目標管理の難しさ
きんじょうひでき
こんにちは、readline.fmです。
readline.fmは、つんどくが趣味の2人が、
何かの本を読んだ感想を雑談するポッドキャストです。
ハッシュタグは、ハッシュreadline.fmです。
ホスト役は、ゲイエイさんと金城です。
ということで、またゲイエイさん、よろしくお願いします。
げんえい
よろしくお願いします。
きんじょうひでき
そして、トム・デ・マルコのスラック ゆとりの法則、後半戦ということですが、
今回は18章を話して、第3部、第4部といくと。
げんえい
どうしてもね、やっぱり目標管理がね。
きんじょうひでき
そう、18章は目標管理という章ですね。
げんえい
そうですね。ここはやっぱり、みんな喋りたいよね、みたいな。
きんじょうひでき
では、あれですからね、プロジェクトマネジメントが、計画と執行みたいな話で言うと、
計画ってね、ある意味、目標みたいなものだと思うので。
げんえい
直接、プロジェクトマネジメントって目標管理じゃない、みたいな感じはしますよね。
目標設定を上手に導ければ、成功に気がつくようになるし。
例えば、サッカーで言うと、得点をいっぱい取る、みたいなことになった時に、
個人プレイに走ってチームが負けて、しかし得点は2点取れました。
しかし失点は5です、みたいなことになると、
それはそれで、得点は取れたか、みたいなことも起きたりするんで。
なかなか、みんなの目線を揃えるってのは結構難しいんだろうなって思ったりとかしますね。
きんじょうひでき
そんな話もまさに出てきてますよね。
うん。
部門が各々の部門の目標を優先して、結局何も起こらなかった、みたいな。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
なんかでもそうですよね。
エンジニアリング的な、ITエンジニアみたいなシリーズと、
よし、今期はインフラ費用を頑張って抑えるぞって言って、
EC2一番弱いクラスにしました、みたいなね。
全部冗長化やりました。一本化しました。
なんとコストは5分の1になりました。
げんえい
そして、突然サービスが本当に悪い、みたいな。
ユーザーに提供した価値はそれ以上に目減りしました。
おしまい、みたいな。
これって個人個人が目標管理、うまいこと、
個人個人のものを調整するだけじゃダメだし、
チームとして目標設定をうまいことできないといけないし、
チームで持たせた目標が他のものとコンフリクトしてる時とか、
トレードオフになっちゃってるものが出てきた時にどうするかとか。
組織って考えることいっぱいやって大変ですね。
きんじょうひでき
そうなんですよね。
じゃあ、安易にピラミッドの末端まで、
経営者と同じ姿勢で考えるんじゃっていうと、
そういうことでもないんだよな、みたいな。
げんえい
末端のやつが経営者だと、
俺はこうしたいって言ったら、じゃあそれ通していいのかみたいな。
きんじょうひでき
そうですよね。
明日から社長だから接客マニュアル1ページから頑張って読むぞ、
みたいな話ももちろんないわけで、
あなたはあなたのやる仕事があるよね、みたいな、
それが総合されてるのがいい組織だなっていう。
げんえい
目標設定とか目標管理みたいな話も、
やっぱこう1950年代以来の流行だがって書いてあって、
そして現代においても20年経っても、
いまだにMBOとかOKRとか360度評価だったりとか、
いろいろあの手この手でみんなのモチベーション上げながら、
仕事をしてもらうために考えてはいるが、
みんな評価のタイミングが来ると、
目標の設定のタイミングが来ると、
みんなめんどくさいなって言いながらやっているので、
じゃあどれぐらい目標管理って機能してるのかって言われると、
結構難しそうだなって思ったりしますよね。
きんじょうひでき
おだしょー 難しいですね。
めっちゃ脱線してますけど、
僕とかが目標評価制度組んでたときは、
目標と評価を完全に切り離して考えてはいましたね。
