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多店舗化・フランチャイズ化を考える、店舗ビジネス研究所。この番組は、株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠が、最速・最短で年賞30億、店舗数30兆を実現する実証されたノウハウをコンセプトに、
奴隷分け制度構築、FC本部立ち上げ、建て直し、人事評価制度の整備など、飲食店、生誕院、美容院などの様々な店舗ビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話しする番組です。
こんにちは。パーソナリティの田村陽太です。配信第7回目となりました。本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠さんです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
髙木さん、今日もこの質問に答えていただきたいと思います。
これからフランチャイズ展開することを考えています。FC展開を始めるにあたり、どのような点に注意すべきでしょうか。教えてください。
なるほど。フランチャイズ展開する際のポイントって結構たくさんあるんですけど、今の時代にこれから始めていくというところで言うと、段階的に拡大していく。
小さく始めて、フランチャイズ展開の状況に合わせて少しずつ大きくしていくみたいな発想が多分一番大事なのかなと思いますね。
小さいうちから大きくしていくっていうのは具体的にどんなイメージですか。
そもそもフランチャイズシステムっていうのが、もともと急速に他店舗展開をすることを目的に導入されているシステムなんですよね。
そうなんですか。
直営店舗で展開していくと、店舗ビジネスってお金を投資して、それを3年とか5年で回収していくわけですよ。
だから借り入れとかすると、3年から5年ぐらいはその分返済終わらないわけじゃないですか。
その店舗を展開していくと、投資回収よりも早いスピードで展開していくと、借り入れがどんどん膨らんでいくんですよね。
いずれ限界が来るわけですよ。
だから1年間で100店舗出すとかって、現実的に難しいわけですよ。
だけどフランチャイズシステムって、他の加盟店のお金を使うんで、例えば1年以内に100店舗出すとかっていうのが現実的にできるわけですよね。
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可能ですと。
そう。そういうためにフランチャイズってまず導入されているっていう経緯があるんですよ。
だけど、今の時代に急速な、例えば1年間に100店舗展開とかっていうのができるのかっていうと、これ現実的に難しくなってきてるんですよね。
と言いますと、どういうことでしょうか。
っていうのは、今、日本の経済っていうのはすごい豊かになってきてるわけですよね。
よくお客さんのニーズが多様化してるとかって言うじゃないですか。
だから居酒屋に行くって言っても、昔はいわゆる総合居酒屋みたいなのが一つあって、大きいお店だったらみんなそこに行くわけですよ。
わたみさんとかいろいろありますよね。
そうそうそう。だけど今の時代って、俺はなんか刺身食べたいとか、俺は肉食べたいとか、いろんな人が行って、専門店に行くわけですよ。
あー、結構ありますよね。すごいニッチにこの居酒屋あるなみたいな。
そうそうそう。だから専門店に行くんで、何でも屋みたいなところって選ばれにくくなってるわけじゃないですか。
でも、肉食べたい人もいれば魚食べたい人もいるわけですよね。
だから、何でも屋さんに行ってた人が分散するわけですよね。
だから分散する分、一つずつのマーケット規模っていうのは小さいわけですよ。
そういうことか。
だからその中で、例えばフランチャイズって昔、1000店舗以上を目指すとかってよくあったんですけど、なかなか1000店舗を展開できる市場ってないんですよね。
そのマーケットがすごい狭まってきてるから、大きくは難しいってことですか。
難しいんですよ。当然そういう1000店舗を出せるような市場ってあるんですけど、昔に比べると相対的に少なくなってるわけですよね。
だから、昔っていうのはフランチャイズが現れた時っていうのは、そもそもそんなにニーズも多様化しなかったんで、1000店舗展開できるような市場がいっぱいあったわけですよ。
今ってそれがないわけじゃないですか。だから、いきなりフランチャイズをやる人って、一気に店舗を展開したい方って多いんですけど、市場が小さいところでそういうことをやろうとすると、やっぱり限界が来て。
最近よくあるのって、一定規模までガーッと増えたら、一気に減るみたいな。そういうチェーンって、何年かにいっぺんくらい現れるわけですよね。
それは何でかって言ったら、マーケット規模を超えちゃったわけですよ。
超えちゃったってどういうことですか?
