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皆さんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
本日12月25日はクリスマスなんですけれども、会社としては、今日が最終出社という形で、僕自身の仕事の流れも、今日で一通りの振り返りというのもすることになっています。
実際、午前中に少し振り返りをしたんですけれども、年末ということもあるのですけれども、振り返りがめっちゃ重なるんですよね。
まず、金曜日なので、週次レビューという形で、週次のレビューと振り返りをしているんですね。
かつ、月末なので、月次のレビューと振り返りも重なるんですね。
かつ、四半期なので、
四半期のレビューと振り返りも重なり、そして年末なので、年次レビューと振り返りが重なると。
えらい振り返りの項目がめちゃくちゃ多くてですね。
僕の場合は、振り返りの項目やレビューの項目というのを設計して、事前に用意して、その項目に沿って機械的にやっていくように設計はできているので、
まま考えずにできるといえばできるんですけれども、日時のタスクというのもあるので、
日時タスクとウィークリーレビューとマンスリーレビューとクォータリーレビューとアニュアリーレビューをやっていると、もうこれだけでもう4時間ぐらいかかっちゃうので、
さすがにですね、今日は全部はやらずに、少しずらしてですね、今日はマンスリー、明日はクォータリー、そしてあさってはアニュアリーのレビューというのをやっていく予定です。
この振り返りってすごくめんどくせえと思う部分もあるんですけども、めちゃくちゃ重要で、
いいですね。
はい。
ほぼ仕事をできるできないというのは
振り返りしているかしていないかに
僕はかかっているんじゃないかなというふうに思っています
本題なんですけれども
満足度についてですね
満足度って結局期待と実績のギャップなんですけれども
実績というのは期待した相手に対して
頑張ろうとするという意味では
ある意味当たり前の仕事になりますし
皆さんが意識していることだと思うんですけれども
実際のところは期待とのギャップで満足が生まれるので
この期待をいかにコントロールするかということもですね
普段の取り組みや仕事の中で
めちゃくちゃ意識しないといけないことだというふうに
僕は捉えています
ただそうは言っても顧客満足であれば
その顧客の期待値というのをコントロールするのって
めちゃくちゃ難しいと思うんですよね
一つは実際に期待していることというのを
我々が把握するのってめちゃくちゃ大変だと思うんですよね
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聞けばいいとは思うんですけれども
どういうことを期待していますかとか
こちらがですねアピールしたことをですね
過剰に期待したりあるいは過小評価して
あまり期待しないということのズレがあるので
都度ですねその期待値というのを確認する必要があるんですよね
ついついそういったことを怠ったり意識しないでいると
いきなりですねびっくりサプライズ解約みたいな
特にサイエントカスタマーと呼ばれるですね
あまり不満を言わない顧客はですね
いきなり解約という形でですね
びっくり解約が起きたりするので
気をつけないといけないんですけれども
その中でですねいろんなアンケートとか
NPSのアンケートとかもありますけれども
なかなかアンケートでは浮かび上がってこないですし
じゃあアンケート答える側の気持ちからすると
じゃあアンケート答えたら改善されるのかという形で
アンケートを取ることによって期待値が上がってしまうという
そういう問題もあるんですよね
これは以前の放送でもですね
社員満足度調査みたいなものを行ったときに
それをですね下手なやり方でやってしまうと
社員の期待値が上がってしまうという問題もあるんですよね
そのアンケートを取った結果の改善というのがされないと
どんどんどんどん満足度が下がってしまうというものがあります
そういったですね
満足というものをですね着目しすぎてしまうとですね
結果として期待値が上がりすぎてしまって
不満足になってしまうという
そういったジレンマもあるのかなというふうに感じているので
あえて期待させない
過度に期待させないというのはとても大事ですよね
とても重要かなというふうに思っています
イメミの場合ですとある意味ですね
無用な期待をさせないということは少し意識していて
例えばマネージャーという役割をですね
役職ではなくて役割として定義して
誰もがマネジメントをですね
分担してやっていこうという方針なので
いわゆるマネージャーや管理職といった人に
いろんな責任を押し付けて
過度に期待させないということは
期待するということをなるべく防いでいます
ある意味ですね
これは機械型産業革命に起きた機械型組織において
中間のマネージャーにですね
ある意味責任を押し付けて
上位の層というかですね
経営層とか支配層というところがですね
に責任がいくのを免れるようなですね
そういった巧妙な仕組みという中で
ある意味犠牲になっていた
中間的な
いわゆるマネージャーの悲しい
なんていうんですかね
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部分だったのかなと思うんですけれども
そういうことはないようにしていて
結局特にチームの業務改善とか
組織の業務改善とか成熟化というのは
全員がですね
役割を分担して担わないといけないという
そういう期待として再定義することによって
余計な不満も生まれないですし
実際に改善活動というのは
現場にいないミドルマネージャーが
一人やっても進まないので
そういった意味では
全員でやっていく必要があるかなというふうに
再定義しています
またですね
経営者に期待するというところも
同じような構造としてあり得るんですけれども
特に自分は裁量がないからできないんだ
という言い訳をついつい人間ってしてしまいがちなので
イベミンの場合は
全員CEO制度と呼ばれる
代表取締役の権限を全員に
移情するという形で
自分たちの仕組みを取っているので
ある意味原理的にはですね
やる気さえあって手を挙げれば
全ての意思決定をできてしまう
というのがあるので
下手な責任転換とか
多責的な発言というのは
できないようにしているんですよね
それも結局期待値コントロールかな
というふうに思っていて
結局何か自分たちにとっての
身の回りにうまく物事がいかないのは
誰々の責任だという形で
責任を押し付けてしまう
そういった期待というところが
背景にはあるのかなというふうに感じています
今回はですね
期待値コントロールについてのお話でした