というか目標も難しいし、評価も難しいんですよね。
そんな難しいの二乗みたいなものは人間が解けるわけないので、
確固撃破しないといけないですね。
げんえい
おだしょー でも目標が達成されたが評価はされないってなると、
それはそれで人は悲しくなり、
じゃあこの目標設定は何の意味があったんですかみたいな。
もちろん事前に期待調整をしているから、
うまくいくはずっていうことはあるものの、
なかなか評価と連動しないと辛さもあり、
評価と連動するようになると、
君はすげえ頑張ったんだけど、
会社が儲かってないんで給与を上げることができないんで、
評価を一個下げますみたいなことが起きると、
一体これは何なんでしょうみたいなことも起きたりとかして。
きんじょうひでき
そうなんですよね。
椅子の数、お財布の口が開いてるか開いてないかみたいなのもあるので。
げんえい
そういうことをみんながみんな理解をしてればいいんですけど、
分かんないですよね。
会社がどれぐらい余裕があるかとか、
椅子の数がいくつあるかを公開されてなかったりすると。
きんじょうひでき
そうですね。
じゃあ全体のお財布というかパイみたいなものが開示されたとて、
あの人がこのぐらいもらってるから私には回ってこないんですか、
みたいな話まで共有できるかというと、
げんえい
かなりセンシーになってくるんで。
きんじょうひでき
もちろんラダーと評価というか報酬を連動させて、
それをオープンにしてる会社とかももちろんありますけど、
あれは後出しではできないなという気がするので。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
そういう時から。
そうですね。18章は停滞状態、ディスファンクションみたいな話をしてますけど、
なんかこの139ページのあたりに、
物事が単純だった時代にはプロジェクトはある状態から別の状態へ移る手段だった。
現在では新しい状態などというものはないみたいな。
何だろうな。
要するに変化し続ける。
し続けなければいけないみたいなものが前提になってきてるよね。
的なゴールラインまでたどり着いたから上がりですみたいな、
時代じゃなくなってきてるねみたいな話。
25年前にしてるのかこの人。
げんえい
そうですね。
でもその前提、もっとバックグラウンドには、
ニューニューデベロップメントゲームっていう論文があったりとか、
スクラムの原理になってるっていう。
結局商品を作って売れるっていう時代は終わり、
差別化だったりとか市場の要因を見ながら魅力品質みたいなものを、
また品質、違う品質が出てきて厄介ですね。
結局変化に適応しないと残らんぞっていう話をずっと、
IT業界ならずだけでなく、
世の中の市場全般的にずっと言われているって考えると、
プロジェクターが終わったからといって、
これで一生食っていける安泰みたいなことはなく、
今日が出てきて新しいもの、もっと便利なものができたから、
うちも何かまた作んなきゃみたいな。
そういうゲームなんだよなっていう気がしますよね。
きんじょうひでき
そうですね。
これはだから、この本的な目標をどういうふうに使いっていう話なんですかね。
げんえい
まず最初の前提として、
企業の各部門とか部署とかに、
競績とか数値の基準を設けて、
例えば売上を何百万円にするみたいな、
その目標を達成するようにマネージャーは尽力し、
メンバーは一生懸命目標達成に向けて頑張ると。
その基準を踏まえれば成功、
批判的な視点
げんえい
したまったら失敗っていうふうに、
最初は考えていたってことですよね。
この137ページの本当に一番最初。
きんじょうひでき
そうですね。
見通しが立ってたから、ここまでいけばOKみたいな話。
固定的な達成ラインみたいな前提ですよね。
これが達成されていけば、企業はちゃんと成長していくよねっていう前提があると。
そして時代が変わっていって、
きんじょうひでき
第18章が目標管理っていう名前の章なんですけど、
