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亀山敬司です。
亀っちの部屋ラジオ 週末版 始まります。
タカワシ タカワシです。
今回もよろしくお願いいたします。
ゲストをお呼びします。
前回に引き続き、3アスタリスクの井上一鷹さんです。
井上さん、よろしくお願いいたします。
井上一鷹 よろしくお願いいたします。
本日もよろしくお願いいたします。
亀山敬司 じゃあ、新規事業を今作るっていうのの、
実際の作り方みたいな、
多分、始めはまずチームを作るっていう感じだと思うんだけど、
どういったようにまずチームを作っていくのかな、スタートは。
亀山敬司 チームに関しては、
これもですね、前回も少しお話をしましたけど、
どうやったらうまくいくかっていうのを、
3アスタリスクの新規事業をいっぱい支援してきたので、
それを分析してみた結果なんですけど、
最初、よくある失敗、
よくあるうまくいかないタイプのチームって、
ビジネスの人だけでチームを組んだり、
クリエイティブの人だけでチームを組んだりする。
よくあるパターンが、
作ることができるエンジニアを最初に入れずに、
やっちゃう。
そうすると、ビジネスの中小度高いところだと、
ビジョンとか良さそうだし、コンセプトかっこよくて、
世の中変えそうなんだけど、
中小度高いところではうまくいきそうだけど、
具体的に1本目作るMVPと呼ばれるような、
ミニマムの一番小さいプロダクトの肝のところが、
作れる体制になくて、
プレゼン資料だけすげえ綺麗で、
何も行うことができないみたいなことが、
本当に横行しているので、
最初にチームとしてすげえ大事なのは、
作れる人をすぐそばに入れとくことが、
間違いなく大事かなと思ってますね。
それはよく思うね。
スタートアップでもアイディアだけ持ってきて、
一人で考えました?どうですか?って言うと、
いやいや、これできるの?みたいな話になる。
大規模でも同じこともあるよね。
あるよね。
僕も人造という事業会社の中で、
2個ほど新規事業やってきただけなんですけど、
5年、3年やってって思ってたのは、
作るメンバーを早めに入れていかないと、
考えてみたけど作ってみたら違うことだと、
プロトタイピングを早くする。
考えると作るをすげえそばに置いて、
ぐるぐるぐるぐる回さないと、
やっぱり今の時代、
1回で答えが出ないのは間違いないので、
早く作るっていうことを、
日本企業は本当に苦手だと思ってて。
つまり、順番のスケジュールが決まってないとダメだとか、
そういう意味ですかね。
ウォーターフローと呼ばれるような、
しょうがないと思うんですよ。
なんでかって言ったら当たり前ですけど、
第二次産業が強くて製造業が強かった国で、
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工場を作ろうと思ったら100億くらいの投資して、
初期投資が一番高くて、
むちゃくちゃ最初お金がかかって、
運用を改善改善して安くしていくっていう、
この価値パターンで伸びてきちゃった国なんで、
最初は100億かかるから、
ものすごい構えて構えて考え切って考え切って、
10箱の隅に突いて突いて、
間違いないものを初期投資するっていう、
意思決定でしか新しい事業を作って、
成功してきてないから、日本って。
でも今はソフトウェアでものを開発したり、
別にソフトウェアじゃなくても新しいものを作ろうと思ったら、
早めにちっちゃいものを作って、
やっぱ違ったなやっぱ違ったなをやらなきゃいけない時代になっちゃったので、
リースタートアップって言われるようなところが、
本当に苦手なまま過ごしちゃってるのが、
日本企業だなと思ってて、
それはやっぱり作る人がそばにいないで、
考える人だけで悶々と机上の空論をすることが、
やっぱり本当にもったいないことが多いので、
チッチンもどう作るかっていう観点で言うと、
作る人もそばにいない。
僕なんかもですね、
新卒で戦略系のコンサルティファンビ行っちゃってるので、
正直きれいなパーポとかできるとちょっと気持ちくて、
その日いいお酒飲んじゃうんですよ。
だからこそ僕は、
作ることを本当に好きな人、
作ることが大好きな人間といないと、
僕考えることが好きすぎるから、
それだけで簡潔して気持ちよくなっちゃうので、
だからやっぱり作る人と考える人って、
そばにいて牽制したり、お互いに高めらないと、
何も出来上がらないなと思ってるっていう感じですね。
今で言うとソフト、
ハードの方って結構いろいろ重いところがあるだろうけど、
ソフト的なものだったら、
わかりやすく言えば、
こういうのやってみたいなって人がいたら、
