![#36 特別対談[後編]：大事にしたい、市場に感じる「匂い」【SmartHR宮田さん×LayerX福島】](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded_episode400/14268505/14268505-1641888972872-39cdcbf5f7cc5.jpg)
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3つ目が、今LayerX、T2・D3を目指そうとしてるんですよね。
なので、先のお言ってる宮田さんに、いろいろ僕が聞いてみたいことみたいなのがあるんですけど、
1つ目が、プロダクトの宣戦の管理の仕方というか、
プロダクトって言うと、すごい独立したものに見えちゃうかもしれないですけど、
よく宮田さんとかがホットキャストで言ってる、プロダクトのPMFには何段階かあるみたいな。
僕らもまさにそれを感じていて、このセグメントのこのサイズの会社にはフィットしたけど、
この会社のこのセグメントはまだだよねとか。
それが単なるプロダクト開発の話ならいいんですけど、微妙に領域がはみ出ることってあるじゃないですか。
例えばどんな感じですかね。
例えばうちで言うと、請求書のプロダクト作ってるんですけど、ちょっとサイズの大きい会社に行くと請求書の業務って、
ワークフロー、倫理の業務とすごい端末に絡んでるんですよね。
なのでワークフローセットじゃないと入れられませんみたいなところで、
でもワークフローってワークフローでめっちゃ会社いるじゃないですか、競合とかも含めて。
何の強みがあるのうちみたいな。
はいはいはい、めっちゃわかる。
このプロダクト戦線って顧客層を広げれば広げるほど微妙に被ってるところがあるんで、
このプロダクト欲しいみたいな話って無限に広がっていくじゃないですか。
そこらへんどうやってたのかなっていうところとかが、すごい実は今社内で大議論争を巻き起こしてるんですよね。
難しいですね。
今思い浮かんでる話が2つか3つぐらいあるんでちょっとしゃべりますね。
一番スマートHR社にとって大きな話で言うと、給与計算とか勤体管理やらないのかが多分それに一番話なんですよ。
ちょっとデカすぎるかもしれないんですけど。
でもとはいえ勤体のライトな機能だけでも欲しいとか、給与計算のこの機能だけでも欲しいとかっていう話があったりとか、
そもそも給与計算ソフト丸ごと作ってくれって話がお客さんからあったりするんですよ。
で、給与計算と勤体はちなみにもうやらないって決めて何年も経つんですけど、
もうやらないって決めた理由が、それこそ星の数ほど世の中にたくさんあるんですよね、勤体とか給与計算。
で、ソフトウェアだけじゃなくて、シャルオスさんとかBPOみたいなアウトソーシング受け負うところがあったりするとめちゃめちゃあると。
で、そこに対してスマートHR社がなんかその給与計算ソフトみたいなの作ったとしても、
仮にそれが優れてて他の会社さんより1.1倍便利だとしても、ユーザーは1.1倍便利みたいなもののために乗り換えないでしょっていうのがなんか会社のあれなんですよね。
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言ってきてくれてる何人かのお客さん乗り換えてくれるかもしれないですけど、大多数を使い慣れてる方がいいっていう感じなんですよね。
僕らにそこによほどイノベーションを起こせるアイデアが生まれるまではやるべきではないっていう判断なんですよ。
で、一方でそこを便利にしているソリューションが少ないジャンル。
例えば僕たちは雇用契約をオンラインで結べる機能みたいなのを出したんですよ。
当時ドキュサインありましたし、クラウドサインありましたし、似たようなサービスがちょこちょこ出てきてますっていう中で、
それをやる意味は何だろうっていうのがあったんですよね。結論こっちはやってるんですけど。
それでいうと、その契約っていろんな契約があるじゃないですか。
企業間もあれば会社の中で従業員さんと会社である契約がある。
この困りごとは結構違いそうだぞってなったのと、
世に出てるオンライン契約ソフト、クラウドサイン的なソフトって、
企業内での契約に最適されたものはあんまなかったんですよね。
あんまなかったんで、僕らがこう作ると既存製品よりも何倍も便利っていうのが実現できそうだなってなったんで、
これは作ろうみたいな感じになった。
かなりイメージフォーカスしてやってるって感じですね。
そうですね。でも基本的には市場を見渡して、
これ本当に自分たちが作る意味あんだっけっていうのがベースにやる気はしてます。
なんかノックアウトファクターになるケースってないですか?