限られた市場規模しかないのに、調子がいいもんだからどんどん出していって。
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ああ、なるほど。
で、結局店舗間で競争し始めたりとかするわけですよ。
ああ、お客さんのニーズを超えるようなぐらい出店しちゃったと。
そんなにないのに、調子はいいもんだから一気に増やして。
年間100とか200とか出すから、既存店の売上が少しずつ落ちてくるわけですよね。市場、要は必要量を超えると。
だけどそんなのに気づかないスピードなわけじゃないですか。100とか200とかって。
気がついたら、前年比で7割とか10割とか既存店が落ちてるという事態がよく起きてるわけですよね。
今の時代って市場規模が、お客さんのニーズが多様化してて、小さくなることが前提ですし、
しかも環境変化の速度も早いわけですから、
これから始めて、最初の1年2年ぐらいは調子が良かったとしても、3年後ぐらいになったらまだ全然環境が変わってる可能性もあるわけじゃないですか。
そうですね。
だからその時に、やっぱり一気に出しすぎてると調整も難しくなってきますし、環境変化に対応することも難しくなってきますから、
最初はできるだけ小さく、小リスクでスタートして、それで実際にフランチャル展開してみて、
試しながら、様子を見ながら、自分たちの最適規模というものを常に意識して、
既存店の業績が常に見ながら、最大化される規模感で展開していく。
ああ、はいはい。
それが大事だと思いますけどね。
なるほど。
竹さんちょっと1つ質問なんですけども、自分たちの最適な規模っていうのが分かってきて、
次もう1個出展していこうっていう風な感じでフランチャイズ化していくと思うんですけど、
自分たちの最大規模を分かっていくっていうのは、どこら辺で判断されるんですか?
やっぱり既存店の売上とか客数、そこを常にウォッチしなきゃいけないですよね。
ああ、と言いますと。
っていうのは、よくフランチャイズですごい伸びてる企業で注目されてるところってあるわけですけど、
よくチェーン全体の売上とかが伸びてることをもって、
あそこはすごいみたいなこと言われることがあるわけですよ。
だけど店舗数が増えていれば、それは業績って良くなるわけじゃないですか。
なるほど。
全体の売上っていうのは。
だけど既存店の売上が9割とか8割とか下がってたら、
店舗単位の競争力って落ちてるわけですよ。
なるほど。
フランチャイズって基本的に加盟店が利益取れないと成り立たないですから、
だから長期安定的にフランチャイズ本部として維持していきたいと思ったら、
やっぱりその1店舗1店舗の収益、売上を最大化できる。
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最大化できる規模っていうのがやっぱり一番いいわけですよね。
そうですよね。
そこを常に見ておかなきゃいけないですし、再優先しなきゃいけないですよね。
なるほど。
展開してきて落ちてきたら、そこに対して打っていかなきゃいけないわけですよ。
なるほど。
展開よりもそっちを優先すべきじゃないですか。
そうですね。
だから前みたいに一気に店舗を拡大するっていうのは、正直昔のフランチャイズ展開なんですよね。
これからのFC展開っていうのは限られたマーケットの中で、それでも自分たちが力を発揮できる。
そこの規模を模索しながら着実に成長遂げていくんですね。
なるほど。
もう1個質問なんですけども、以前の第2回ぐらいでのれいわけとは何ですかって時に、
フランチャイズの説明もしていただいたと思うんですよ。
フランチャイズって第三者の方を加盟させていくじゃないですか。
一つ一つのお店を大きくさせるっていうのは、オーナーさんがみんな違うんで、
結構難しいじゃないですか、本部として。
1店舗1店舗を見ていくって大変難しいと思うんですけど、
どういう風に形でフランチャイズ化していくのに注意していかなきゃいけないんですか。
やっぱりフランチャイズ店舗っていうのは、マネジメントも難しいですよね。
仮名店経営者という人を1人の経営者が経営してるわけですから、
本部経営者とは異なる考え方も出てきやすいわけじゃないですか。
大事なことっていうのは、よくスーパーバイザーとかって言われるんですけど、
本部のスタッフですよね。
本部のスタッフってのは当然本部の方針を知ってるわけじゃないですか。
