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亀山敬司 DMM 亀山です。亀っちの部屋 ラジオ 週末版始まります。
高橋 サブMCの高橋です。本週もどうぞよろしくお願いいたします。本日のゲストをお呼びいたします、デジタルクリエイティブスタジオ3アスタリスクの井上一鷹さんです。よろしくお願いします。
井上一鷹 よろしくお願いいたします。ありがとうございます。
亀山敬司 まずはじめに、簡単に井上さんのご経歴をご紹介させていただきます。
亀山敬司 井上さんは、1983年生まれ、慶応義塾大学理工学部をご卒業後、戦略コンサルティングファームアーサーDリトルに入社し、
事業戦略、技術経営戦略、人事組織戦略などの立案に従事された後、2012年にエイドジーンズに入社。
会員制ワークスペース、シンクラブをはじめとした複数の新規事業を手掛けられます。
2021年にはデジタルクリエイティブスタジオ3アスタリスクに移られ、新規事業開発に携わられるほか、
著書「異能の掛け算・新規事業のサイエンス」を上司されるなど、幅広く活動されています。
というわけで、今日は新規事業の専門家として井上和隆さんにお越しいただきました。
亀山さん、今日はどのあたりからお話を伺っていきましょうか。
亀山さん 新規事業の専門家同士。
亀山さん 異能を掛け算して、新規事業を作っちゃうよってことですかね。
亀山さん そうですそうです。
亀山さん 本当にまず亀山さんと一緒にお話しするのに新規事業の専門家なんて言われちゃうと、僕らも全然恐縮すぎるんですけど。
先ほどご紹介いただいた異能の掛け算というのが、僕が今所属する3アスタリスクという会社がすごく大事にしていることでもあるんですが、
3アスタリスクが立ち上げ10年間というので、結構多くのクライアントさんの新規事業の開発支援をしていて、
ソフトウェアエンジニアとかを含めてものを作っているんですけど、新しくうまくいく新規事業ってやっぱり違う能力の人、
似た能力の人が集まってできるものでもなく、新規事業、新しいものって無知の地だと思うんですけど、
昨日分かってなかったことが、俺ってこれが分かってないんだなってことに気づくことばかりなので、
それを気づかせてくれるのって、自分で検索できることって分からないって気づいてることだけど、
本当に分からないことに気づかせてくれるのって人だなと思ってて、
自分と違う能力の人とどれだけ近くにいてケンケンガクガクするかって、
違う能力の人って分かり合えないんで、基本的には。
多分同じ中学校だったら友達じゃないんで。
そういう人たちとどうやってコミュニケーションすると無知の地に至ったり、新規事業がうまくいくかっていうのを、
いろんな種類の人間集めて実験場のように仕事してるのがサンスタリストで、
どうやったら異能が掛け算できるかなっていうのを研究してみたのが、先ほどご紹介いただいた本なんですよね。
そんなことを考えてました。
確かに事業で一番厄介なのは、いろんなクリエイターがいたりエンジニアがいて、
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あと営業がいたりとか、いろんな人間がはみ合わないとなかなかうまくいかないじゃないですか、仕事。
はい。
その辺り大体いつも手こずるんだけど。
そこを俺なんて座っと乗りでいけよってやってるけど、
ちょっと論理的に話してくれるとみんなが分かりやすいと思うんで。
じゃあ例えば、まずサンアスタリスク。
はい。
サンでいいかな。
サンでいいです。
サンっていうのは、いろんな会社の新規事業のお手伝いをする会社だな、そこは。
そうです。お手伝いの形もあるし、自社でも新規事業を立ち上げたりしてるんですけど、
支援をする業務委託でやったり、再支援をしたりする会社ですね。
なるほどね。
じゃあそういう中でいうといろんな新規事業に多く関わってきたわけだよね。
はい。
じゃあその中で、特に今一番みんなが新規事業、大手とかも含めて、
どこもかしこもが新規事業作りたいって言ってる。
金余ってるんだ、金あるけどアイデアないよとか。
