立って
ハイグロース・マネジメントに必要な経験値とドライバー
自分がこの比連続にどう取り組むかなっていうのを常に考え続けてその難易度みたいな のはこれ明らかに回数とえっとし
なんかその経験値によってえっとめちゃくちゃ例えばこれを解決するのに3ヶ月なのか 3年なのかっていう時間軸の感覚とかこれを解決する
えっと進化のドライバーってあるんですよね なんで例えば
わかりやすくとサーズっていうものを取り組みますって言った時にドライブするのって えっと基本的にはプロダクトマネージャー
とえっとセールスなんですよねでただ e コマースって言ったら基本的なドライバーって マーケティングとえっと効率化するテクノロジーの方なんですよね
なんでってみたいななんかその オペレーションテクノロジーに近いんですけどそういうふうにとかエンタープライズを立ち上げるって言った時
には大きく言うとやっぱりあのセールス組織っていうものを組織できないとなかなか あのブレックするが始めは特に起きてこないみたいなものをだったりっていう
何個かそのチャレンジする種類とか類によって解決する時間軸とだいたいドライバーとして何か っていうのがイメージできてそれが一番得意そうな人
もしくはそのその時間軸任せるをえっと イメージできそうな人っていうものでちゃんと渡していくのが唯一成功角度を上げる
すべなんでえっとその見聞きっていうことはすごくあの 本来リーダーこの日連続なグロースのマネジメントでリーダーがやるべき
役割だしそこにあのほとんどのまああの成功の 角度がかかってくるっていうところなんでまぁあの
別にかすとアサイメントとか採用およびアサイメントにほぼのドライバーと何それを 実行の時間軸で共用するのかっていう見立てにこの
マネジメントのドライバーがあるんでなんかそこをあの 間違ってその後のなんか採用後の育成にすごくあの注力している
こうマネージャーがいた時に多分我々が言うことってほとんどのドライバーって採用時に 決まってるよと
なんで採用のクオリティとこの人が今取るべきか どの職種取るべきかっていうその見極めがすべてだよって言ってるの近くでそういうより
手前側に自分のバリューブのあのを出すポイントを持っていくっていうところは あのすごく大事かなと思います
めちゃくちゃわかりますとがあの1年前から福島さんにめちゃめちゃいろいろ聞いて 我々も正式にまといく組織を採用し
ちょっとでまとき組織採用すると半年後の成果って えっとどこに誰を何割アサインしたかでほとんど積み取れる成果が見えちゃうっていう
まあ見えるというか可能性自体はもう決まっちゃう可能性が見えますよね そうですねなんであの基礎のアサイン表を作るっていうのがほとんど経営としての
石込とかあの 刈り取りたい成果のメッセージにつながっているのがすごいこう
綺麗に出るあの組織運用ですよね あおっしゃっていると思いますね
非連続性の種とそれを見逃さずに判断するための視点
あのすごい勉強させていただいて楽しく運用させてもらってます 今のそのまさにメキキの話を深掘る形になるんですけど
なんか結局じゃあどの機会くくり出すべきかっていうのに会社のマネージメントとしては 結構基準を与えてその人が自分で判断できるって状態を作っていくっていうことだと思うんですよね
でなるとまあ基準としてわかりやすいのってまあ1個はえっとまあ pl のどこに効くかとか まあいわゆる kpi みたいなのはメキキの材料の大きいので働きやすい
などはまあもう少し抽象だけと会社のビジョンとか ながさプロダクトの達成すべき状態とかなんかそういうものもえっとあり得るなと思って
いますねただなんかこれだけだと見えてこないのが なんかいわゆる非連続性の種みたいなのでなんか技術の変化があるとか
国会顧客の変化とか規制の変化とかなんかそういうものが組み合わさって えっと今この機会を取るべきだっていうのを多分メキキの人は判断してくくり出す
ってことをやっていくんじゃないかなというふうに思うんですよね えっとで今のその言った技術とか社会とか規制とかなんかそういう種みたいなのは
あの今日ちょっと話したチャット gpt とかな話でえっと捉え方みたいなもう前半の方でしっかり こうお話しいただいたなというふうに思ったんですけど
