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多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所
この番組は株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠が、最速・最短で年賞30億、店舗数30兆を実現する実証されたノウハウをコンセプトに、
奴隷分け制度構築、FC本部立ち上げ、建て直し、人事評価制度の整備など、飲食店、生誕院、美容院などの様々な店舗ビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話しする番組です。
こんにちは。パーソナリティの田村陽太です。配信第83回目となりました。本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠さんです。よろしくお願いします。よろしくお願いします。
高木さん、今日も頑張っていきましょう。本日のテーマはこちらとなっております。
組織が大きくなるにつれてスタッフの仕事の仕方にバラツキが出てきました。何か良い対策はありますか?ということなんですけども、これはやっぱあるんじゃないですか?見えなくなっちゃうというか、その働き具合というか。
そうなんですよね。こういう悩みって結構多いと思うんですけど、これはそういうもんだって割り切るしかないですよね。
ズバリそんな感じなんですね。
例えば、中学校とかの時に朝礼とかあったりして、体育館に集まって高歌歌うとかありませんでした?
ありましたよ。結構な頻度でありましたよね。
ありますよね。田村さんちゃんと高歌歌ってました?
僕は結構真面目だったんで、ちゃんと立ってちゃんと前向いて歌ってましたよ。
ちゃんと歌ってました?
多分。
じゃあもう一個聞きたいんですけど、音楽の授業みたいなのあるじゃないですか。
ありますね。
ああいう時に歌のテストとかありませんでした?
ありましたね。
ありましたよね。あれって一人とかで歌ったりするじゃないですか。
どっちがちゃんと歌ってました?
それは音楽のテストの時の方が歌ってました。
そうそうそう。なんで体育館の時にはちゃんと歌わないんですか?
たぶん僕音痴だから、音楽のテストは真剣に練習したんですけど、朝礼はね、みんないるからごまかせるじゃないですか。
そんな感じで歌ったんじゃないかなとは思いますね。
そうそう。だから何が痛いかっていうと、目立たなかったら手抜くんですよ。普通の人は。
はい、確かに。
そうでしょ?これ聞いてる人もね、ぜひこの悩みをもしか返せたら、自分の学生時代にちゃんと歌歌ってたかってことを振り返ってみてほしいんですよ。
絶対一人フォーカス当たってる時の方がちゃんと歌ってるわけですよ。
そうですね。
ここに大きなヒントがあるじゃないですか。だから人はどんどんどんどん増えてきて、群れてくると、そうやって手を抜くわけですよ。
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これ分かってるから、その状態を作らなければいいんですよね。
だから群れてる状態をいかに作らないかってことを考えなきゃいけないですよね。
自分が見られてる状態を作るってことですかね。
そうそう。だから自分が見られてるんだって相手が思ってれば、サボれないはずですよね。
確かに。
そうじゃないですか。でも人数がただ単に増えてきたら、手を抜けるようになってくるんで、じゃあどうしますかって話で。
一番基本中の基本っていうのは、小集団化するってことですよね。
小集団化する、ちっちゃいグループにするってことですか。
そうそう。例えば50人いたら、50人で歌歌えって言ったら、まあサボったってわかりにくいじゃないですか。
まあそうですね。
少なくとも100%の力は出さなくてもいいですよね。
だからそれを10チームに分割したらどうかですよね。
5人ごとに歌わせる?