アイデアあっても実行できないよとかいろいろ言ってると思うんだけど、
多分そこのお助けマンなんだよね。
そうですね、助けようと思って動いてます。
じゃあそこで例えばどういう感じで、どういったところが入ってくるの?流れ的に。
サンクリスク自体も本当にいろんなパターンがあって、
そもそも新規事業をやりたいって言ってるけどアイデアすら出てないところ。
じゃあその会社ってせっかくアントレプレナーとして起業するんではなく、
企業内で新規事業を作る。
企業内企業だったら今までの既存のアセット、会社が持ってる強みなんだろうみたいなのをちゃんと分析して、
この会社がやるべき新規事業ってのはアイデアを一緒に出そうっていうアプローチから入るところもあるし、
既にあるアイデアを磨き上げるために、僕もその本の中で語ってるんですが、
400件も10年間で新規事業僕らもやってきたので、
何を考えてどんなチーム組むとうまくいってて、
何考え落とすとうまくいきにくいかっていうのを一応データがせっかく400件もあるんで、
分析してみた結果を持ってきて、
その会社さんが持ってるアイデアってどこがちゃんともうちょっと詰めないとやばいよねっていうのを、
いわゆるコンサルティングに近い形でサービスを一緒にデザインしていく。
そのフェーズから入ることもあるし、ちょっと話長くなっちゃったんですけど、
開発をする。僕らはベトナムに1500人とかのエンジニアを抱えているので、
僕もその1年半前までジンズっていうメガネ屋で新規事業やってたので、
企業内で新規事業やろうと思ったらやっぱりもうIT系のエンジニア中心に人がいなすぎて、
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しかも事業開発に向いてばっかりやってきたエンジニアってほんと少ないから、
その人たちのプロダクトが決まったところのそのプロダクトの開発を支援する。
アイデアだし、アイデアの磨き上げ、開発の支援っていう、
いろんな形で事業開発の支援をするって感じですね。
なるほどね。じゃあその猪野の中で、猪野の欠片の中で一番訴えてる場所っていうのはどういうことなの?
僕、いろんな本がある中で特徴的だなと思うのは、
やっぱりそのBとTとCという言い方をしてるんですけど、
ビジネスのことを考える、僕最初戦略系のコンサルティングファンなんでビジネスのデザイナーなんですけど、
ビジネスのことを考える人と、Tっていうのはテクの人、エンジニア作る人、エンジニアテクノロジーですね。
と、クリエイティブっていう、いわゆるお客さんの体験をどうするかっていう、
お客さんの気持ちになって考えまくるっていう、価値を考えまくるっていうクリエイティブの人。
このBとTとCがどうやってチーム組んで、分かり合えない前提なので、
どうやって分かり合っていくかみたいなチーミングの話を中心に書いてますね。
なるほどね。確かに俺もどっちかというとビジネスの人なんで、
テクノロジーとクリエイティブは本当によく分からないから苦労はするんだよね、そういうところがね。
そこっていうのはない。やっぱりその中でどうしても文化の違いとか考え方が違うよね、物事。
そこはビジネスの人が中心でクリエイティブの人とかテクノロジーの人たちを持っていくのか、
どういうふうに混ぜ合っていくの、このみんなが。
励団だからね、多分ね。どれが励団、どれがゼロでもダメだって話だよね。
これ自体が正しいか分からないんですけど、日本企業でよく起きてることで言うと、
なんとなくビジネスの人が偉くて要件決めてテクノロジーとクリエイティブの人に発注するみたいな
集中関係で物を進めてる会社が多くて、それがやばいなと思ってるんですよ。
ビジネスの専門家とテクノロジーの専門家とクリエイティブの専門家って別に誰が偉いとか偉くないじゃなくて、
お互いの機能をちゃんと同じ立場で引っ張り合わないと掛け算になった時にうまくいかないので。
なので大体の会社はビジネスの要件ばっかり先に考えちゃってるから、
そこをお客さんの価値がなんだっていう、いわゆる顧客中心設計をするとかデザインシンキングするみたいな話と、