そういう微妙に周辺機能と被ってて、
方がないと入れられませんみたいなケースってあんまり存在しないって感じですかね?
どうだろうな。例えばその雇用契約もそうなんですけど。
難しいですね。ノックアウトになるもの。
勤怠管理ないと入れれませんとか給与計算ないと入れれませんみたいなケースは、
あるのか、あったとしても捨ててるのか。
そこまでではないかもしれないですね。
やっぱりというよりも、今この紙の部分を何とかしたいっていうのが多くて、
他のスマートHRを入れる前提のお客さんが多いような気がします。
なるほど、それはすごい参考になります。
でも根本的な部分はすごい近いですね。
やっぱり紙でやってるところとか、既存の体験からジャンプがないところまで手を広げちゃうと、
勝てるイメージが湧かないなっていうのが。
ありますよね。過去いくつかあったんですけど、
マイナンバーの補完機能とかはそれだったかもしれないですね。
結構そのスマートHRが便利にする手続き系って、
マイナンバーかかなきゃいけないところがあったりするんですよ。
マイナンバー管理サービスとか別で用意してくださいはノックアウトだったかもしれないですね。
だから作ったっていうのがありますね。あんまり作りたくなかったんですけど。
わかるな。ありますよね、そういうの。
ありますね。
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当時マイナンバー管理サービスが死ぬほど出始めてて、
テレビチーム行ってる会社さんとかもあったんですよね。
僕らまだ10名くらいの時にNTTさんとかやったりしてて、
そんなところと被ってる製品作りたくないと思ったんですけど、
これは明確にないと売れなそうと思ったので作りましたね。
めちゃくちゃ参考になります。
そういうのってどんな感じで決めるんですか?
PMとかPDMのチームがいて、
割とそこに権限を渡して決めるっていう感じなのか、
経営レベルでプロダクトロードマップを作って、
それを落としていくみたいな感じなのか?
最近の話と昔の話がありまして、
最近だと会議帯としてプロダクトロードマップを
揉む会議みたいなのがあったりするんですよね。
そこで優先順位を決めたりとか、
大きなデカいファンクションを作らないみたいな話をしたりしてますね。
もうちょっと初期の頃のフェーズ、
社員数数十人くらいの時だと、
まず営業の人とかカスタマー作成者が
バンバンチケットを切ってくれるんですよね。
そのチケットを眺めながら、
やるやらないを決める会議帯みたいなのが確かあって、
そこでバーっと振り分けられていくんですよね。
入るものはスクラムに入れてみたいな感じが
割と初期の感じで、
そこからだんだんロードマップ全体を整備しないと
作りづらいよねみたいな感じになって、
フェーズフェーズで進化したりはありますかね。
これ今のフェーズで聞けてよかったです。
今ちょうどその境目なんですよ、僕ら。
まさに要望ベースで
チケットを切っていくのがおそらく限界に達していて、
もうちょっと戦略的にロードマップを作ってやらなきゃね
みたいな話がちょうど2週間前ぐらい
始めてるっていう。
ちなみにその顧客セグメントの順番って
この質問にあったじゃないですか。
まさに関連するところがありまして、
僕ら2017年ぐらいサービスさせて
2年間ぐらいかなは結構ですね、
要望ベースで全部やってたんですよね。
どのセグメントを狙うとかも
全く決めずにやってたんですよ。
2018年頃サービスさせて2年ちょっと経ったタイミングで
初めて決め始めたんですよね。
具体的に言うと
2018年は飲食のチェーン店さんと
小売のチェーン店さんにめっちゃフォーカスしましょう
っていうのが2018年だったんですよ。
どういう順番で決めたかって言いますと
まず飲食のチェーン店さんと