それをエンジン開いて、
クリエイター的なデザイナーがいてっていう。
じゃあこの3人でとりあえず作っちゃう1回。
アプリでもなんでもいいけど、
ウェブサイトでもいいけど。
作っていくと、
僕もそうだけど、
結局やってみていくとどんどん違ってくると予定よりは。
そこをどんどん、
やりながら改善していく感じになるってことかな。
そこはもう本当に、
ここにこそ天才性なんてないと思ってて、
実際に作ってみてお客さんに当ててみたら、
明らかに違和感を感じるところがあったりするので、
そこをどれだけ機能より少しだけ、
次の機能を何にするかってことを、
ゴリゴリ回していくっていう、
そこのスピードを上げるためのチームを組むってことに尽きるかなと思ってますね。
だから、もともとはじめの発想っていうのは、
面白いものを作りたいぐらいの子供っぽい発想って言ったね、基本的にはね。
06:01
はい。
それはちゃんと世間に通用するものにしないといけないと思うんだけど、
これはどういう感じでやっていくの?
そうですね。
これはもう本当に一般ストックすぎて、
僕の発言でもなんでもないんですけど、
プロトタイピングをして、
お客さんに当てるっていう、
それをどれだけ1ヶ月に1回のスプリントで繰り返していくかってことに尽きちゃうので、
子供の発想で生み出したものが、
絶対に最初から100点ではないから、
100点じゃないんだけど当ててみて、
人ってやっぱりお客さんの、
お客さんこの人が欲しいと思ってくれるかを、
オープンクエスチョンしてもわからなくて、
やっぱり、
1個プロトタイピングがあって、
それに対しての違和感だと、
リアルな言葉が返ってくるから、
それを繰り返し繰り返し、
開発をし続けるっていう感じに尽きるかなとは思ってますね。
答えなんてよくわからないんですけど。
でも、結局、
オランダから来るときに、
お客さんの発言で、
結局、オランダの場合だと、
よくそういうのでずっと揉んでたりするんだけど、
とりあえず予算、例えば1000万つけるから、
とりあえず1回出してみろよと。
やってみたら、
調べてる情報で、1年間かかって集めた情報よりも、
たぶん1ヶ月でだいたい本当がわかるんだよね。
結果が。
そんなに1年間遅らせるくらいなら、
とりあえず初めてやってみろという話をするんだけど、
だいたいそうやっていくと、
やってみると、
10本のうち2本ぐらいしか残らないんだけどね。
全然ダメじゃんみたいな。
試乗費も1000億とか言ってたけど、
まだ100万も出ないじゃないみたいな話になったりするわけよ。
だから、
それで言うと、
結構作っては、
やってみたら全然違うっていうケースは多いと思うんだよね。
間違いなく。
改善してどこかになるものになるのを改善していけばいいけど、
もともと本質的に間違ってたなってこともあるよね。
そういうときはもうやめってなるの。
そうだと思います。
やっぱり新しい授業をやるの苦手なのって、
撤退条件決めてないこともあるじゃないですか。
やっぱりうまくいかないなって感覚的に思うけど、
みんな投資しちゃったからって続けたりするのって、
本当にその新規授業を作れる人なんて
世の中に5%しかいないのに、
その5%の人間をうまくいかないって分かっている授業に
張り続けるのって本当に社会の損失なので、
半年でここまでいかなかったらとか、
少なくとも一番苦手なのって、
09:01
一番苦手なのって、
少なくとも一番根幹にある価値が、
これが全然刺さらなかったらやめようねみたいなことを
決めて進めなきゃやばいなとは思ってて、
そういうふうに、
僕らも業務委託で授業を受けちゃってるから、
続けたくなっちゃうんですけど、
そこを守らないと本当にいいもの生まれないので、
撤退条件を半年、1年で決めておくっていうのは
毎回やってます。
例えば牛とかだったら、
10本、2本当たればいいからっていうので、
とりあえず10本やらせてしまって、
結果、
チームも自分たちで作れるって話になるわけよ、結局。
チーム作る力も含めて自分たちの腕だからって話になるんだけど、
そうなったときに結局、
うちらは最初に
自分たちの腕を作って、
そうなったときに結局、
そういったもんだという思いと、
資金的な得取りがあるから、
ある程度遊ばせるって変だけど、
その中で1本、2本残ったものを、
じゃあもうちょっとさらに予算追加して
大きくしようかみたいな言い方になるんだけど、
そうやってうちらも、
下手な鉄砲も勝てるって当たる方式じゃないけど、
やってみたら、
言ってることを実行できるか、口だけで安かったか、
誠実なんだけど見余ったかとか、
いろんなことがあっても、結果出るか出ないかっていうのがあるじゃない?