ラックス会社あるいはえっと福島さんとしてこういう種はよく拾う だけどこういう種はあえてよく見逃すみたいなのって
あの今日一個技術の例はあったんですけど 規制とか社会とか顧客みたいな観点で言うとなんか具体でこういうのがあったなぁとかって
ありますか そうすねー
生あんまり規制は規制はなさそうする人がいるのはあんまりないんですけどでもやっぱり まあプラットフォームではよく見ているかもしれないですねで
そこで行くとえっとやっぱり
インパクトまで及んだものっていう視点があこの子私の コニーがの思考は強いですけどえっとインパクトに及んだものっていうことから
えっと逆引きしてたまたまそれが規制によるものだったとか社会変化によるものだった っていう風にえっと捉えてますね
なんでえっと他でピングポイントが来て何か大きなインパクトがあったっていう このタイミングは私自身はすごく見に行くし
えっとすごく感度を上げてえっと張りに行くべきなんじゃないかって思うタイミングですね 一方で私が見逃すのは基本的にはツイッターが流行っているっていうタイミングは
看護師するっていう アルマコワーとあるなぁぐらいな感じでそれでえっとなんかティッピングポイントが
飽きたっていうことに対してえっとすごく反応してそれが自分たちに a のティッピングポイントなり得るのかっていう
なんかそっちのある種顔ではよくわからない私自身は失敗あるし不老していくんで その中で社会なりえっと事業のインパクトになったという事例
を元にそっからそのティッピングポイントをあの何の変化だったのかっていうこれをぐっと 掘っていくっていうのが大きいかもしれないですね
あれですねシリーズへ投資家っぽいですね
やっぱり繰り返し我々は最前線にいないし 特にまあ印刷時期産業化そうかもしれないですけどでも大概の場合
日本のえっとビジネスが世界の最前線であるということをはほとんどないんで えっと必ず先行していっ
テクノロジーと社会のインパクト
でティッピングポイントを見つけた人がいてその人たちをフォローしていくだけで十分に それにきっちりフォローできれば絶対に勝っていくと思うんですよね
ああなんで世の中からみんな遅れてるのに遅れてるんで誰かが必ずティッピングポイントを見つけて いくときにやっぱりそこに対してえっと今だっていう時にグッと踏み込んでいけるっていう
ところはすごく大事なのかなと思いますね なんで今シャット gtp ですけど例えばビッグデータとかっていうこともバーッと話題になる時期が
あってで結局社会的に実装されてすごいインパクトを生んだケースって あの例えばえっとイギリスの水道の中で全部にセンサーつけてってある一定のところ
全部のセンサーつけてってえっと水量を測っていくと でそれを全部解析するとどこで何リットルの水が漏れているかってロンドン中で分かってその漏れて
いる水の量が多いところから修繕していくっていうのがで修繕コストがめちゃめちゃ 下がるんですけどみたいな結局そういう風なえっと
社会インパクトをここで言うと技術とで社会変化を起きて社会の方が出したっていう 世界で行った時にこれはデータというものとそのセンシングっていうそのきちんと全部を
測っていくっていうこの組み合わせで初めてあの 技術がインパクトになっていくんだなっていう
じゃあそういうことってあのを動い形で起きるんだろうっていう なんかこう発想大きいんてやっていくっていうその
そういうか捉え方が私にとってのえっと種で捉えるんじゃなくて世界で何か目が出て インパクトになりましたっていう時にはそれをあのしっかり学びに行ってやっていくっていうところかなっていう
なんかちょっとまあ規制とかで行くとえっと グラブとかっていう会社あのシェアライドシェアの会社がえっとある時期に
全然そのグラブの乗りやすさとかじゃなくてえっとドライバーがえっと安全な運転を しているかのチェックで急ブレーキをかけて言っているかとか
そういうチェックをできる機能をえっと実装したんですよね でそれはえっと
政府からあの事故が多くて死んでる人が多いっていうのがあってそういうものがない 搭載されてないタクシーは運用者ダメだって規制が入ってそれを実装したっていう