小売のチェーン店さんに刺さってそうだなっていうのが
前提としてあったんだよね。
調べてみると、深掘りしていくと確かにこれは
彼らに対していいソリューション
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提供できそうだぞってイメージが湧いたんですよ。
飲食店じゃなくて飲食のチェーン店さんなんですよね。
全国に何百店舗もあって
店長さんがいて、ローム的な手続きは
店長さんがバイトの人と
本社との伝言ゲームの仲介人になってて
そこの紙のやり取りとかファックスか郵送かでやられてて
手間もかかるし、ファックスはどこに送ったらやばいし
店長さん全然分かってないのにやらなきゃいけないし
そんなことやってる暇じゃねえみたいな
みんな店長にはもっと売り上げアップとか
店舗の採用頑張ってほしいんだっていうように紙やってる
みたいな感じだったんですよ。
これはめっちゃ刺さりそうだねってなりましたと。
目星をつけようとつけたんですけど
その後、倉田さんとかがどれくらい車数があるかとか
どれくらい規模になりそうかとか調べてくれたんですけど
倉田さんっていうのはうちのCOOのですね。
結果、飲食のチェーン店と小売のチェーン店さんは
規模がでかいと。
我々、従業員数課金なんですよね。
日本の労働人口の結構な割合がここで働いてるんで
ここ取れるだけでまず相当大きいビジネスになるそう
っていうのが一つ。
あと展開していくときに、例えば医療系の会社さんから
行くみたいな話もゼロではなかったんですよね。
医療系とか。
多分なんですけど、病院どんだけお客さんになったとしても
ロゴとか病院名を見たときに
他の業界の会社さんがどれだけすごいのか
パッと分かりづらいんですよね。
に対して、例えば飲食のチェーン店さんだったら
スキヤさんとか
誰でも分かるようなロゴが多いじゃないですか。
我々社としてそういったお客さんのサービスを提供してきてるんで
なので他の業界行くためにも
まずここのお客さんたちをファンにすることができたら
次の展開もできそうだぞっていうので
市場の大きさと横展開のしやすさ
みたいなので決めましたかね。
結構大胆に絞って決めてるんですね。
大胆に絞りましたね。
ここですって感じでした。
僕らがやったという
僕らが大胆に決める勇気を持ってたわけじゃなくて
うちアドバイザーにフォンドの福山太郎がいるんですよ。
彼2017年頃ぐらいから
アドバイスしてもらってるんですけど
彼のアドバイスで過去一よかったのがこれですね。
僕らが2018年こういう計画しようとしてるみたいなのを
役員とかアドバイザーに伝えてもらって
僕らのアドバイザーに伝えてもらって
僕らのアドバイザーに伝えてもらって
役員とかアドバイザーに伝えてもらって
福山太郎がこれ何したい会社か一個も分からない質問みたいな感じだったんですよ。
なるほど。
今年一番重要なことはこれって言わないと
みんな迷って違うことやるんで
それ決めないと戦略なんか何もない会社と一緒だみたいなこと言われました。
今年一番大事なことは何って言われたら
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飲食のチェーン店さんと氷のチェーン店さんの中で
マーケットリーダーの名を確立することだみたいなのを
2018年やったらめちゃめちゃ上手くいきましたね。
これは本当にいいアドバイスでしたね。
彼に言われなかったらそこまで絞り勇気はなかったと思います。
勇気を持って頑張ってみますね。
絞ったっていうのは
マーケットが含めて
そこしかやらないみたいな感じだったのか
昨日優先度の話で
そこのための機能を圧倒的に優先しようとか
そこのためのPMFを圧倒的に優先しようとはしつつ
とはいえ
顧客ってインバウンドでどんどん来るじゃないですか
そこの優先度ってどんな感じにしてたんですか?