だから、
チーム構成とかどうもじゃなくて、
じゃあやらせる価値がある、明らかに失敗すると思われないものは
とりあえず予算つけてやってみようって話になるっていうことで、
今までやってきたんだよね。
その場合だと、
会社の方針としてそれでいいって話になってるからいいんだけど、
例えばクライアントがあるわけじゃない?
そういった時に、
8本外してるんじゃない?とかってなったら、
もう出せないとかってならない?
そこに関しては、
難しいな。
僕らは成功にコミットすることはできないと思ってるんですよ。
100%うまくいくことはないから。
だから、成功確率を上げるためっていうのと、
失敗の条件をちゃんと決めて、
できる限りの努力をした上で、
失敗したら逆に一緒にジャッジしましょうねっていう前提で動いてはいて、
そこまでの信頼関係ができてる会社さんとそうじゃないところはあると思うんですが、
基本、
撤退したほうがいいときに続けようなんて言わないのが、
逆に言うと僕らの唯一、
真摯的にやらなきゃいけないことかなと思ってて、
そこはあまりですけど、
例えばこれでやったときに、
12:01
このアイディアでいきたいと思いますみたいな、
ここのリソースでお宅のしなしもありそうだし、
このビジネスがいけると思いますって提案したら、
でも成功確率10%ですけどね、
ここは難しいところなんですけど、
ちゃんと僕らみたいに業務委託の人間が入ると、
仕事として発注されてるんで、
やっぱり01のMVP作った後だけじゃなく、
リクープできるところまでってどういう事業計画かって、
一応書くじゃないですか、絶対ずれるけど、
絶対ずれるけど、こういうことまで、
顧客獲得単価これぐらいに抑えてきたら、
ちゃんとリクープできるんじゃないかって、
顧客獲得単価これぐらいに抑えてきたら、
ちゃんとリクープできますみたいなことの条件も含めて、
こうなったら成功するよねって、
成功条件をちゃんと共有して、
それでできるかできないかは、
僕らが100%は仕切れないけど、
ちゃんと何を成功として、
どこまでを半年で成し遂げるかっていう話を
し続けることしか逆に言うとできないので、
そういう形でやってますし、逆に言うと
10%しか成功してないのか30%しか成功してないのか
分かんないので、
本当にどこで踏ん切るかだと思うんですよね。
亀本さんがおっしゃる通り、
1000万だったらこのレベルでつけちゃうっていうのは
会社によってレベル感が違ったりするので、
会社のポリシーに合わせて議論しなきゃいけないので、
そこはなんか、
だけどやっぱり成功条件、
ここまでいったら成功だよね。
3年後の成功のために半年後ここまでいっとこうね
みたいな話は、
計画立てて議論せざるを得ないししてるという感じですね。
その段階で半年の中で、
例えば会員数がこれぐらいになったときに、
すでにここでも赤字なんですけど、
この点が伸びた場合だったら、
ここで追加予算1億入れてくださいねみたいな
やり方になるんだよね。
むしろそれがならなかったら撤退すべきですよって話になるわけだよね。
早めにそれをジャッジしなきゃいけないよねっていう感じだと思ってます。
そのビジネス作るのも大変だろうけど、
クライアントとの信頼関係結構大変だなと思って。
そうですね。
断定することはしないですし、
ここまでなんとか持っていくためにポジティブに
どうやったらそこまで持ってくるかって議論はしつつ、
だけど撤退条件はちゃんと常に話す。
大事だと思ってますね。
でも実際その中で、
少しでも成功を上げようかなと思うときは、
まずは小さめのチームを作って、
15:00
まずは少ない予算である程度実験をしていくことの繰り返しみたいな感じになる。
そうすべきだと思ってますね。
ここまでの予算でここまでの数字いったら
次の予算を作りましょうみたいな感じになるってことだよね。
0-1とか1-10とかって言うけど、
井上さんの言う0-1ってどこの辺りなの?10ってどこ?
