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皆さんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
本日はですね、ローテーション、配置転換についての話になります。
ローテーションとか配置転換となった時に、なかなか悩ましい問題だなぁっていつも思っているんですけれども、
特にですね、ユメミの場合は、自分の仕事は自分でですね、選べるというか、人事異動の権限というのがマネージャーにはない、
そもそもマネージャーがいないので、そういう人事異動っていうのが、マネージャーや人事主導であるとないんですけれども、
だからこそ、特定の人が特定のプロジェクトにロックインされたり、
ずっと、
そこでとどまっているケースっていうのが発生するんですね。
これは配置転換を行う部署が人事や事業部であったとしても、
起きる問題かなとは思うんですけれども、
じゃあどういうふうにジョブローテーションを原則としてやっていくのかっていう、
配置転換の原則、ジョブローテーションの原則って何なのかなっていうのは、
いまいちちょっとピンとこなかったんですけれども、
ある本を見たときに、なるほどっていうふうに思いましたので、
ちょっと今日はその話をしたいと思っています。
その本はですね、何っていう本かっていうと、
チェーンストア組織の基本っていう本で、
厚見俊一さんっていう人が書かれてるんですけれども、
日本初の多店舗経営における組織分業の在り方を徹底解説っていう本で、
結構細かくいろんなことを書かれていて、
基本的には、
まあ、チェーンストアマネジメントの本なんですね。
なので、例えばフランチャイズとか、
そういう多店舗展開している業種業界における組織の在り方っていうのを書いた本なので、
ちょっとこう特殊な本ではあるんですけども、
すごくね、チェーンストアマネジメントっていうのは発展している領域であり、
日本独自のやり方もそこに組み入れられて、
参考になるんじゃないかと、
見ていたんですけども、
そこで配置転換、
チェーンストアにおけるジョブローテーションの原則っていうのが書かれていました。
その中で書かれてたのが、
日本の流通業でそういった配置転換が行われる際に、
大抵ですね、例えば季節ごと春とか秋とかに、
大量に一斉にある日に配置転換するみたいな事例を、
発令するみたいな、そういう方式がありますと。
それはやっちゃいけないですよっていうふうにまず書いてるんですね。
やっちゃいけないですよっていうふうに書いてます。
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じゃあどういうふうにやるかってなったときに、
まずその階層型組織においてですね、
例えば一番上のトップがですね、エリアマネージャーだとしますと。
あるエリアを管理するエリアマネージャーっていうのが、
北関東とか例えばですけども、
それぞれの北関東における店長ですね。
店長っていうのはその下の階層にいて、
その下に実際にその信任者とか、
信任者というかそうですね、
現場の人みたいなのがあったときに、
3層構造になってるんですね、3層構造。
上からエリアマネージャー、店長、現場の人みたいな感じで。
じゃあこのときに、どういうふうに配置転換をするのかっていったときにですね、
もちろん、3つの階層を同時にやっちゃうと、
えらいこっちゃになりますよね、えらいこっちゃになりますよね、やっぱり。
だからずらしていくと。
その階層、1つの階層で配置転換をした場合は、
別の階層は行わない、配置転換しないみたいな。
じゃあどういうふうにするかっていうと、
例えば、一番上の階層のエリアマネージャーの配置転換を行った場合は、
しばらく、他の層ですよね、店長とか現場の人の配置転換はしないみたいな。
っていう形で、間を置くっていうやり方をするんですね。
で、大体配置転換としては、
3ヶ月から、
その半年ぐらいは、間を空けるみたいな感じで。
つまり、最大半年空けるとすると、
半年ごとに配置転換をするみたいな感じになるんですね。
店長を配置転換したら、その後半年空けて、エリアマネージャーを配置転換して、
その後最後に現場の人を配置転換するみたいな形でやっていくと、
どういうことが起きるかっていうと、1年半ごとに、
そのすべての、
担当っていうのが入れ替わるわけですね。
その3層構造におけるすべての、
役割が入れ替わるという形で、ずらしていけると。
だから、つまり店長も他の店舗に行けるし、エリアマネージャーも他のエリアに行けるし、
現場の人も他の店舗で働けるっていう風になるので、
こういう風にしていくことで、
いきなり全部一気に入れ替えるっていうことじゃなくても済むっていう形で。
そうすると結果として、1年半ごとにどんどんどんどん洗い替えができてっていう形になりますと。
そうすると3年で2回配置転換ができるっていうことになりますよね。
ある人っていうのは、少なくとも1年半に1回、つまり3年間で2回配置転換できるっていう風に考えることができて、
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そうすると、
例えばチェーンストアだとか、
チェーンストアだと結構キャリアとして専門的な知識を身につけてもらうのに、
結構時間かかるらしいんですよね。
10年、20年とか。
30年とか、そういう単位で考えていくにあたって、
一つの区切りとして、3年で2回配置転換させながら、
いろんな業務っていうのを長期的な観点で身につけてもらうっていうのをやっていくらしいんですよね。
なるほどって思ったんですけども、
かなり長期的な視点に立って、その上で3年間で2回経験させるみたいな形をやっていくっていうのが、
ダイナミックマネジメントっていう風に、
チェーンストアにおける配置転換っていうので、
常時配置転換していくっていうような形のやり方みたいで、
4月1日に人事異動で一斉にやるとかではなくて、
常にローテーションしていると。
ただし、人が足りなくなったからとか、
そういう無作為であったり、無計画なものではなくて、
計画的にやっていくっていうことなんですね。
そこにはやっぱり、キャリア開発とか、人材開発っていう視点があるっていうような形になってますね。
ここで、イメミの場合、階層組織にはなってはいないんですけども、
例えばあるプロジェクトっていう単位で見たときに、
営業の人がいて、PMの人がいて、開発の人がいた場合に、
3層構造ではないんですけども、役割として3種類の人がいるんですよね、プロジェクトで。
じゃあそのときに、誰をローテーションするかってなったときに、
半年に1年半、1年半以上経過しないようにローテーションしていきましょうっていう、
まず方針を立てて。
じゃあかといって、一斉にどーんって、
営業もPMも開発の人もどーんって変わっちゃうと、お客さんすごい大変だから、
ずらしていくと。
ずらしていく方法として、最長半年ぐらい、
開けないように配置転換させていく、ローテーションさせていくっていうので、
最初PMをローテーションさせたら、
遅くても半年ぐらいの中で誰か入れ替える。
またエンジニアの人にローテーションさせて、
最後半年経つ前に営業の人を、例えばですけども、配置転換するみたいな形にしていくと、
いっぺんにですね、全員入れ替える。
全員入れ替えずに済むという形になっていくので、
その発想っていうのはすごい正しいなっていうふうに思っていて、
一つのプロジェクトで4層構造ってのはないので、
4階層とかでやり取りするプロジェクトってのはそうそうないので、
3層、せいぜい3層構造なので、
そういう意味でも配置転換っていうところをやっていく上では、
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すごく参考になるなっていうふうに思ったんですよね。
この原則っていうのはちょっと僕の中では思いつかなかった発想で、
どうあるべきかなっていうふうなところのちょっと悩みというか迷いがあったんですけども、
ダイナミックマネジメント。
この配置転換のやり方っていうのはとっても参考になりましたので、
紹介したいなと思っております。
本日はジョブローテーションの原則、ダイナミックマネジメントについてでした。