歌わせるっていうか、テンポビジネスだから歌うことがあるかわかんないですけど。
5人ごとに歌を歌わせて、その5人につき1人、見てる人がちゃんとついてたら、これなかなか手抜けないですよね。
まあそうですね。
だからそういう体制を作んなきゃいけないですよね。
確かにそうですね。10人、20人同じことやってたら、他の18人が頑張って1人がサボっててもバレないですもんね。
そうそう。だから手を抜きにくい最適な人数あたりでグループ化して、そこにリーダーを配置していくようなイメージですよね。
そうするとなかなか手を抜けなくなってくるんで、スタッフ間での仕事のバラつきっていうのは減ってきますよね。
まあそうですね。
低いレベルが上がってくるはずなんですよ。
多分3人を超えたあたりから、どんどんこの生産性って落ちていくと思うんですよね。
手を抜き出す。
ただ、3人ごととかっていうのも結構煩雑になっちゃうじゃないですか。
そうですね。
だから最適規模がどれぐらいなのかっていうのは、これはまあ会社によって変わっていくんだと思うんですけど、
僕の経験則で言ったら5人ぐらいが程よいと思いますよ。
効率化っていうか、業務量に対して効率よく動けるのは5人ぐらいか。
そうそう。だからギリギリ5人に対して1人のリーダーがついていれば、ある程度見れるし、そんなに手を抜きにくい環境っていうのが作れる。
これが7人とか10人とかになっていくと、10人いたらサボれますよね。
ここは難しいんですけど、5人から7人とか、そんなものが限界なんじゃないですかね。
確かに。ありがとうございます。
ちょっと1個質問したいんですけど、例えば5人の従業員さんの中で1人リーダーを置くじゃないですか。
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例えばその従業員がどんどん増えていって、20人従業員いたら4人リーダーを置くことになるじゃないですか。
店舗ビジネスってリーダーとかマネジメント層って利益をもたらさないんで、それが増えていくと会社の利益を圧迫していくんじゃないかなっていう風に気がしたんですけど、業務効率と会社の利益を両立化させるところってポイントってあるんですか。
兼務ですよ。
兼務で。
じゃあ1店舗で行った時に、僕なんかの時は自分が店長だった時は店長1人いて、アルバイトスタッフがそれこそ20人とかね、下についているわけですよ。
僕1人じゃもう到底見切れないわけじゃないですか。
まあそうですね。
だから僕はその3人ぐらいリーダー立ててたんですよね。
その3人ぐらいでグループ分けして、グループの一員でありだからリーダーが3人いるわけですよ。
それぞれにこれがもう一つのサボらせないポイントになってくるんですけど、ちゃんと個別の役割とか目標を与えていって、リーダーにちゃんと管理をしてもらう体制作れれば人件費なんか全然多少手間が発生するので多少は増えるかもしれないですけど、知れてますよね。
そういう状況を作っていく。
バイトリーダー的な時間帯責任者みたいな感じにするってことですよね。
まあそんなイメージですよね。
なるほど。ありがとうございます。
もう1個だけ質問していいですか。
さっきの僕歌うっていうところの話でちょっと思い出したのが、昔は大阪市の橋本知事さんでいたじゃないですか。
橋本さんが各学校の校長先生がこうか歌ってるか歌ってないかを口元チェックしたみたいな案件があって。
校長先生は心の中で歌ってる人は音がめせずに指示しなかったみたいなのがあるんですよ。
これをこっちの経営に置き換えると、僕自身は仕事してますと。
だけどリーダーから見たら仕事してないみたいなことが起きるじゃないですか。
俺はしてるけどなんかサボってるように見えたみたいな。
従業員さんから反発を受けることもあるんじゃないかなと思ったりしたんですけど。
そういう時の対策、要はサボってないっていうふうに思ってるけど実際サボってる方の対策というかそういうのがあったりするんですかね。
リーダーから見たら全然仕事量がちゃんとやってないんですけど、本人さんはサボってないです。
私はちゃんとやってるみたいな方も出てくるじゃないですか。
そういう方の成果を評価していく方法とか、サボらないようにしていくための方法ってなんかあったりするんですか。
でもそれってそういうふうに思ってる人がリーダーでいるとしたら、その人はリーダーってどういう人なのかっていうのが全く分かってないですよね。