あとどう作っていくかっていうテックの人間を早めに入れて、そのBTCを早めにチーミングして新規事業を後々作ってみたら普通に考えておかしいだろうってことが進んでたりするので、
このビジネス以外のところを早めに入れて事業開発をするってことをしてますね。
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確かに大手企業なんかでもどうしても先にビジネスがあったりすることが多いよね。
もともと何かの事業をやってるわけだから、その中で権限持ってる人って結構お金の予算持ってる人とか、
どうしても俺たちに言われた通りに作れよとか、そうなりやすいよね。
なりやすいですね。
よく分かんないけど、よく分かんない若者たち対象なのに、おじさんがこんなコンテンツ面白いのとかって言ったりするわけじゃない。
はい、そうです。
俺もそこは注意しなきゃいけないところだと思って、なるべくそこは任せてるようにしてるんだけど、
でも新規を作るときにまずよく言われるのは、例えばどういったことをやっていくかっていうのと、それがどう最終的にビジネスになるんだみたいな話になるよね。
はい。
例えば言ったときにどういうまとめ方をまず始めるの?全体的には。
これちょっと音声で伝えるの難しいんですけど、僕らがやってみたのが、さっき400件研究してみたので、世の中にあるやつで言うとリーンキャンバスとかってご存知ですか?
新規事業とかをやるときにそのサービスを構成する要素をちゃんと1回書いてみて、どこが考えとして足りないかみたいなことを見分けるためのフレームワークみたいなのが流行ってたんですよ。
僕らはせっかくデータがあるから、何を考えてないとうまくいかないかっていうのを研究して、
僕らなりにバリューデザインシンタクスっていう20個の項目をちゃんと迫力持ってエレベーターピッチできる状態になってるかっていうのを確かめるためのフレームワークを作ったんですよ。
それをお客さんになりそうな人、3スタリストに寄せてあんまり話したくないので、事業開発をしようとしている人がいたら、一緒に1回書いてみて、
そうすると、僕らがBの人間だから、すぐユーザーセグメント、100万人いるのお客さんとか、すぐ機構の話、作能の話をしたがるんですけど、
クリエイティブな人って、N1顧客が誰って、確かにこいつは買うなっていう、あるあるを言う天才みたいな人もいるじゃないですか。
テックの人はそれどう実現するかって本気で悩んでて、やっぱり書いてもらうと何がわかるかっていうと、
絶対人の脳みそってどっかに寄ってるので、複力持って書けるところと、すげー曖昧な言葉になってるところが見分けられるんですよ。
で、弱いところだけを3スタリストのやつとかがちゃんと保管する形で、
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じゃあここだけちょっと3ヶ月一生懸命考えてMVPまで近づけましょうかとかっていうのをやってますね。
なるほど。じゃあ例えば今、うちが化粧品の開始やってますと、
これECであって売り上げECが今流行りだから伸ばしたいんだよみたいな。
リツシーしました。
なんかありそうだよ、そういう話って。
そういうのだったら、いやいやそれっていうのはまたウェーブとリアルな販売は違いますとかいう中で、
じゃあユーザー体験としては、いろんなコミュニティが必要ですよとか、
例えばそういうものが必要だとかっていう言い方もあるし、
それ自体開発するにはこういったシステムがいりますねみたいな話になるよね。
逆にふわっとなんか、こういう面白いもの作りたいんだよとか言うだけで、
何のビジネスも考えたくて、どこで利益を落とすんですかそれ。
面白いけど儲かりませんよみたいな。
逆にそのビジネス側のアドバイスをしていくってことなんですね。
なんかその辺がBTCが集まってる会社だからこそ、足りないとこ以外入れなくていいと思ってて、
僕も戦略コンサルとかにいたから、新卒の時にいたので、
次の人間ってBのことばっかり語りたいじゃないですか。
自分が強いところを話したいから。
だけどお客さんはB強かったら逆に邪魔で、
新規授業なんてできるだけちっちゃいチームでやったほうがいいから、