第18章の締めがめちゃくちゃ面白い締め方をしていて、
目標管理に対するデミングのアドバイスは、
目標管理はやめろであるって言って、
この18章終わってるんですよね。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
目標管理してはならないと。
今までだったら目標ってここまでおいで頑張れみたいな決めて、
馬の鼻先にぶら下げる人参のようにここまでやってこいみたいな。
目標ドリブンでモチベーションを上げて頑張らせる。
それに報酬で報えるルールになってたのが、
今は決められたここまでいけばOKみたいな、
単純化された敷地みたいなものが設定が難しいから、
今の時代に生きる我々にとっては目標に変わるような人々を導く原動力というか、
方向づけみたいなものが必要になるはずだよね、
っていうようなメッセージなのかなというふうに読めますかね。
げんえい
あとはデミングの話もそうですけど、
結局やっぱり数値はハッキングされるんですよね。
きんじょうひでき
テストカバーで100%最高の品質みたいな。
げんえい
そうそう。
なので、本来お客さんじゃない人に売り込みに行って無理矢理買わせて、
顧客満足度をどんどん下げるみたいな話が今141ページのところに、
顧客が満足しているかどうかではなく、
自分が売り上げを上げるために物を売ってしまうとか、
いうことになったりとかして、
最初のモチベーションのためには良かったのかもしれないけども、
だんだん市場も飽和してくるとか、
一定のペースでそもそも成長するっていうのが難しいので、
ってなった時に目標をハックして無理矢理達成させるみたいなことになって、
結局目標管理っていうものは幻想だったみたいな。
現代のビジネス環境
きんじょうひでき
ちょっとミスディレクションというか、
変なところに向かわせちゃう可能性すらあるよね、
みたいな感じで話してますかね。
だいぶ批判的ですね。
げんえい
そうですね。
これの中で、
もうちょっと現代の文脈に近づけると、
多分この目標管理の、
そもそもなぜ目標管理が出てきたかって言ったら、
人間は別に機械じゃないので、
やっぱりモチベーションだったりとか、
組織貢献みたいなところが必要で、
今官兵を読みながら問われされたやつを見てますけど、
ドラッガーとかが組織における目標管理制度、
MBOを導入しましたよみたいな。
いうところで、
組織と自己成長の両方が達成できる目標を作って、
自己成長、自己実現と組織への貢献、
両方を感じてもらうために、
ある種目標管理みたいなものを入れるみたいなところは、
そういう側面は絶対あったと思って、
人間はうまいこと管理できないので、
目標を使って管理していくっていうことだと思うんですけど、
じゃあ現代において、
それがどうなっていったかとか考えると、
やっぱりハックするっていうところもあるだろうし、
なかなか数字で測れない仕事はどんどん増えてきたと思うんですよね。
あれですね、モデリングが難しい問題に近いですね。
結局じゃあバックオフィスの人の評価ってどうするのみたいなとか、
あとちょっとさっきインフラの話とかありましたけど、
結局動いてて当たり前みたいなところを評価するときに、
原点法になっちゃったりするわけじゃないですか。
止まった時間が何分以上あったので、
評価が下がりますみたいな。
もちろんこれに対していろんな評価の仕方あると思うんですけどね。
どれくらいチャレンジしたかとか、
エラーバジェット計画してとか、
いろいろあると思うんですけど、
それを評価する人もそのための知識も必要だったりとかするし、
結局働くことと自己実現が、
日本においては割と結びついてたりとかもするので、
そこですごく成長を求められて、
成長したくないと思ってる人は評価と目標管理とか、
いいですみたいなことになっちゃったりとかするし、
なるとやっぱり現代において目標管理ってものが、
機能してないとまでは言わないけども、
やっぱり難しいだなっていうのは感じるところはありますね。