こう流れがあってこれ自体は実はグラブと ウーバー以外の人たちっていうのはそこまでそのシェアリングのアプリは開発できるんですけど
安全装置っていうようなものに売り上げと全く関係ないじゃないですか とかux とも関係ないじゃないですかでもそういうものに結構な投資が100億とかいう投資が必要
なんですよそれをきっちり実装しようとするとっていうこうあってなんで実は競争環境が 制約されてってその規制がは逆にえっと今の
トップランナー2人以外は業界から排除されてたんですよね うーんこういうなんか事業にとって大きなインパクトを生んだ規制ってやっぱり
アキセ変化あるでこういうものはやっぱり あの自分たちにとってなんかプレイヤーを限っていく逆にと意外とその規制ってすごく嫌な
ものかもしれないけれども一定トップになったり 投資力を持ったプレイヤーにとってはえっと産業がより無駄な投資をしなきゃいけない
が起きれば起きるほど実は参入障壁が気づかれていくっていうパターンもあるんで あこういう規制の捉え方もあるんだっていうそれに投資できるかというとちょっと
あの 動かせない日を開くたかもしれないですけどそういうふうにあの
インパクトを生んだ事例からえっとその変化について捉えていくっていう そのそっちの方がまあインパクトを生む事例ってが1010個だとするとたねって1万個ぐらいある
んでやっぱり一番はちょっと効率悪いんでなんかその10個ぐらいのあの目が出たもの について
あの学ぶようにしてますね確かにそこから寄せの速さでもさっき 冒頭で申し上げてたあの会社が変化する速度を上げるって武器さえちゃんと作っておければ
なんか十分にキャッチアップしたり自社のに米域として取り込めるっていうことです まあむしろ精度はその方が高いっていうそうですね
いや本当になんであのやっぱりこれ自身は私自身がその ポッペあのイノベーションのジレンマっていうのをあの投稿している背景でもあるんですけど
結局それに気づいたのが遅かったからとか a から負けてしまったとか
タネの時からずっと見てたから勝ち勝ちましたとかっていうことであんまり起きて なくて確かにほとんどの場合はこれが主流になると言った時にその
デファクトに自分たちが合わせられるかっていうことのスピード感で全てが変わって いく
でその合わせられない理由っていうのはそれが正しい世界だって誰も持ってないわけじゃ なくて
基本的にイノベーションのジレンマがあってそれはえっと既存のえっとオペレーションがある もしくは既存では違うバリを出している人材がいっぱいいる
みたいなそういうこうどちらかというとジレンマだったり えっと既存のアセット側がえっとそのブロックをしているっていうことが多いんで私自身は
そのためを見つけそれが何かっていう戦略的なその見立てもうずっと頑張って考える っていうことよりもそれはぶっちゃけチャット gtp に聞きはほとんど出んじゃ
ねえかと思っていて 2023年に花咲くインパクトが出るトレンドは何ですかって言ったらなんかは3つ
ぐらい言ってくれてその中で自分がこれだと思うものを選べばいいんじゃないかなっていう それぐらいむしろコモディにせっまあ私もと戦略を作るんですけど戦略基本的に
コモディになってきてその戦略を組織が本当に実行できるのかっていうものはえっと チャレンジになってきてそのボトルネックは基本的には既存アセットを変化していけるのか
っていうここのジレンマを乗り越える文化およびスピードをどれだけ高く持っているのか っていうことにあの最終的なインパクトまでのあの
距離って規定されると思っててなんで私自身は常に思っているのは何か自分たちの自己否定 をするようなことが明日起きると
戦略の実行可能性とスピード
その時にどんだけ自己否定してそこに自分たちの組織が移行できるのかそれにどれ ぐらいの時間軸かかるのかっていうところを常に考えていて
なんでえっとまぁそのビジネスでも含めた 非連続な人材のポートフォリオを一定の量にしておくっていうのは自己否定ができる
かつアップデートできるっていうこともえっと人材ポートフォリオを半分ぐらい持っておかないと えっと9割ある一定の方を固まった人材ポートフォリオで動いていくとそれを動かすって