なんか冗長なやついらないじゃないですか。
足りないとこだけ埋めるっていう仕組みが世の中に足りてないと思ってて、
そういうのがさんがやりたいことですね。
確かにね。
特に創業者みたいな人だと、ビジネスの方が強かったりするけど、
ビジネスと例えば八百屋さんだったら、ビジネスは野菜のことは詳しいんだと。
でも今度肉売りたいんだけどとか、家具売りたいんだけどとかなると、
もうよくわからないみたいな話になる。
だからビジネス的な考え方っていう、
そこで例えばコンサルで聞きに行くと、
ここの修業規模は何兆円あります。
ここは何千億です。
なんでこっちですとか言うけど、そんな話どうでもいいんだけどなってなるわけよ。
ちょっと肉の魅力を教えてくれよみたいな。
そうなんですよね。
コンサルに聞くとどうしてもそういう修業規模とか、
興味ないところの話がよく出てきて、
あんまり意味ないなって、もういらないってなっちゃったりするんだよね。
そうなんですよね。
だけどコンサルが活躍するものもあるし、そうじゃない時もあるのに、
常にコンサルはコンサルの脳みそで言っちゃうから、
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そういうのをちゃんと区分しなきゃいけないんじゃないかなとは思ってて。
僕も前職人図っていうオーナー企業だったので、
人図の田中さんっていうオーナー社長は、
ビジネスの人間でありつつ割と直感が強い人間だったので、
上原さんとかもそうだと思うんですけど、
すぐ答えっぽいことにたどり着くスピードがむちゃくちゃ早い方で、
右脳的な直感、直感での確信って言ってるんですけど、
右脳的な確信が早くて、
どっちかというと差能な人間なんで、
その間歩を後ろで、
差能的確証を得ていく。
ロジカルに考えてもそうだなっていう。
ここのバランスで結構気持ちよく仕事させてもらってた印象があって、
そこのバランスが、
一番最初の事業主の脳の形によって、
次に2人目、3人目、仲間にすべき人って変わってくるなと思ってるんですよね。
なるほどね。
確かにそういったタイプの人だったら、
そういうアプリになるしね。
中にはサラリーマン社長じゃないけど、
そういう社長がいて、
もともと創業主じゃなかったりとかっていう人だったら、
逆のことになったりするんだよね。
そうだと思います。
なるほど。
としたら、
俺は思うけど、
普通のそういった、
直感的なものっていうのは右脳だっけ?
はい、右脳的な。
右脳的な人っていうのは、
俺のイメージだと、
コンサルが言われたことってあんまり使えないなと思ったりするんだけど、
逆に差能的な人というか、
例えば先代から受け継いだ会社をやってる人とかっていうのは、
逆に直感がなくて、
でもちゃんと真面目にやる人だったりするわけよ。
論理的なことも言えるんだけど、
でもその右脳的なとこが弱いときに、
例えば、
あなたの事業だと今こういう展開を変えていったらいいですよ、
っていうアイデアが欲しかったりすると思うんだよね。
はい。
そういうときにコンサルって、
まだ新しい発想を持ってきてくれるときがあるんで、
そこは役に立つなと思うときはあるんだよね。
確かに。はい。
だからコンサルを雇うのは、
どっちかというと差能派の人が雇うのかなと思ってたんだよね。
そうですね。
多分差能的な人で、
サラリーマン社長という言い方はあんまりネガティブに聞こえたらあれです。
別にネガティブな意味じゃなく、
合議的に、民主主義的にものを決める組織って、
ロジックでしか共有できないから、
こういうところでコンサルに入ったほうがいいんですけど、
雇う方はするけど、
結局差能だけで固めたものって、
作る前まではすげえイケてる気がするんだけど、
作ってみたもの、サービスを見たりプロダクトを見たときに、
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これ違うなっていう直感に、
全然誰も触りたくないな、このサービスみたいな。
できちゃったりするので。
なるほどね。
理屈は通ってるんだけど、見たらなんか違うなみたいな。
多分、差能的なサラリーマン社長はコンサルが好きなんですよ。