そうですね。
きんじょうひでき
そしてドラッガーのマネジメントとか、
落ち着いたタイミングで取り上げたいですね。
げんえい
確かに。
きんじょうひでき
読んでみたいな。
げんえい
多分今読めば割といろいろ得られるものがあるだろうなっていう気がしてます。
ドラッガーとか。
きんじょうひでき
僕らもちゃんと積んであるんで。
素晴らしい。
げんえい
私はバカにして読んでなくて、
みんな読んどるって言ってるけど、
絶対読んでないだろうと思いながら、
みんな読んでるし、読まなくていいかと思ったら、
多分今読むとそれなりにピンとくるものがあるんだろうなって、
結構思ったりしてます。
きんじょうひでき
よし、じゃあ後半戦に行きますか。
第3部、第4部に。
げんえい
行きましょう。
ゆとりの活かし方
きんじょうひでき
第3部が成長っていうことで、
前半、第1部、第2部、方向性が少し変わってきて、
ゆとりっていうものを組織の中でどう生かしていくかとか、
いろいろ学習とか成長っていうところにどうやってひまずいていくんだっけ、
それってなんだっけみたいな話が第3部に入ってきますかね。
例えばSHOWのタイトルを見てみても、
なんかビジョンとかリーダーシップとか、
幸福と安全とか、
中間管理職の存在意義のSHOW結構よかったなとか、
げんえい
これいいですね。
きんじょうひでき
学習はどこで起きるかとか、そんな感じの第3部ですね。
っていうところですが、
そうですね、重中傷のビジョンのところか。
この本が結構前半というかここまでで、
ゆとりって絶対大事だよねみたいな話してきて、
第19章がビジョンっていう章なんですけど、
これ何ページだ、147。
ビジョンっていうのは結構変化を導くもの、
変革を催すものとして使えるよね的な話をしていて、
例えば変化に強いとか適応的な組織って素晴らしいよねみたいな話がされはするけど、
その組織にどういうふうになりたいとか、
自分たちはどういう存在みたいな、
アイデンティティとかビジョンみたいなものがなければ、
仮にその適応性とか柔軟性みたいなものが組織になったとしても、
その気になれば何かができるよねみたいなことを表してはいつつ、
結局ビジョンがないと何をしたいのかとか、
何ができるようになっていくのかっていうのを語ってないので、
やろうと思えばできるけど何をやるかわからないみたいな状態になるから、
ビジョン大事だよねみたいな話をしていますね。
僕は結構こういう話好きだなって思ってます。
ビジョンと組織の変化
げんえい
この10年ぐらいスタートアップの会社とかテック系見てると、
大体ミッションビジョンバリューの話するじゃないですか。
MVVって、さらにこの5年ぐらいですかね、
Purposeっていうのが入ったりとか、
結局会社が今どっちを向いてるかとか、
どういう方向に行ってるのかみたいなのがないと、
みんな振る舞いを迷った時にどうしていいかわからないっていうのは、
やっぱどうしても出てくるので、
こういうビジョンがないと変わりなさいって言われても、
どう変わればいいんですかとか、やっぱスローガンみたいなものは必要ですよね。
きんじょうひでき
そうですね、なんか休日になったけど趣味もないし、
やりたいこともないみたいな話だと、
時間持て余して暇なだけで辛いみたいな。
逆にめちゃくちゃ打ち込んでる趣味とか、
応援してるサッカーチームの試合があったら、
深夜2時とかでも普通に起きるわけじゃないですか、土平日でも。
ビジョンがあると何かしら自分たちがゆとりを生み出すような行動に
繋がっていったりもしますよね。
げんえい
昔はMVV、ミッションビジョンバリューとか、
みんな掲げて、どうせこんなの誰もやってないんだろうみたいな、
すごく思ってたんですけど、
やっぱりそれなりに人数がいる組織にいると、
こういうのって本当に大事なんだなってすごい感じるようになりましたね。
きんじょうひでき
そうですね、分かんないですよ。