だけどそれを本部の言うとおりにやりなさいって言ったって、
相手は一経営者なんですから、やっぱり自分の考えもあるしプライドもあるし、
指示されたって別に聞く必要もないですし、
だからなかなか受け止められないわけですよ。
だから大事なのは、スーパーバイザーが本部の方針とかをちゃんと理解して、
それを仮名店に伝えることではあるんですけど、
相手の考えとかっていうのは尊重しなきゃいけないですよね。
そういったものをスーパーバイザーが受け止めた上で向き合って、
だけど本部も仮名店の経営を良くするために、
いろんな指導をしたりするわけじゃないですか。
そうですね。
だからそこをちゃんと理解してもらう。
だからそこは大切ですよね。
なるほど。
もう一個質問なんですけど、
フランチャイズの一経営者の方と本部の意向もあるじゃないですか。
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その間に立つスーパーバイザーってすごい大変だと思うんですけども、
このタイトルにそごわないかもしれないですけど、
スーパーバイザーとしての役割っていうのは何が一番大事なんですか。
本部にも立たなきゃいけない、FCの経営者にも立たなきゃいけない、
間の仕事じゃないですか。何が一番大事なんですか。
スーパーバイザーは本部の側ですから、
結局本部がチェーン全体を良くするための方針を立てるわけですよ。
それを加盟店にちゃんと理解してもらわなきゃいけないわけですよ。
だけど加盟店が、さっきお話したとおり、
それにすぐ賛同するってことはないですし、
加盟店もいろんな状況がありますから、
特定の加盟店にとっては本部の施策がマイナスになる可能性もあるわけじゃないですか。
だから、ただ命令するだけではなくて、
本部と加盟店のスーパーバイザーが間に立って、
そこをコーディネートすることですよね。
当然本部が言ってることっていうのは、聞いてもらわなきゃいけないわけですよ。
だけど、さっき特定の店舗だとマイナスになることもあるみたいな話をしましたけど、
そういった現場の声をちゃんとSVが吸い上げて、本部にきっちりあげて、
本部の回答みたいなものをちゃんと戻すんですね。
そこが良くないSVだと、なんかうるさいこと言ってるから、
とりあえずそこをなんとか乗り切ろうみたいなことを話したりするわけですよ。
こういうことをすると、本部と加盟店の間をコーディネートできてないじゃないですか。
そこがやっぱりお互い信頼関係を持てるようにできるかどうかって、
結局その間に立っているSVが、どんな姿勢で加盟店に臨むか、それしかないじゃないですか。
日々接している人と人との関係なんですから。
だからやっぱりそこのSVの姿勢次第ですよ。
それが本部として教育していくべきってことですね、SVはね。
そう、それがめちゃくちゃ難しいことではあるんですけどね。
じゃあこれはまた別の機会にお話いただけるといいですね。
最後に高木さん、最後に付け加えで何かありますでしょうか。
今、段階的にフランチャイズ展開をしていったらいいんじゃないですか、みたいなお話をしましたけれども、
さっき顧客ニーズが多様化しているみたいなお話をしましたけど、
その他にもやっぱり理由ってあって、
一つはフランチャイズ本部間での競争って結構厳しくなっていってるんですよね。
フランチャイズ本部自体っていうのはすごい増えてるんですよ。
だから当然そのマーケット規模も小さくなってて、展開できる要素も少なくなってるんですけど、
展開をし始めたところで、フランチャイズ本部間での加盟店獲得競争っていうのも厳しくなってて、
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昔と比べると加盟店を集めること自体が難しくなってきてるんですよね。
だからそういう観点で考えても、いきなり大規模な投資をして一気に展開しようとかっていうのは、
加盟店が集まらなかったらそれ無駄になるわけですから、
そういう意味でも、やっぱりその段階的に展開していく、そんなところを持っていただけるといいのかなと思いますね。
なるほど。この加盟店の獲得についてのOFC本部のお話っていうのまた今度聞きたいなと思いますので、
またの月の機会にお話できたらと思います。
今日はいい話聞けました。ありがとうございます。
ありがとうございました。