自分と同じプロトコルだから。
そういうことか。
同じプロトコルって気持ちいいんだけど、
新しいものを産むのにあんまり向いてないと思ってて、
ストレスだけど違う能力、異能の人を呼ばないと、
新しいものってできない気がしてて。
本当は、有能的な直感のオーナー社長はコンサル嫌いじゃないですか。
だけど、違う能力って意味では大事な補完関係にあるから。
なるほど。
だけど、異能をうまく扱ってチームしないと、
新しいものってうまくいってないなと思ってて。
なるほどね。確かにね。
有能だけで直感でこれいけんじゃないのとか、面白いアイデアが浮かんでも、
それを現場に伝える能力がなかったりするし、
思ったのとできたものが違うと後で文句言うのもあるよね。
俺なんかよく言っちゃうけどね。
400件見てて面白かったのは、直感が強くて出たアイデアって、
いわゆるキャズムを超えないというか、
1万人ぐらいにめちゃくちゃ売れるんだけど、
そこから広がりにくい傾向にあるものが多くて、
それは作能的に考えて大きなマーケットに応えるような商品ではなく、
手触りがあるリアルな木を見て森を見ずになりやすいことが多かったんですよね。
なるほどね。
直感にガッといきすぎると、どうしてもスケールしない新規事業になりやすいなっていうのは、
僕、前職でやってた新規事業もちょっとそれ反省をしてて、
割と直感ベースでいくと広がる力が弱かったりしたのもあったので、
アニメ好きの社長がいたら、
アニメだったらこれは大好きなんだ、面白いなって、このビジネスと思うけど、
その執着がすごく小さかったとしたら、広がらないってことだよね。
そうです。
なるほど。
確かに好き嫌いとかも出てくるだろうね、その辺の中で直感的だと思います。
そうか。
多いのは創業者社長のコンサルというか、
新規一緒にやるときに、
ファンがやるときはどっちが多いの?
結構半々ぐらいで、
うちってスタートアップがお客さん3分の2ぐらいだったりするんで、
そんなに近い人と仕事することは元々多かったです。
最近は大企業の新規事業ニーズがむちゃくちゃ高いから、
お金は余ってるけどアイデアは全くないみたいな状況をどの企業も抱えているので、
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最近はそっちの話も増えてますね。
なるほどね。確かにスタートアップに関してはほとんどみんな、
こんな面白いもの作りたいんだけどと。
アイデアがあって直感がむちゃくちゃ働いてるけど、参考が弱かったりして。
確かにスタートアップの若いやつと会ってると、
いろんな面白い人がお店に来るんだけどね。
確かに面白いけどどうするんだその後?ってなったら、
考えてません!みたいなこと言うよね。
そこからはただ人さえ集めれば何とかなりますからみたいな感じも多いし、
逆に大手の人にやると、組織はしっかりしてるし、
多分大手が強いとこっていうのは、
01とか10よりも100のとこがすごく強いじゃない?
はい。
規模をやるとこがね。
でもそういった会社だったら逆にとこ、
01がほとんど発想する人がいないんで困ってるんだよ、
みたいな話をよく聞くよね。
はい。
じゃあ両方スタートアップの場合はそっちの方のむしろ、
その面白いものをどうやってビジネス的に持ってこうかとか、
っていう話が多くなるんだよね。
そうです。
それをあとスピーディーに開発するために、
エンジニアをがっつり入れて早く授業開発するっていうのも
うちのやってることですね。
なるほどね。
確かにアイデアは面白いし、いけるし、
なんかそれで調達もできたけど、
エンジニア集める力がないよとか。
本当にいないので。
なるほど。
じゃあそこを中で言うときに、
じゃあまずはスタートアップの場合だったら
そういったところのそれを設計していく形が多いんだ、
どちらかというと。
そうですね。
じゃあ今この放送を聞いてる人で、
スタートアップの人だったら、
自分たちは面白いんだけど、
これをどうやってビジネスにしていくかとかっていうところ。
どうやってそれを。
今自分が得意なところの01とか110とかその辺りなのかな?