これはクラハスさんの発言の引用なんですけど
ミッションとかはできてないことをできるようにするために掲げるもんだ
みたいなことをおっしゃってました。
できてることは継続するんですよ。
例えば
IT業界のドアが広まったなって感覚があったんですけど
IT業界はお断りにするんじゃなくて
そこは引き続き受けますと
新しい業界に関しては
医療系の会社さんとか
要望よりも
インストックスのチェーン生産の要望を
圧倒的に優先するみたいな感じでしたね。
プロダクトだけじゃなくて
マーケット活動でもそうで
例えば飲食のチェーン店さんとか
氷のチェーン店さんが行くようなフードテックエキスポみたいなやつとか
エールなんとかみたいな
ビッグサイトでやってるようなイベントに出展したりですとか
サービスサイトに掲載するロゴを
飲食とか氷のお客さん寄せにめっちゃするとか
そういうレベルで書いていく感じですね。
事例もそういうお客さんを優先的に聞いていくとか
聞いてよかった。
めっちゃいい言葉です。ミッションとは
やれてないことをやれるようにすることだと。
これも社内で引用します。
新しいことを始めるときに
既存の回してる人が
俺ら関係ないのってなっちゃわないためのことでも
あれだと思ってますね。
これすごいですね。僕の相談会になっちゃってますね。
ちょっと飛んで
もうちょっと抽象的な話で
T1、T2、T3って
一般的にはARR1から2億ぐらいの会社が
3倍かけ2
2倍かけ3で
みたいな感じじゃないですか。
T1ってわかるんですよ。例えばARR1億の会社が3億って
そんな大したジャンプじゃない
延長線でできちゃうんですけど
大前提大変なんですけど
この大変さの構造の違いみたいなとき
T2のときってスマートHRで何が起きたのか
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みたいな
それとも起きずに結構
ガムシャラにやってたらいったものなのか
戦略的に構造変えにいったのかっていう
それぐらいの問いでもいいですけど
難しいですね。ちなみに
これ嫌な感じで聞こえないと嬉しいかと思ってるんですけど
T1に比べたらT2は
確かにきつかったんですけど
そんなに割とスムーズに
いけたなって感じがありますね。
当時何が起こってたかですよね。何が起こってたんだろうな
なんでしょうね。
ARR1億円の前と後だと
明らかに違うことがいっぱいあるので
言いやすいんですよね。何も起こらない状態から
倉橋さんみたいなビジネスの専門家が入って
これまでアートの世界というか
カント経験でやってたのがサイエンスに置き換わったのが
ARR1億円のタイミングだったんですよね。
そこからザーモデルを導入したりとか
科学的に伸びていく方法をやってたんですけど
それでいうとそれが軌道に乗り始めたぐらいなのかな
もしかしたら
科学的にやり始めた時に
その専門家の人たちって入ってくるもんだなと思ってて
特に印象的だったのが
当時オンラインセールスチームみたいなのが
できたんですよね。インサイドセールスでもなく
オンラインセールスって当時は呼んでたんですけど
比較的規模が小さめのお客さんを
オンラインで万々受注していこうというチームが
2018年にできたんですよ。
その立ち上げメンバー2人、2人とも当時25ぐらいだったと思うんですけど
オンラインで
ソフトウェアをめちゃくちゃ売ってた経験がある
って2人が入ってきたんですよね。
その2人がそのチームの立ち上げとかしてくれたんですけど
彼らが入社してすぐに会社の中で