もう年を送っただけかもしれないですけど。
げんえい
10人の会社とかだったら多分みんな常日頃から話してるし、
会社も全部見えて、何なら採用する人は全員で面接できるぐらいなんで。
きんじょうひでき
そうですね、採用のフィルターはデカそう。
げんえい
多分その辺だったらまだわざわざ言語化しなくても、
なんとかなるって感じは感じてましたね。
ある程度もちろん言語化するんですけどね、
こういう人は会社の一緒に働く人としてはこういうことができてほしいとか、
こういうマインドセットがあるとか考え方、振る舞いができるみたいなのがあるんですけど、
もう何百人みたいな会社になると、しかもリモートで働いてると、
見たことない人の方が多いみたいな世界になると、
やっぱり共通の向いてる方向ってどこだっけみたいなのを考えると、
やっぱりビジョンってないとダメなんだなってすごい思いました。
きんじょうひでき
そうですね。話しとりますけど、
げんえい
我々毎月PGPカンファレンスがあるじゃないですか。
きんじょうひでき
そこでちょっとお話しした人が、
げんえい
会社の同僚が登壇するって言って、僕も参加して、
きんじょうひでき
会ったことなかったんで、今日会えるの楽しみなんですよみたいな話をしてて、
カンファレンスで同僚とオフ会するんだ、めちゃくちゃ面白いなって思ったんですけど、
それぐらい物理的な距離が離れていったりはしてますもんね。
げんえい
そこって結構面白い話で、
意外と距離は超えられる可能性が近年出てきたってことですよね。
きんじょうひでき
思いますね。
それこそあれですもんね。今までだったら、
マネージャーとかリーダーが集まって会議室で話してたやつを、
リモートだったらZoomでどうせ話してるから、
誰でも入ってきて聞いてていいよみたいな風にできたりとか、
げんえい
そこら辺はテクノロジーで色々と解決していってる面もあるなっていう感じはしますよね。
結構それはここ数年の面白い自分たちの感覚の変化みたいなところでもあり、
じゃあ一方でその距離が離れている。今までフェイスとフェイスでやってて、
なんとなくみんな向いてる方向が一緒だよねみたいな、
その空気感みたいなものっていうのが、
多分今なくなってるからオフィスに戻ってくるみたいな、
廃棄してるっていう流れもあったりもするだろうし、
一方でじゃあみんなの目線を揃えるために各社どうしてるのかなとか、
いうのは結構気になるなっていう、
オンラインのまんまでうまいことやってる会社があるのかとか、
もしかしたらそれはビジョンとかバリューとかなのかもしれない。
きんじょうひでき
そうですね、集団というかただの寄せ集めグループっていうところから、
どういうふうに機能するチームに変化させていくかみたいなところは結構、
今までだったらただオフィスに物理的に空間共有してある程度担保されてたものが、
結構その制約が取っ払われちゃってるので、
何ですかね、結構恣意的にというか意識して作り込んでいかなきゃいけないよねみたいな話とか、
さっきゲインさんの例えで10人ぐらいの会社だったらみたいな話してましたけど、
結構は50人とか100人いる会社の中での1チーム5人とか10人とかっていうときにも、
げんえい
インセプションデッキとか作ったりしがちじゃないですか。
そこらへんもまたインセプションデッキって自分たちのアイデンティティというかビジョンに他ならないの。
きんじょうひでき
あれがあるとなかなかやっぱり面白いなって個人的に経験した身に覚えもあったりとかして、
そこらへんがありますね。
ビジョンっていう変わらない普遍なものが共有されていることによって逆に変化を起こせるみたいな感じの頃ですかね。
そうですね。
はい、19章。
げんえい
いや、これビジョンだけでも永遠としゃべれそうですね。
それははい。
きんじょうひでき
それははいですね。そっか、先に進みますか。
げんえい
そうですね。ちょっと先に進まないともしかしたらまた後半戦、ページが少ないから余裕をかわしてるんだけど、実は結構大変かもしれない。