僕から言わせると、自分が頑張ってるつもりでも部下がついてきてないって話になるわけじゃないですか。
それってじゃあ誰が悪いのっていう話になるわけじゃないですか。
で、それをその人は俺がやってると。リーダーをね。
で、それだから部下のせいにしてるんじゃないですか。
で、それってだからもう多席志向ですよね。
だからその人がそもそもリーダーとは何ぞやっていうのが全く分かってなくて。
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僕がその人の上司だったら、いやいやいやっつって。
やってるのかやってないのか分かんないけど、結局結果がこうだから。
今のままでダメなんだったらバイアルしかないんじゃないっていうシンプルな話じゃないですか。
そういうコミュニケーションでもした方がいいんじゃないですか。
リーダーの方に指導する際っていうのは結構心を鬼にして、ちゃんとやってるかっていうところを指導していくって大事なんですね。
鬼にするっていうか、もしかしたら僕が言ってることって厳しいこと言ってるって思う方っているかもしれないですけど、
多分論理的に1ミリもおかしくないですよ。
じゃあその従業員さんが悪いってことなんですかって話じゃないですか。
あなたの部下が悪いって話。
はい。
だとしたらそのリーダーの存在価値って何ですかって話じゃないですか。
まあそうですね。
それに明確に答えられたら僕別にいいと思うんですよ。
でも多分答えられないと思うんですよね。
だってリーダーってそういう役割じゃないですか。
まあそうですね。
で、なかなかやる気出ない人とかも引っ張っていくわけじゃないですか。
で、俺はやってるけどあいつらが分かんないんだって。
気持ちは分かりますよって。
そこをリーダーが自分の行動を変えて結果を変えるってことしかないんだから、
今やっててダメなんだったらやり方を変えるか、やる量を増やすか、
僕にはどっちかしかないと思うんだけどどう思います?って話じゃないですか。
まあそうですね。
別に何にも詰めてないし、
まあこれを切り捨てるとかって思われる方もいらっしゃるかもしれないですけど、
でも僕的には全然厳しいことは言ってないですよね。
逆にそこを誤魔化したりすると、
これはそのリーダーにとっても良くないんじゃないですか。
だって真実はそうじゃないですか。
だってもうそれ部下のせいにしてたら絶対よくならないですからね。
まあそうですね。
どうですか?厳しいですか?
そうですね。
ある程度段々と人を雇用していったりとかリーダーも長寝いちゃうと、
結構そこら辺の気持ちが緩んじゃうのかなって気があるので、
そこら辺は気を引き締めるというか、
時々カツを入れたいとか、
しっかりと論理立ててどういうことなんですかみたいな、
話すのは高木さんの話聞いて大事だなってすごい思いましたね。
これで結構経営者とかは気をつけなきゃいけないポイントだと思うんですよ。
っていうのはそういう発想のリーダーがいるとするじゃないですか。
いや俺はやってるんだと。
その分かんないのは相手がおかしいみたいな。
もしそういう人がいたとして、
それを見逃していたとしたら経営者はね、
経営者はそういうのを許すんだっていう、
社長の明確なメッセージになるんですよ。
そういったことが会社の文化って作っていくと思うんですね、僕は。
そこって多分毅然とした対応をしておかないと、
多分問題リーダーが育って、
その下がどんどんどんどん腐っていくみたいな事象が起きますよね。
まあそうですね。
やっぱそれぐらいリーダーって重要なポジションだと思うんで、
そこはあまり妥協しない方が僕は良いと思いますよ。
一回壊れちゃったら大変ですからね。
まあだから言ってもね、あれなんだよ、
現実があるから回復難しいんだよみたいな。
そういう文化を作っているのが自分なんだっていうことを、
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分かるしかないですよね。
当然変えるからには痛みを伴うじゃないですか。
だと思うんですよね。
確かにそうですね。ありがとうございます。
ちょっともう一個質問していいですか。
これ僕も大学時代にアルバイトした経験があるんですけど、
例えば上司から求められている水準よりも、
例えば僕ができてましたと、逆にそれ以上やってましたと。
だけどその目標よりもできていない従業員もいっぱいいるんですよ。
だけどその従業員と私の給料は時給で一緒みたいな。