勉強会開いてくれたんですよ。
結構衝撃だったんですよね。
それって普通の
英語の人が最初から最後まで全部やりますとか
入ってきてくれなかった人だと思ってまして
すごい尖った能力を持った専門家が
入ってくるフェーズに変わったんだなっていうのが
T2の初めの頃ぐらいの
反応だったんですよね。
ちょっとうまいこと喋れてないんですけど
科学的にビジネスを伸ばしたやり方に変わって
それが機能し始めて
専門家が入ってきたタイミングぐらいが
T2の初めから最後ぐらいだったかなと思ってますね。
数字だけ見るとあれですよね
D1はまたそのD2、D3のための
準備期間というか
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確かにT1って
大変なんですけど
ARR1億いくような会社だと多分クリアできちゃって
本質はその間に
何を準備できたかが問われるみたいな
そうかもしれないですね。
T1は前倒しで達成するつもりで準備頑張っとく
って感覚があるかもしれないですね。
D2も似たような感覚な気がします。
僕はまだそんな先を想像するほど進んでないんで
僕の感覚はクラウスさんの感覚なんですけど
D2はめちゃえぐいって言ってて
想像つかないですね。
D3は無理って言ってました。
単純に売上げの伸びだけで考えると
1から3億だったら2億じゃないですか
3から9億って6億で、9から18億って7億で
突然18億伸びるんですよね
18億から36億
D3だとこれまで4年かけて積み上げてきて
36億1年でやりなさいって感じ
相当仕組み化されてないと難しいってことですね。
無理だと思いますね。
D2、D3って諸説あるじゃないですか
1億から始まるパターンもあれば2億から始まるパターンもありますね。
うちだと1億から始まるパターンでやってるんですよね
3億、9億、18億
36億、72億のやつなんですけど
達成の度合いも
りゅうはが弊社の中で2パターンありまして
通称宮田D2、D3って言われてるのが
5年でとにかく
72億やればいいよっていうのが
クラウスD2、D3はさらに厳しくて
例えばD1を8ヶ月で達成したとするじゃないですか
D2は余裕持って
12ヶ月、4ヶ月、16ヶ月でいけるかっていうと
そうじゃないと。ここも1年間で
12ヶ月もいかないと
クラハシD2、D3
クラハシパターンだと僕もきついなと思いますね
D3とかは
相当数式で証明できるような
モデルぐらいまでなってないと
これはなかなか難しいんじゃないかなと思ってますね
そうですよね
あくまで僕はちょっと宮田式で
宮田式でも相当難しいと思う
でもD2、D3結構便利だなと思ってまして
昔
元モチベーション会の浅野さんいらっしゃるじゃない
浅野さんから聞いたことをざっくり言うと
組織のモチベーションを大きくなっても下げないためには
戦略への納得度が超重要と聞いたことがあるんですよね
21:01
なぜそうなるか説明すると時間がかかりすぎるので
一旦そういうもんだと思って聞いたことがあるんですけど
戦略の納得度への
納得感が高まったりとか下がったりする
この数字どこから出てきたの?
結構あると思うんですよね
今年目標3倍ですみたいな
特に営業の人とかだと
納得感を作るためにD2、D3すごくいいなと思ってまして
だってアメリカの上場しているユニコーンスタンスたち
これやってんだよみたいな
上位20%を超えられている指標とかですよね
これ超えれないんだったら
僕たちはすごい会社になれないんじゃないの?