めちゃくちゃ難しいいい話になるんでなんかそこの感覚として私自身は人材の割合 だったりポートフォリオとしても柔らかく買って構えておいて
何にでもなれるぜっていうのは今に最適化してないですよね 今のベストじゃないんですそれってなんかゆるゆる構えてるんでなんだけど今にベストするんじゃ
なくて何かが起きた時に最短でそっちに動ける稼働領域をあのちゃんと思っておくって いうことだったりそれをやった時に
抵抗のない文化を作っておくっていうそれは日々なんか自分たちの自己否定をやり続けて いるんであんまり感覚としてあの前まいしちゃってて
えっと次の期待来ても一定受け入れられるみたいな 逆に言うと大きな企業が何でイノベーションのジレンマを乗り越えられないかってそのそもそも
人材のスキルセットなりあのが固まっているっていうこととその自己指定する文化を40 年やってきてない中で
えっとそれを入れようとしたらどんな人間だって抵抗していく中でえっとジレンマ の抵抗部分が大きすぎてできてないっていう
逆に言うと多分大企業の本当のベリートップって世の中がどうなると思いますかって 言った時に
意外と先進的で意外と見えてて意外とキャッチアップしてるんですよ 確かにその経営者のセンスとか見たてでえっとそこに差がついてるってのはなんか
スタートアップの勘違いだと思っててえっと何なりより先までより深く見えてるんだ けど
えっとどちらかっていうと組織がそれにアップデートしきれないっていう方の違いで我々の差が ついている
さっきのラムサもされたみたいに持ってないからいきなりいけるか持ってても稼働領域の大きい 事業
あの事業体なんで早くいけるっていうアドバンテージが我々を持っている本質的なアドバンテージでそこ ちゃんとキープし続けるって方があの
を戦略的に先見えてたぜとか俺先見えるぜっていうことよりもよりあの本質的なインパクト にとっては大事かなと思っているという感じですね
いやーなんかあの持ってないから早く動ける早く寄せれるはなんか えっと本質的に見たらやっぱり大なグレートカンパニーにはなり得ない状態だと思うんですよね
前とせてゼロなんでそうですねそうなんでなんでやっぱあらゆる会社まあグレート になりたいと思うのであればきっとその今あるアセットをなんか絶えず変化
まあ自己否定して変化できるっていうなんかそこに結局すべての会社がこうまあ イノベティブな会社になれるかっていう問いを立てた時には向け合わなきゃいけない
もんなんだなっていうのを改めててがここまで綺麗に言語化されたものをご機嫌 いうを聞けるのはすごいありがたいなっていうふうに思いました
ちょっと最後ああそういう意味では一番やっぱり特に日本でそれをやっていく時の ボトルネックって人材の方だと思っていて
さっきのおっしゃってたにモバイルのプラットフォームができる前のに必要なエンジニアと 前プラットフォームができた後のエンジニアって
エンジニアって職種は一緒でも求められるスキルって全く違うし ちゃんと gtp が出てきて求められる
ai を使いこなすエンジニアっていう定義も厳密にはすごく変わってくると思っていて その時に相当自己否定的な要素が出てくるんでその時に
その人たちとか自分たちの組織のアイデンティティをその機能がはの 何々言語を使う人とか
ai のアルゴリズムができる人みたいなそのレイヤーで規定すると勘確実にどっかで イノベーションのジレンマに当たるんであなたはその領域をアップデートしてそれに必要な
スキルを常にキャッチアップできる人ですよっていう 我々としてそこの自己否定に対してえっとなんて言うかねえっと
予備的にあの準備させてもらうっていうなんかそこらへんの仕込みがやっぱ一番 日本における
えっと人材が一定肯定化していく ガファみたいに違ったって言った瞬間にあのエイエンジニア組織を1000人切れるとかっていう
エンジニアのスキルと組織の文化
そういう会社とか文化じゃないんだよな 日本でそこで行くとちゃんとその予見性を持っておいて準備をしてもらって
セルフアップデートを続けていく人材のみを採用していくみたいな そこらへんの要件が大事かなと思います
とっすねいやさっきの組織に誰を何に張るかとあとはそこにだどういう人が来る かでほとんどこの会社の行く性が決まっていく