それ結構本書くときにちゃんと考えたんですけど、
0-1の1は顧客の最小価値、
一番根幹の価値がお客さんに誰か一人でもいいから
需要されたとき。
これが1だと思ってて、
10はそのKPI構造が分かって
どこに投資するといくら返ってきそうだっていう
方程式がかけたとき。
ここで結構経営層と現場にずれがあるんですけど、
現場は今言った1を1だと言うんですよね。
最小価値をちゃんとお客さんに届けることができたら1だよねと。
だけど経営層って投資家なので、
投資家っていくらちゃんと儲かるのかっていう
お金をリソースを入れたら返ってくるんだよね
っていう証明までが1だと思うんですけど、
1-10ってどこ?
1-10ってどこ?
1-10ってどこ?
1-10ってどこ?
1-10ってどこ?
そのズレがずっと乖離したまま議論して、
事業機案プログラムとかが社内で
お祭りのようにされてるんですけど、
1作ったところで別に
投資はできないので、
10までを証明するっていう意気込みで
事業開発してる人が少ないなと思ってますね。
でも企業家って絶対そこまで持ってかないと
上場もできないし、
そこを分かってやってるのに、
企業内企業ってそこの10まで持ってくっていう
迫力がちょっと弱いことが多いかなと思ってますね。
迫力がちょっと弱いことが多いかなと思ってますね。
俺らが01-1っていうのはアイデアベースで1でいいっていうイメージで、
黒字化できる目処が足すのが10みたいなイメージなんでね。
黒字化できる目処が足すのが10みたいなイメージなんでね。
要は将来黒字化、これならいけると。
現時点ではなってないかもしれないけど、
この会員の伸びとか、これだったらさらに投資する価値がある
ビジネスモデルが完成したっていうのが10のイメージなんだよね。
ビジネスモデルが完成したっていうのが10のイメージなんだよね。
これさえできてれば後はもうひたすらそれをさ、
効率上げて内容を良くしていけば
100になっちゃうよみたいな。
大体似てるような感じだね。
10がまさに僕は亀山さんとおっしゃってることと一緒かなと思ってて、
ちゃんと黒字化するとか、
収益の証明ができたところまでを新規事業と呼ばないと、
なかなかアイデアマンが褒められるような時代でもないじゃないですか。
18:03
別にアイデアは誰かが出せばいいし、
事業をちゃんと10まで持っていくっていうことに、
みんながもうちょっとそれを言語化して、
そこに追って進められるチームにしないとなと思ってますね。
確かにね。
スタートアップとかの投資だとみんな、
石の段階でちょっと可能性を感じて、
少しエンジェルに入ったりとかしてる。
どのくらいまでいったら赤字だけど、
逆にもっと投資しちゃうとか、
上場しちゃうこともあるよね。
上場しちゃうかもしれないですね、赤字に。
大手だったらもともと苦しのチームしかやらないだろうからさ、
もともと10のとこがちょっと違うのかもしれないね、場所が。
そうですね。
そういった面でいうと不確定な部分っていうことを
許容できるかっていう話だよね。
そういう言い方に対して。
やっぱり既存事業って確実性が存在するから、
なぜそれは確実なんですかっていう質問が
経営判断の時にされてもおかしくないんですけど、
そのまんまの思考で新規事業を議論するとやばくて、
確実なもんなんかないから、
どれだけ不確実性を下げれるかっていう世界なのに、
どうしてそのこと言えんだとか、
どう確証があるんだって議論ばっかりを
意思決定に使うと本当にうまくいかないので。
そうだね。
外部のさんだから、
そんなことじゃないんですよって反応できるけどさ。
そうそう、内部だと無理ですね。
内部だと絶対、君は分かってないビジネスと言われて終わっちゃう。
企業内だけだと難しいですよね。
やっぱり外部の人間だから言えることっていうのは
本当に大事だと思うんですね。
そうだね、その辺は確かに入って2,3年の新卒のやつが
言ってきてもさ、そんなもんは怒ってないし、
うまくいかねえよって言って終わって、
はい、すいませんって言って、
産業に戻れとか言われちゃう。
でもそれで言うと、
そういった中で30代の実績も踏まえた中で、
彼らならいくらか投げて失敗するかもしれないけど、
可能性を感じるからっていうので
みんな依頼してくれたりするってことね。
そうですね。
でもその時は自分たちのスタッフともちろん
若手のスタッフとか集めてくるわけ?