そうですね。
我々がお付き合いすることはそっちが多いですね。
01、110ですね。
でもそこの仕業っていうのが今一番困ってる仕業でもあるんだよね。
多分どちらにしても新しいものを生むってことが。
そうですね。
大企業なんかは100の強い既存事業があるのが大企業だと思うので、
100の世界ってそれなりにこうやったらうまくいくって方程式があった後に、
その方程式をどう効率的に回すかっていう、
ピラミッド構造で組織を作っちゃってるので、
しょうがないですよね。
それは効率を目指さないとうまくいかないから。
その結果BとTとCってさっき申し上げたような能力が別々に分かれすぎちゃって、
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タピオカとか言ってて、
やっぱり100をやるチームと01、110をやるチームって
ピラミッド構造とか軍隊組織じゃ絶対うまくいかないので、
そこをちゃんとチームとして分けて力学も別にして、
外部のやつとかがいる方がそういう空気作れたりはするので、
そういう機能として僕らもスタートアップの支援ばっかり最初してきたので、
スタートアップマインド持って大企業のリソース使ってどうやって新機能を作るかみたいなのは、
結構個人的なテーマとしても、
日本でそれをやりまくった方が絶対元気になるから、
それをやりたいなっていう気持ちですね、僕は特に。
なるほど。
でもどちらかというとスタートアップの人たちにビジネス的なものをやっていく方が、
簡単って言ったら変だけど、
例えば大手企業の中でそのマインドを理解させる。
要はすごく稼いでる事業があって、
世の中の多分日本だけじゃないと思うけど、
100の人間の方が90%が人口を持っていると思うんだよね、多分。
多分5%10%の人間がその10ぐらいをやっているような感じ。
多分10に関しては多分日本企業って結構強いなっていうイメージがあるんだよね。
改善したり効率上げたりとか、ちゃんとユーザーサポートしたりっていうのはすごく強いじゃない。
でもこの101っていうところが弱いとこの根幹が、核が弱いから、
この有志な人間たちが無駄に終わるというか。
そういう点で言うと、スタートアップの立ち位置も大事だけど、
大手企業のそういったところもかなり日本的には大事なところじゃないか。
そうですね。すごく大事な気がしますね。
なんかやっぱり日本って、いいか悪いか日本でくぐることに意味があるかわからないですけど、
日本ってやっぱり大企業に優秀な人も集まってるし、
その優秀な人たちが特に僕ら新規従業だと研究所とかと話すことが多いんですけど、
あんまりマーケットのことを考えずにむちゃくちゃ面白そうな技術だけ育ててる会社とか、
早くソフトウェアとかやってた身からすると早くPOCしたいじゃないですか。
早くパッと回して一回試してみようよっていうのが、
本当にいっぱい宝が眠りまくってるんで。
なるほどね。確かにそれ自体が分離してるから、
そこに対してビジネスの人が来なかったりするわけだね、研究。
コストセンターっぽい言われ方して、
ペットを投げちゃってみたいなことが本当に起きちゃってるから、
絶対ないなとは思いますね。
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その人たちとしたら、
僕たちもマーケティングとかビジネスで分かんないけどいいものだけ作りましょうみたいな、
研究者、学者っぽくなっていって、
結局はそのイノベーションというか、
そこを混ぜていくときに、
スタートアップ以上に多いというのがちょっとそこが困難な気がするんだけどさ、
トップコーってなんかある?