納得感を持たせられるというか客観的な指標も入っているので
すごい便利な指標だなと思ってますね
結構この指標を
会社の中で重視していこうという時
会社の中で頑張って
このD2、D3の普及を頑張りました
僕らD2、D3Tシャツみたいなの作って
やろうかっていうぐらい
やば
ちゃんと顧客の価値が先立っての話だと思うんですけど
そうですね
ヤプリのツノドさん
MRRっていうTシャツ作ってるんですけど
会社の中では着れないけど
お客さんの前では着れないって言ってて
めちゃくちゃ会社都合の話です
見上げって書いてあるみたいなものですからね
ありがとうございます
時間もあれなんで最後に
あればいいんですけど
宮田さんから僕に聞いてみたいことを
質問教室みたいになっちゃったんで
これめっちゃ気になってたんですけど
最近話したじゃないですか
B2Bのどこまでやっていくぞみたいな
もちろんこれがあったから
今のLayerXになってバクラックのプロダクトを
どうやってこれやろうっていう風になったんですか
福島さんの意見とか
会社の中でそういう意見が盛り上がり始めたのか
これになるまでの過程が気になりましたか
結構僕のトップダウン的なところありつつも
ただ
顧客からの不満みたいなところでいくと
やっぱり決済と
作業が分断してるっていうのも
割とプロダクトの初期から
ここだけを解決しにいくプロダクトを作ろうか
ぐらいのレベルまで実は議論してたんですよね
プロダクトを作る段階で決済から入るのもあるんじゃない
みたいな
ちょっとライセンスの問題とか
その前の手作業がアナログすぎて
そこだけ決済作ってもしょうがないよね
みたいなところがあったんで
24:00
まずは手作業のところを減らすサーズを広げよう
みたいなのがあったんですけど
チームの中でいつかやりたい大きな目標みたいな
ところがありつつ
なぜこのタイミングみたいなところでいくとは
海外の似たようなサーズとかも含めて
結構統合が進んでるんですよね
この請求書サーズのところと
決済のところの統合がかなり進んでいて
正直この領域で真剣に事業を考えてる人なら
そんなとっぴなアイデアじゃないですよね
で、参入タイミングが正直
2022年ぐらいでしまっちゃうような領域なんじゃないのかな
っていうところで今出した
正直出したくもなかったんですけど
ただ
決済の人ってだいぶサーズと
技術面とかビジネス面とか全然違うじゃないですか
出さないと採用できないし
言ってないことはやらないことだ
要は会社としてやりますよって言ってないことは
外の人から見たときに全くやってないことと一緒なので
やるって言わないと採用すらできないよねっていう状況だったので
あのタイミングで出したって感じです
賛否ありましたねそもそも
これもうちょっとステレスで進めたほうがいいんじゃないのとか
そもそもまだサーズとしての足場も固まってない中で
やっぱりリソース分散することになるんです
それっていいの悪いのみたいな議論はまさにあったんですけど
このタイミングしかないっていう
一番最初の
アイディアの出てき方みたいなのが
個人的にはすごい興味があるところでして
手作業を便利にするサーズとしてのものを
作り始めたりヒアリングを始めたから
この決済の課題が見つかったのか
先手の決済の課題を解決しようと思って
出てきたのだとどんな感じなんですか
それで言うと先立つのは手作業のところですね
へーのほうが先だったんですね
めっちゃ意外
そこに着目したのは何でだったんですか
そうですねなんか結構
ブロックチェーンのコンサルみたいなところをやってた時に
そもそもB2B決済周りの話ってすごい多かったんですよ
コンサルでヒアリングしに行くことは結構あったんですよね
そもそもかっこいい
デジタルの決済のシステムよりも
その手前のアナログ作業の方がボトルネックだっていう
肌感はあったんですよ
ただそれ大企業の話だったんで
いきなりちょっとエンプラから入るのは
プロダクトとして厳しいなっていう肌感もあったんで
SMBでも果たして同じ課題があるのかとか
そこらへんはかなりヒアリングして回ったんですけど
割とそこは当て勘というか
この領域ってなんかあるよねみたいな
なるほどじゃあいきなりそれが湧いてきたわけじゃなくて