基本的には内政できるものは内政してもらった方がいいので、
社内の人間で足りないところを
うちが入れるって感じですね。
ビジネスの人間なのかクリエイティブの人間なのか
テクノの人間なのか。
そういう時に担当の役員がつくとか言ったら
どういう感じになるの?
21:01
これは結構難しいし、もちろん業務委託側なんで
先なくて言えることと言えないことはあるんですけど、
10パーだけ絡んで意思決定に
口出すような人がいると
あんまりうまくいかないので
すごい薄く入る偉い人とかは
できるだけそうしない方が
うまくいきますよと伝えますね。
マスクやスリー。
金出すことで口出さないでって言わないと。
途中で担当役員が出てきて
俺はこうした方がいいなとか言い出すと
ややこしいんだろうと。
新規事業の一番最初って
お客さんのデプスインタビューとかして
あの人が言ってたあれよねみたいな
コスワードで言えるようなレベルで
あの感じがすごい大事だっていう
この手触りを持って議論しないと
ふわっと入って10パーだけ
気をして、稼働して
そんな気が済んだよねとか言ってる人って本当にファクトを拾えてないので
そうするとせっかく
リンスタタップで大事なのって
作ってみたものに対する反応だったりするのに
ふわっと自分の今までの知識で意思決定する人が入ると
やっぱりそんなに筋のいいものになりにくいなと思ってますね
いやいや、俺もそれも
いい歳になってきたからそこは気をつけないといけないなと思ってて
それだけ見て
このゲーム面白くなさそうとか思っても
これ言っちゃいけないんだろうなとか思ったりするわけが
どうせ分かってないんだからみたいな話で
でもやっぱり社内だけだとなかなか難しいなと思う時はあるし
それについてのスタートアップとまた別の意味で
大手のそういったことをやるのは
また別の難しさはあるなと思ってるんだけど
ただある意味
予算とか基礎的な組織力とかあるんで
大きい貢献はしそうな感じはあるんだよね
そこでうまく
大手との理解が取れればね
スタートアップの方はむしろそういった文化に慣れてるから
自分たちが足りないどこが分かってて
ちょっと開発力足りないです
ビジネス的な感覚弱いですっていうから
謙虚に話聞いてくれると思うんで
それがうまくいかなくても元々のアイデア
自分たちが悪かったんだなって終わりそうな気がしたんだけど
大手だったらそういうふうに思ってもらえるかが
逆に結構ある意味
仕事的には大きい仕事が多いかと思うけど
結構苦労も多そうな気がしたからさ
最近にちょっと観点が違うかもしれないですけど
大企業の方々も新しい事業を作るのが
自分たちが苦手なんだっていう意識が
逆に強すぎるぐらい強い気がしてて
僕らだけじゃしんどいから
外部でそれこそ僕らスタートアップの支援とかばっかりしてるから
24:00
いわゆるリースタートアップするとか
スタートアップマインドで新規事業を作るってことは
僕らほんとド素人なんでみたいな感じで
相談してくれることが多くて
なるほどね
時代も変わってきたんだね
上手くいってる感じが
3人たどり着いてくれてるような会社って
考えに考えていろいろやってみたけど
上手くいかなかったりしてるので
変なストレスはないですね
本当に変わろうとしてる会社が多いなと思いますね
じゃあみんなやっぱり昔以上に危機感を持ってるわけだね
そうな気がします
どうしても今のビジネスが良ければ
そんなちっちゃいこと言ってられないとか
そんな分かってない若い奴らにこれ聞きたくないってなるんじゃないかな
その感じのことは
あんまりないですね
最後にたどり着く段階で結構いろいろ
人から来るわけだからね
保管的に動けてる感じはしますね
どうなの?
例えば
井上さんから見たら
うちなんかってのはどう?
こういう風に変えた方がもうちょっといいんじゃないですか?