信頼関係の重要性
きんじょうひでき
これちなみに20章もリーダーシップと鍵カッコ付きのリーダーシップっていう、これまた2時間ぐらい話せそうなやつですけど、飛ばしてますか。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
リーダーシップのローフと安全とかね、第22章。
これも濃い話になる。
22、23あたりですかね。
げんえい
ガップしてたところでも。
そうですね。自分は割と気になってたのは、やっぱ信頼関係みたいなもの。さっきのリモートの話の続きみたいになっちゃうかもしれないですけど、やっぱりリモートで会ったこともない人にメンションを飛ばし、突然ミーティングを設定したりとか。
逆に長くいるようになってくると、新しく入ってきた人にどれぐらい任せるかとか。結構だんだん難しいなっていうのを最近感じたりとかもしていて。
信頼を得るためには、実績を残さないといけないですよね。この人はこれぐらいできるんだ、じゃあこれを任せようとか。
でもそのチャンスをつかむには、信頼がないと実績を残せないみたいな。
実績を残すもののチャンスを取りに行くたびには、AさんとBさんがいたときに、Bさんは初めてやります。Aさんはいつもやってくれてますって言ったときに、Bさんに任せるみたいなことを選択する合理的な理由。
もちろん長期的な目線で見たときに、Bさんに任せてチームのキャパビリティを上げましょう。
そういう働きかけがあればもちろんいいんですけど、ゆとりがない中でとか、まさにこの本のタイトルじゃなくて、ゆとりがない中でそういうことを任せるって。
いやちょっとここはスピード重視のためにAさんにみたいことをやったりとかすると、一生Aさんしかそのチャンスが巡ってこないとか。
きんじょうひでき
ありますね。
げんえい
ありますよね。
きんじょうひでき
めちゃくちゃありますね。
げんえい
っていう場合もあるし、逆に、そうは言ってもポジションが人を作るっていう言葉もありますからといって、何もやったことない人を突然リーダーに抜擢するとか、マネージャーに抜擢みたいなのをやって、人間関係が出来上がってないところにポンと、じゃあ君はマネージャーによろしくみたいにやると、お手舐め拝見されたりとか。
きんじょうひでき
そうなんですよね。いやもう君、もうリーダーになったんだから自分で決めていい。
そうそうそう。
げんえい
最近だと、例えばCTOのポジションが空いてるんでCTO募集しますとか、EMは募集してますってポンと入って、じゃああといい感じにしてって言われて、パラシュート人事って言われたりしますけど、そういうのとかみんな困ってるだろうし大変だろうなっていうのを思ったりとかしてる中で、まさにこの信頼関係を築くにはっていう、
23章出てきて、これやーみたいな。
きんじょうひでき
そうですね、君なりに考えてやっていいよって言われたから、よしじゃあ俺色に染めてやるぜってめちゃくちゃ馴染めずに水と油になってしまってみたいな。
げんえい
リーダーとかマネージャーって孤立しがちじゃないですか。要は同じ組織図のレイヤーで言うと1人しかいないから、しかも隣のチームは離れてますみたいになると。
何なら隣のチームはないですとかになると、相談先もなかったりとか。
きんじょうひでき
ない。
げんえい
そうなるとみんな管理職が罰ゲームみたいな言い方をするような本があったりとかしましたけど、それは避けるかなーみたいな気持ちになったりとかしますね。
きんじょうひでき
この本に第23章の信頼関係を築くにはって書いてあるのが、いいなーとかそうだよなーって教訓をしながら読んだのが、まず自分から相手を信頼してみて、
信頼されてるなって感じた相手はこっちを信頼仕返してくれるみたいなっていうふうなことを書いていて、これは本当にミニオンウェイがあるな感じがあったりしますね。
信頼はするけど期待はするなみたいなとかに近いかもしれないですけど。
げんえい