元々言ってたコンサルのところから発生してって感じなんですね
27:02
そうですね
お金の流れのところが何かしらの業務の非効率に繋がってるみたいなところが
やっぱりREAXが一番興味があるところなんで
REAXらしい立ち上げをして
REAXらしい立ち上げ方であったんですけど
SARSの時は立ち上げる時は決済とか何も考えずに
とにかくその課題に集中しようってやらないと
その課題解ききれないなって思ってたんで
意図的に集中してたみたいな感じですね
そうなんですね
REAX社のミッションが全ての経済活動を
デジタル化するじゃないですか
こっから逆算してあれ作ってたらやべえなと思ったんですよね
全くそんなことないですよ
ちょっと安心したって言ったら変なんですけど
分かったと思いました
とはいえ人間らしいところがあるんだなみたいな感じですかね
はいはい
とはいえめちゃくちゃいいなと思ってるんですよね
そこから上がってきて
そっちの課題がシャープだからこそこっちに繋がるって言える方って
めちゃいいと思ってるんですよ
ありがとうございます
ずるいってちょっと思いました
これは多分結構うまくいく
もちろんプロダクトまだこれから正直作り始めるぐらいのタイミングなんで
世の中に出るのは全然もうちょっと後だと思うんですけど
結構自信を持って出せるんじゃないのかなと思ってます
でも一番聞きたかったのそこかな
結構そうですね
プロダクトをやっぱり
作っていって
その上で見えたものの方が正直多いっていう感じですかね
当時考えてた構想
今それこそワークフローのプロダクトとか
電子ストレージみたいなタイムスタンプを売って保存しますよみたいなのもあるんですけど
正直当時の構想には全く入ってなかったですね
なるほどね
そうですよね
決済も繋がるんだろうなと思いつつも
具体的な形で本当に自分たちの授業になるのか
みたいなところは全く考えてなかったっていう
うんうん
なんか結構今いいギャップが受けてるんですけど
僕そのアカデミックな観点とプラクティカルな観点
両方とも会社経営で重要だと思ってるんですよね
はいはいはい
データとか情報から逆算していくみたいな感じも大事だし
今やってるこの地続きの先にこれがあるじゃんみたいな
学習をやりながら学んでいくみたいな
両方大事だと思ってるんですけど
レイヤーXさんってアカデミックな印象がちょっとあったんですよね
はいはいはい
めちゃくちゃ賢い人たちが頭の中で考えたことをやってるんじゃないかみたいなのもちょっとあったんですけど
話を聞くとめっちゃプラクティカルっていうか
現場でやりながらやってるんだなみたいな
結構いいギャップでした個人的に
うん
むしろ社員から戦略がなさすぎるんじゃないかって怒られる
30:01
ブーストめちゃくちゃ意外
マジですかめっちゃ意外なんですけどそれ
いやまあまあまあその
戦略っていってもいろいろあると思うんで
確かにこのフェーズだとこの部分の密度の戦略が
全然決められてないなとか
そういう観点なんですけど
なるほどなるほど
いや僕もそうだなって思うんで
まさに今結構そこら辺に時間を使って
さっき質問したことみたいなところですかね
プロダクトどこにフォーカスするかみたいな
確かに
なるほどね
余談いっぱい話しましょう
うちの会社がですね
リクルートマネジメントソリューションズさんっていうところの研修受けたことがあるんですよ
マネージャー研修みたいなやつ
その時にすごいもう
何百社と見てきましたみたいな先生みたいな人がいたんですよね
その先生がうちの会社のことを
エリートとのぶしが
うまい具合で有効した会社ですねって言われたんですよね
結構僕それ嬉しかったんですよ言われて
そうでしょみたいな
なんでいいかはパッと自分の言葉では出てこなかったのを先生が言ってたんですけど
先生もあんまりいいこと言ってないか
過去に何百社と見てきたんですけど
だいたい偏ってるかもちろん両方いるんだけど
めっちゃ仲悪いっていう会社が多かったっていうんですよね
お互いの良さが生きてないねって感じることがあったらしいんですよね
スマートHR社の場合は
エリートの経営人もいるし
僕みたいに叩き上げの経営人もいるし
両方がうまいバランスでいるし