最後に言ってもらえますか?
どういう風に変えた方がいいんじゃないですか?
どういう風に変えた方がいいんじゃないですか?
僕は全然そんなに詳しくないんですが
僕は人材の時の同僚がDMMで新規塾やってて
彼のコメントとかを見たり
動きを見てるとさっき亀野さんがおっしゃった話と
基本全く一緒だなと思ってて
材料を持てるところの領域がちゃんと
ここまでいかないといけないのかなと思って
そこまでいかないといけないのかなと思って
そこまでいかないといけないのかなと思って
いろんな企業で新規事業苦手な会社って
材料の幅が曖昧なところってうまくいってない気がするんですよ
そこが亀野さんがちゃんとはっきりさせてるから
ここまでこれでやれっていうのを
やってらっしゃるんだと思ってて
それだけであんだけ多くの新規事業を
生み出してる会社ってやっぱり
トップがそういうことをしてくれてるんじゃないかなって
思ってて
欠点突っ込んでほしい
もうちょっとこうしたらもうちょっと良くなりますよって
しかも僕は全然情報知らないで言うんで
忘れるかもしれないですけど
何となくやっぱり多角化が目的っていうか
むちゃくちゃ広いから
DMMっていう会社が持ってるコンテンツの
コンテンツの価値観というか
コンテンツの価値観というか
DMMっていう会社が持ってる
本当に根幹の強みがどこで
DMMの新規事業ってやっぱこうあるべき
27:00
YDMMにむちゃくちゃ応えてる新規事業と
別にこれ他の会社がやってもいいんじゃないか
って思うものが割と
混在してる感覚で見てて
それでも別にいいと思うんですよ
そういう意思で経営してるんであればいいし
でもやっぱり
DMMだからできるものみたいなのを
どういう議論が社内でされてるかわからないんですが
あんまり議論してないんだよね
何て言うかな
実際確かに
うちらの今の事業とシナジーのあるものっていうのが
確かに通りやすいところがあるわけ
同じかな
一方で全く関係ない
例えば太陽光とか
その辺になると
何でもいいやって感じの
もちろんシナジーの方が
成功確率は高いんだけど
少なくとも今の段階で言うと
今から例えば
AIが普及しますよとか
太陽光ですよとか
いろんな事態があるじゃん
今後成長する分野かなってことであれば
それはそれで
試してみようかぐらいの感じではあるよね
そういうノリがちゃんとあるように
外からも見えるので
大事なのってそういう
新しい事業を立ち上げたいモチベーションの人って
オファーの筋がいい奴が
DMMに入ったらそういうことできそうだなっていう
ブランドにはマジでなってると思うので
それがむちゃくちゃ強いんだろうなと思ってますね
それが思うかな
俺も昔は自分で考えてやってた時代はあったんだけど
10年以上前だけど
途中からはもう無理って思ったから
逆に会社自体をプラットフォームというか
そういった新規事業を生み出すプラットフォームに
しなきゃいけないかなっていう話に
してた中で言うと
俺も想像してないものを持ってくるわけよくわかんない
供給者作りましょうとか
なんじゃそりゃみたいな
こういう風にやりましょうとかって言っても
俺も理解しないままウェブ3とか言われても
いまだにたっぷりわかってないんだけど
でも未来がないとは言い切れないから
じゃあやってみたらみたいな話になるってことなんで
会社自体に
どの方向に行くっていうビジョンが逆に無いっていうことを
そういう形になるんで
何をしたいですかっていう話って言われると
商売したいの読んでないと終わっちゃうんだよね
何をしたいですかっていう話って言われると
商売したいの読んでないと終わっちゃうんだよね
30:01
日本に少なくとも一番足んないのって
僕もすごい弱敗者ながら
2個か3個か新規事業やってて
1個目より2個目の方が自分の
新規事業能力高かったんですよ普通に
経験したことがあるやつが
どんどん増えていってるっていうのが
次の新規事業の成功確率を間違いなく上げてると思うので
その回数を増やしていってるのが
DMMっていう会社が強そうですよね
2回目3回目全然違ったんですよね
裸に
1の場所っていうのが全然違う種かもしれない
スイカの種もあれば
でも結構育て方が似てるってところはない?