分かるじゃないですか。
僕はめちゃめちゃこの目標より頑張っているのに、
他の人は僕よりいっていないみたいな。
だからその従業員さん同士の不満が生まれるんじゃないかなっていうところがあるんですけど、
そこらへんはどうやってそのばらつきをうまく丸めていくかみたいなポイントってあったりするんですかね。
不満が出ないように。
まあまあでもその働きの量が全然違うのに、
給料が同じだったら、
これはもう出ちゃうんじゃないですか。
そこってだから不満はもう絶対生じますよね。
はい、生じました。
生じますよね。
もうその状況が起きているってこと自体で、
それが問題なんじゃないですか。
そこらへんの評価制度とか給与とかをしっかりするみたいな対策ですかね。
一人一人にちゃんと会社が期待することとか役割とか目標っていうのを個別に落としていくんですよ。
例えば売り上げ目標みたいなね。
店舗全体の目標みたいなものが行ったか行かないかっていうのって、
個人がどれだけ貢献しているのかって見えないじゃないですか。
まあそうですね。
その状況ってやっぱり仕事の仕方にばらつきが生じやすいんですよ。
だから考え方としては、
その全体の目標を個別に落としていくんですよ。
例えば田村さんはアルバイト時代何頑張ってたんですか。
僕はですね、詳しくは言えないですけど、
頑張ってたのは飲食店だったんで、
何でもやるとこだったんで、ワンオペがあるんですよ。
接客もするし、調理もするし、洗い物もするみたいな。
それを一人で回す時間があるんですよ。
1時間あたり20人のお客さん回せたらいいと思ってたんで、
それを25とか23人一人で回せたら良かったって感じでやってましたね。
今重要な情報で、
例えばね、ワンオペの時にその人は1時間で何人回せたのかっていうのが、
可視化される状況であったとしたら、
かつ田村さんは自分で目標を設定したわけですよね。
そうですね、何も会社に言われてないですけど。
全体の売上目標はこうだから、
ワンオペの時には1時間20人やりましょうと。
それぞれの人たちがワンオペでやる時があるわけですよね。
それぞれの人たちの実績が可視化されてたりしたら、
例えばバックルームとかにそういうのが貼り出されてたりしてたら、
どうですかって話なわけですよ。
めちゃくちゃ嬉しいですよ。
俺こんだけ回せたぜみたいな感じに言えますよね。
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そうだし、やってない人はやばいってなるじゃないですか。
これは全体目標を個別に落として、
結果を可視化するっていう、
バラつきを抑制するための基本的な考え方なんですよね。
そこを抽象的な管理にしてしまってると、
頑張ったか頑張ってないかみたいなマインド論になっちゃって、
頑張ってる人はモチベーション下がるし、
頑張ってない人はいいじゃないですか。ラッキーですよね。
さらにそこの目標達成をした人は給料上がるし、
達成してない人は給料下がる。
そんな状況を作っていったら全然いいですよね。
やる気のある従業員さんもっと伸びますし、
全然目標達成しない人は頑張んなきゃと思いますしね。
そうそうそう。そういう状況を作っていけば、
手を抜けなくなりますよね。
そうですね。
手を抜いたら自分に返ってくるし、
そもそも目立つし、これが大事なんですよ。
そうですね。
こういうレベルでの管理って中小企業ってなかなかできてないですよね。
いやー難しいんじゃないですかそれは。
でも僕が今言ったことって超シンプルじゃないですか。
だって田村さんの例で言ったら、
ワンオペの時に何人目標にするっていうことをまず決めて、
日々の実績が何人だったかってちゃんとカウントして、
壁に貼るってただそれだけですよ。
はい、そうですね。
これ何時間かかりますって話。
そうですね。
でもそれをやるかどうかで、
天と地ほどの違いが出るのでもうわかるじゃないですか。
そうですね。
だからそれをやったほうがいいですよね。
できない中小企業さんはぜひ高木さんのところにお問い合わせしてほしいですね。
この感じがプレッシャーになってやることになるかもしれないですね。
高木さんお得意のコミットしていただくようになると思いますから。
はい。
ありがとうございます。
本日はスタッフの仕事の仕方にばらつきが出ないための対策についてお話しいただきました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