お互いリスペクトしていて仲良くできてるんで
両方の良さを取り入れられますよねみたいなことを言ってて
えーってなったんですよね
偉い農家学者の人もそういうことを論文で言ってるらしいんですよ
両方いると
両方いて両方仲がいいとうまくいくみたいな
そこそれすごい大事にしてて
会社が大きくなってきてからも
エリートの人の比率って多分上がっていきやすいと思うんですけど
大物みたいな人はちゃんと採用していきたいなと思ってますし
次自分がやる新規事業の方でも
フィンテックなんでエリートっぽい人も増えるかもしれないんですけど
ちゃんとプラクティカルな人というか
叩き上げの人みたいなのもちゃんと採用していきたいなと思ってますね
そのバランスは確かに重要ですね
どっちかというとレイヤクさんイメージ
エリート側のイメージがあったんですけど
野節的な文化もあるんだなっていうのを感じました
ちょうど半々ぐらいな気がしますね
社員をエリート野節で分けたことはないんですけど
感覚半々ぐらいな気がしますね
33:01
仲がいいというか
スクラム一緒に組んでやってますみたいな
それこそ元光通信系の野節営業みたいなメンバーと
誰もが聞いたことあるようなテック系企業を渡り歩いてきたエンジニアみたいな
タックを組んでやってるみたいな異質な光景が見られるかもしれないですね
確かにエリートだけの会社だと
Bアニマルとは言わないかと思いました
実は結構そうなんですよ
僕はどっちに入るんですか
僕は自分のこと叩き上げだと思ってますけど
エリートでしょうか
どこも働いたことないですよ
同大を出て上場企業の社長になっている時点でも
エリートですよ
なるほどじゃあエリートということで
その事業のアイデアの発想の仕方とかは確かに野節寄りだなと思いました
結構そうなんですよね
マーケットから考えるって苦手で
意外めちゃくちゃ意外
逆にユーザーの
最近はよくこのプロダクトにおい呼べねみたいなことをおっしゃられてるんですけど
においって何ですかみたいな感じだけど
なんかにおい時があるんですよ
でもにおいっていうのを
今日も宮田さんの受け売りになっちゃうんですけど
何で感じてるかっていうと
さっきのプロダクトを世の中見渡した時に
なんか今までない体験作れてるなみたいな
それがもちろん少数のチャンピオン企業だけなんですけど
そこにすごい熱狂して
しかも向こうから欲しいって言って呼んできてるみたいなんです
その感覚をにおいって言ってるんだなっていうのは
もうちょっと社内にうまく伝えられそうだなって思いました
よかった
もちろん何かプロダクトが生まれた後の話で言うと
めちゃくちゃ科学的にやるタイプだと思うんですけど
実は01のところはすごい感覚的に見てますね
結構意外でした
よく言われるんですよ
なんかそこを押すと結構いいポイントかなと思いましたね
どうかしていこうと思います
リアリティXなんかそうなんですよね
頭のいい人が計算して作ってるみたいに思われがち
そうそうそうそう
これは僕の発言じゃなくて
うちの倉田さんの発言をちょっと言い合わせてもらうんですけど
倉田さんに僕がインタビュー出てくださいって言っても
なかなか出たがらないんですよね
昔はずっと言ってて
なんで出てくれないですかって言ったら
宮田さんと僕の経歴見てくださいと
36:01
倉田さんは東大ハーバード
ハーバードのMBAで
マッキンゼーラクテンの海外公開社の社長とかなんですよ
多分ほとんどの人はもう出てきた瞬間に
嫌な奴だと思いますよ僕のことって言って
奴が何喋っても嫌われるんで
僕は出ませんって言った時に
僕妙に納得しちゃって
なるほどなるほど
何か言いたかったんですけど
福島さんのさっきのプラクティカルな感じとかは
あんま伝わってない気がするんで
それだけで
これまでAX頭入り人たちが
みたいな人が
なんだ結構そういうところもあるのねみたいな
いいキャップを感じてくれそうな気がしました
すいません
めちゃくちゃ前回から
偏見の塊をぶつけまくってましたけど
そういうの出したいんですよね
ただ今回のポッドキャストで
ここは多分使われると思います
いいコメントできてよかったです
だいぶ時間も
そうですねそろそろ
じゃあ宮田さんありがとうございました
ありがとうございました