そうですね。そこで期待までセットで渡すとプレッシャーにもなるだろうし、プレッシャーの話は前回しましたね。
きんじょうひでき
この人ならやれるだろうって思うことは大事なんですけど、勝手にやってくれるだろうみたいな暗黙的にハードルを設定しちゃうのが良くないよねみたいな話が、期待はするなっていう感じですかね。
お手舐め背景になっちゃうんで。
げんえい
まあでも、期待したいじゃないですか。せっかく出してほしいなって思うから、地位をして仕事を渡すとかいうことをしてしまうなっていうことを思ったりしますね。
そうですね。何を期待してるかっていうのを明示的にしていくことがすごい大事かなっていう感じはしますね。
そうしておけば裏切られた感じもないし、チャレンジして失敗したとても別にナイストライ、じゃあ次もう一回やってみようかみたいな。っていう風に持ってきやすいですよね、お互いに。
きんじょうひでき
任される側もアラート上げやすいというか、そこまでやらなきゃいけないんですか。じゃあちょっとここが厳しいかもしれない。助けてくださいみたいな。
SOSも投げやすくなったりすると。
寝台関係を築くっていうのが、組織のゆとりにつながるというこの本的には。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
まあ単純に自分が逼迫されている状態から脱出しやすくなる。組織全体の総合力というかケーパビリティみたいなところでゆとりがない状態から脱出できる済みであるみたいなそういう話かな。
変化と成長
げんえい
協力者がいるっていうことは変化するときに多分いいことでもあるし、これが部下と上司であれば成長にもつながるし、やっぱりこの第3部のテーマとすごいつながっているって感じはありますよね。
きんじょうひでき
変化と成長ですね。
いい本ですね。
げんえい
そうめちゃくちゃいいこと書いてるなと思いながら。
きんじょうひでき
そうですね。結構前半がそんなこと言っても現実はさぁみたいなめちゃくちゃ正論パンチだけ打ってくる感じの。
げんえい
前半だけでもめちゃくちゃいい本なんですけど、結構3章からはあれですね。実際にどうやって動いていく、どこを目指していく話に。第3部からはなってる感じもありますね。
きんじょうひでき
はい。じゃあ。
げんえい
25章。25章。中間管理職の存在意義。
これがいいんですよ。
きんじょうひでき
ここ好きでしたか。
げんえい
ここ好きですね。結局中間管理職っていうとあんまりいいイメージないですよね。しかし会社においてすごく中間管理職っていうのは大事なんですよっていう話をするんですけど、今思ったけど別にこれデータがあるわけでもなんでもないんだよな。
きんじょうひでき
全体的にデータはないんですよね。
げんえい
ないですよね。エッセイですよね。どちらかというと。
きんじょうひでき
エッセイですね。割と考えるな感じろみたいな部分が強めだと思うので。
げんえい
これとかは割とトップダウンで物事は変わるのか、それともボトムアップで変わるのかみたいなことを思いながら、だいたいみんなボトムアップも大事みたいなんですけど、割と中間管理職で変化は起きますよと。
後ろのまとめのところを読むと、再生は組織の中間層で起きるため、第一に中間層があることが必須条件であります。
読者の組織にはまだ中間層があるものと仮定しようって書いてありますからね。
きんじょうひでき
そうですね。
げんえい
これから少々のゆとりをとりで安全性を高め、管理者の孤立を打破する措置を取ろうと。これが中間層による再生の処方箋だと。
さっきリーダーとかマネージャーって孤立しがちみたいな話とかあったりして。
ここは大事ですよって言って、その次の学習がどこで起きるのかとか、チームの話があったりとかいうふうに繋がっていくので。
きんじょうひでき
これ再生っていう単語がよく出てきますね。重要な変化には再生が伴うみたいなことが書かれてるんですけど、再生ってどんな意味ですか、これは。
げんえい
再生はどこでできたんだっけ。