似てると思います
全く新規事業って天才の所業とされすぎて
僕嫌で
カメラマンさんくらい経験してる人だったら
パッと聞いた瞬間30秒で違和感感じるところって
本当に危なかったりするじゃないですか
そういうのの経験をちゃんと持ててる人がいる会社が少ないから
それがいっぱい育ってる時点で
また次が生みやすいですよね
今は俺の世代か次の世代のやつらが
5、6本事業持ってたりとか
っていう感じなんだけど
基本的なもんで本当に
やっぱりそいつらも
1、10はできるんだけど
1は誰か持ってこないとできなかったりするんだよね
種持ってこないとさ
育て方のことは意外と水のやり方とか
肥料のやり方が似てたりとかして
あとはうちの場合はそれで
社内で10から100まで持っていくのに
財務とか法務とか
そういう組織が結構重要になってくるじゃない
そういったところで
じゃあ10を100にするのが
そっちの人数が本当は多いんだけど
あればここから10の人間にバトンタッチみたいな感じになってくような流れを
できたらいいかなって思ってるんだけど
そうね
企業家と事業家って絶対に違う人が
やったほうがいいですよね
01と10と100って本当にケーパビリティが違いすぎるのに
プロダクトオーナーがずっと同じものを
続けてるみたいなので
しかも絶対好きなフェーズってありますもんね
人って
だから大手の中で
俺サラリマ社長とか言ったけど
それはすごく大事なポジションで
ちゃんと10を100にするのを
98とか99とかにしてくるのが
すごく得意な人と企業家は違うと思ってるんだよね
でも正直言ってこの辺の人たちが
本当は一番利益を生んでくれるんだよね
100億利益あったものを
33:02
101億にしてくれるじゃない
1億のやつが2000万とか
1000万を2000万とか3000万にするだけだから
バトンリレーがちゃんと
成り立ってる会社はすごいですよね
それが意外と
ゆるっと続けてたりするので
10になった後も
10かスケールするときね
ゆるっとしてるんだからちょっと売ってよとか言えるんだけど
俺100にできるからやらしてやる
MAよりはできれば社内で
ゼロからずっと100まで持っていけるようなのが
見てて面白いよね
間接を育てるだけっていう手もあるんだけど
むしろ大手が成功する大手が
10までできたやつを
結構それをどんどん買収して
上げていくのも一つの手だとは思うんだけど
得意な人多いから
10まではうちじゃないかもしれないけど
代理出産みたいな他の会社で立ち上げたものを
戻せばいいんですよね
最終的には10のところを買ったところの社長が
この局のトップになるとか
ヤフーみたいな感じだよね
社長が
やっぱり
そういうのも一つの考え方かなと思うときもあるんだけど
でもできれば
俺でも一番楽しいのは10までなんで
正直言って自分から先は
ちゃんとやってくれる人がいて
よろしくって言うとちゃんと成長させてくれるんで
その辺の担当役員は
2人いるんだよね
ちゃんと守ってくれた役もいるし
そういった中で言うと
たまおにさんも
うちの中でやってみてよ
いいじゃん
面白い連中を連れてきますよ
今ここの部分でこういうのどうですか
みたいなのもいいし
0から1でもいいし1から2でもいいし
1から3でもいいし
小林と一緒に行きますよ
何となく
うちの会社も研究しといてくんない
外部から行きたい
内情とか全然見せるから
中の数字的なものも
ありがとうございます
じゃあまた
お会いしましょう
ありがとうございます
36:25
それも一つの実験として面白いと思うんで
いろんなものを見てきた人間が
うちらの種を見つけてやるのも一つだし
種を持ってきてくれるのも一つだし
はい
面白いですね
具体的な話まで
やってみてください
はい
DMM畑もたまに寄ってくださいという感じで
種も持って
本社の暗い動物が歩いてるとこは
うかがったことあります
いいですよね素敵な
あれも何となく
ああいう風にしておいたらみんな喜んで来やすいかなと思って
客寄せを
あれならオフィス行く理由になりますよね
いく分減れば早くなるかなと思った
でもあれも別に俺が考えたんじゃなくて勝手に
現場で予算だけ出したら
俺もびっくりしたんだけどね
何じゃこりゃみたいな
金かけすぎみたいな
じゃあ場所知ってるなら気軽に遊びに来て
ありがとうございます
今日はありがとうございました
ありがとうございました