まず大企業から依頼が来るじゃない。
いやもう何でもいいからやってくれないとかっていう、
すごいざっくりした話も来ると思うんだけど、
大企業から依頼が来るじゃない。
そうですね。トップコーというか、
僕が前職でやってたのがジンズってメガネ屋だったんですけど、
ジンズミームってデバイスを作ってたんですね。
ちょっと今カメラさんにお見せしてるんですけど、
目の動きとか瞬き、姿勢をとって、
今どれくらい集中してるかとか眠気があるかとかっていうのを、
トラックドライバーが眠っちゃう前にこれかけてるだけで、
いねむり寝てる前に起こすみたいなことをやってて、
それで何したかっていうと、入社した瞬間、10年前に
ジンズに入った瞬間、これの基礎特許だけ渡されたんですよ。
東北大の川島龍太先生って、任天堂DSの脳トレの先生が教えてくれた技術で、
なんかわかんないけど技術的にはむちゃくちゃ面白いから、
これをなんとか事業活してみろって言ってもらってやってたんですけど、
その時って何が大事かっていうと、この技術で面白そうな技術を、
どのマーケットだったら本当にこいつができることと、
マーケットが要求してることのその訴求機能と要求機能が
どこだったらぶつかるかってことを、なんかあんまり天才性とかじゃなくて、
ちゃんと一回洗い出して、その一番可能性があるところから、
ちゃんとセールスシートして作って、一緒に回りまくるだけだと思ってて。
事業開発する話って、僕よく思うのは天才性じゃないと思ってるんですよ。
普通に考えたらこの順番に可能性があるんだから、
ちゃんと回りまくって、事業が作れる可能性を探りまくるってことに尽きるんだと思ってて。
僕がアプローチしてるのは、大企業の中で研究所の人って、
技術だけを作りたいんじゃなくて、本当は世界を変えたいと思ってるから、
マジでその人の論文とか読んで、マジで面白いから、
このマーケットを届けてみようよっていう。
ビジネス側の人が、そいつのやってることを世の中に届けようって、
一緒にやろうよっていうのを結構回る。
喜んで一緒にやってくれる人って、日本の研究所にちゃんと載せると載ってくる人が多いので、
それをやって、経営層は経営層で、新しい事業は立ち上げたいし、
DX本部とか新規事業本部みたいなの作ってみるけど、具体的なものが出てこないから、
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なんでもいいから、上司したいしPRできるような新しい事業を作ってみたいっていう経営のニーズもあるし、
現場も焚きつければ焚きつくんで。
僕はどっちかというと、テックの人は特に、その人のテックがどれだけ面白いかってことを、
知的好奇心丸出しで話しかけに行くってことしかないと思ってて。
それが好きでやってますね。
僕はそう思ってます。
彼らに寄り添ったら、むちゃくちゃ面白いものがいっぱい載ってるので。
確かにテックでもクリエイティブの中でも、面白いものがいっぱいあるけど、日の目を見ないままっていうのがいっぱいあるんじゃない?
その人たちの中にはすごい熱量があるんだけど、その熱量が結局日の目を見ないっていう、
ビジネス的に予算がないとか、商品化できないっていうのは、
生存メーカーでもあるし、いろんな映像メーカーでもいろんなところにあるよね。
本当にありますね。
もっといえば東大とかにもあるよね、そういう芸術。
大学にもよくありますよね。
ここから僕たち専門家になって考えてくださいよって話はよくあるんだけど。
例えば実際始めてみるとしようか、そういったのをね。
そうなった時に、ステップを踏んでいくと思うんだよね。
多分物を作っていきましょうとか、また試してみたいとかしていくような。
多分それが0から1、2、3って上がっていく過程みたいなのがあると思うんだよね、順番に。
それを具体的に、この技術面白いな、ちょっと試してみましょう。
経営陣もよくわからないけど予算出してあげようみたいな。
君を信じて一度、言ってること意味わかんないけどとかいう人もいると思うんですけど。
そうなった時に、実際に10くらいまで持っていかないといけないとしようか、仕事に。
その流れがあると思うんだけど、そういった流れをどういうステップでやっていくかっていうのを教えてもらえたら嬉しいなと思うんで。
これが次回に続くということで。
ありがとうございました。
次回期待して、放送忘れないで聞いてください。
はい、また。