であのまさに大企業の経営者の方が考えていることが別に全然もう先進的です みたいなのは私もすすめちゃいよく感じですよね
ir とか見ても別に言ってること全然間違ってないじゃんって 取っても普通にどこの ir 見てもそうだと思うんですよ
要はそれできるかできないかの3分は愛護組織構築性だなっていうのはおっしゃって おりゃなと思いました
最後にこれ話しておきたいとかあのなんかありますか 遊んでいくとあのそうですね最近あの
を9いただいたものであのプラットフォーム論みたいな話があるんですけど やっぱりあの大きく e コマースとかサーズもそうだと思うんですけど
あのよりなんでこういう非連続なこととかですね えっとか大事になってくるかもしくはその
えっとあるも01だけじゃなくてそこから積み上げていくことがやっぱり大事になって くるかもしか今回その
ハイグロースのマネージメントということ自体が自分にし何でこう 大事になってくるかと思った背景みたいなところでいくとやっぱりより
投稿価値だってプラットフォームの全体価値っていう 昔あの山さんおっしゃったホールバリューっていう考え方にあの近づいてくるなと思っていて
それはそのサービスもいろんなサービスを組み合わせて本当に e コマースがの 伸びていくもしくはそのネットスーパーが伸びていくみたいな最終的なバリューに対して
えっとオペレーションプロダクトもえっとテクノロジーもちゃんとやっていくし 一方でそのラインナップとしていろんなモジュールだったりビジネスがあの物流のサービスの
api があったりとかえっと人材を雇用していくようなモジュールがあったりみたいな そういう全然違うものが組み合わさって
ハイグロース・マネジメントについて
バリューになっていくたぶんサーズも一個一個のもバリューというよりもえっと会計ソフトを 中心にしたその近代を含めた全部のえっとものでホールバリューが何になっていくかっていう
そういう戦いによりなっていくしえっと 統合化されたバリューが最後の競争優位になっていく世界に近づいてきてるなっていうのがすごく思って
いてなんかそういう背景で行くとより経営に求められることって さっきのハイグロースを継続的にマネージしていっていろんなところが進化していろんな
サービスが広がっていってでもそれがあのお客が地に統合されていくっていう なんかそれをマネージできる人たちっていうのが今後よりあの
統合化されるポートフォリオ ec サーズの経営者に求められるあのそういうものなのかなと思っ ていて
そんな中での一つのピースとしてハイグロースのマネジメントっていうのはあのあるのかなっていう 中一致づけなり今の課題感の中であの今日
こういう話をしていただけてよかったなと思ってますって言う いやーありがとうございますなんかまさに統合のところであのすごい
僕らもチャレンジしてめっちゃあの困ったなとか 引っかかるなと思うのはその統合何をどう統合していくかって作ってる段階と全然
わかってなくて事業として展開した後に要求だったりニーズみたいなものがハッキリして 組んでその後作ったもの統合していくってプロセスを多分どの会社も取るんですよ
その時のこの統合用意性というかあの マージャブルにしていくものの最大のボトルネック何かというと技術的不採みたいな
やっぱりエンジニアニングとかアーキテクトの世界にどうしても足を踏み入れなきゃいけ なくなっていって
なんかここの部分はやっぱりその自分としても結構 なんか自分がっていうよりは経営チームとしてどういうふうにそこのそういうを整えていく
かはめっちゃチャレンジングだなってのをほんとこの2年ぐらいは悩みながらやって きたっていう感じですよね
経営チームとしてのチャレンジングな部分
はいでもそう勉強やりました いやとんでもないし
毎回あの 毎年これに呼んでもらえるかというのドキドキして待ってたの
今年もお話できてよかったです いや僕もですあの僕はむしろこう福島さんを呼ぶって結構大事なので
どういうアジェンダを持っていこうかってのに結構ヒヤヒヤしながらいつ声かけようかな って悩んであの声が聞かせていただいてます
はい今年もありがとうございました ありがとうございました 来年もまた桜が散った頃に
よろしくお願いします