きんじょうひでき
ニュアンスとしてはわかるんですけど、変化と再生の違い。
げんえい
再生っていうからには悪いことがあって、それを再び元に戻していこうってことですよね。
きんじょうひでき
スクラップ&ビルド的なニュアンスをちょっと感じますよね。
今までやってきたもの、続いてきたものを少し見切りをつけて、より新しい未来に向かって進むんやみたいな感じかなっていうイメージで僕は読んでたので。
だからこそトップダウン、ビジョンに近すぎる人、抽象的な人だけの力だと物足りないし、ボトムアップ、ヒラ社員っていう人はあれですけど、下からだけだと、
しっかりとあるべき方向に向かって歩んだり、ギャップを埋めたりっていうのが難しいし、だから中間管理職だよねみたいな感じかなと僕は思ったんですが、いかがですか、ゲイさんは。
中間管理職の存在意義と組織再生
げんえい
そうですね、今25章の冒頭の方を読んでると、やっぱりここでいう再生っていうのは、今変化が起きて、市場の変化が起きてとか、
やっぱり会社が悪い状態になっていて、変えるっていうところで、企業の再生のためには、トップにはもはや分からないであろう組織の日常業務との深い関わりが必要である。
変化は底辺で起きるという答えは間違っているし、再生は変化のきっかけみたいなものはトップからやってくる場合もあるんだけども、それだけじゃダメ、底辺でもダメ。
なので間で実際にトップのことを分かりながら現場のことを分かりながら変えていくってなった時に、中間管理職が必要なんだよねっていう話があって。
自分は割とトップダウンでできないんだったらボトムアップでみたいなことを考えがちだったりするので、その間が大事なんだよねみたいなところを言われると、確かにみたいな気持ちになりながら読んだっていう感じですね。
きんじょうひでき
そうですね。あと割と上と下の板挟みだし、無茶振りされたりフォローしたりで忙しくなりそうだけど、中間管理職こそゆとりを持てみたいな言ってるのは結構カウンター的な見方というか、君たちが忙しいからダメなんだって突き刺してきてる感じも感じたりしましたね。
げんえい
それは昔、近所さんのスライドでマネージャーこそ一番勉強せよっていう話があったりとかしましたけど。
きんじょうひでき
そんな昔じゃないんですよ。まだ3ヶ月前なんですよ。
げんえい
聞いてる人の時点では大分昔の話。そこでもあった通り、結局ボトムでできない、トップでできないってなった時に、マネージャーレイヤーだったりとかその間に入ってるような人が推進力を持つとか、実際そこの変化を起こすためのカードが切れる状態だったりとかみたいなことがないと、
実際この変化は中間管理職から起きますって言われても、変化するほどの実力がないとか、考えがないみたいな、アイディアがないみたいになった時には、結局それって組織ダメになっていくってことだよねって思うと、やっぱりマネージャーこそ一番勉強してほしいとすごい刺さるなっていう気がしましたね。
きんじょうひでき
そうですね。組織を再生できるかどうかが中間管理職にかかってるわけですからね。
げんえい
たぶんその学習をするためにゆとりが必要だったりとか、ハードワークしてるとちょっとやばいよっていうことに繋がっていくんだろうなとか。
きんじょうひでき
そうですね。エラスティックリーダーシップっていうところのサバイバルモールを抜けるにはみたいな話、かなり近い話だと思うんで。
そうですね。そもそも中間層がいなかった場合は…みたいな。
げんえい
中間層がいない…サイズが小さいってパターンもあるし、オラクラシー的な全員が表面みたいな話もあるのか。
きんじょうひでき
あと前回も出ましたけど、兼任みたいなやつとかで、本部長が部長を兼任して、ある部長は課長も兼任していてみたいなとかすると、組織図上は人の顔が並んでるが、あれなんかこの部署が5つあるのに3人しかいないぞみたいなことが起きたりとか。
いやー確かにそれは変化というか再生が起きづらいということですね。そうなっちゃうと。
