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秋山ジョー賢司の稼ぐ社長のマインドセット
なぜ一流の経営者たちはぶつかる壁を次々と越えられるのか?
そこに隠されたマインドの正体
ポートキャスト稼ぐ社長のマインドセットは、上場企業から中小企業まで
エグゼクティブコーティングトレーナーとして人材開発を行ってきた秋山ジョー賢司が
経営や人生で役立つマインドの本質について分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。秋山先生、本日もよろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、というわけで、今日も質問来ております。
はい。
早速入っていってよろしいですか?
はい、お願いします。
今日のベルト素敵ですね。
ありがとうございます。
ピンクです、ピンク。真ピンク。
そして白のパンツに白のTシャツ、白のスニーカーという、このイケメンしかできない格好です。
よく分かんないですか?
はい、さっき行きましょう。
無視です、コメント出しじゃなくて。
いや、少し恥ずかしいので先行ってもらいたいです。
どうなんですか?素敵なんです。
ありがとうございます。
ぜひ皆さんもね、セミナー動画で見に来ていただきたいですね。
はい。
というわけで、ご質問いきますよ。
はい。
この方ですね、51体の事務職業種が医療品の小売業というふうになっております。
ご質問です。
上場企業で総務部門の執行役員を務めています。
非上場時から勤務しており、当初上場に至るまで自分なりに努力してきた自負があるが、社長との水が深まってきている。
自分の軸を完全に見失った気がしてならない。
何度か前のポッドキャストにあった、自意識過剰系の事例に当たはまるのかもしれないと感じているが、
ごり夢中の状態。どうすれば霧が晴れるのだろうか。
よろしくお願いいたしますということですね。
はい。
これはこういうケースってありますよね。
ありますよね。
それは上場企業になった場合のところですか。
そうですね。
まずは会社さんが上場を目指すじゃないですか。
それが成功しましたという事実があって、その後に次どうしていくかということですよね。
そうですよね。
この方、いろいろとごり夢中と書いてあったように、自分の中でしっくりしている部分はないと感じていますが、
その前の事実としては会社としては上場を目指してそれに成功しているということです。
そして多くの会社さんが上場を目指して今あなたがいる場所を目指している会社があるということは知っておいた方がいいかもしれませんね。
事実認識として。
その上でということですよね。
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はい。
いろんな切り口からこれを見ることができるんですが、
一つ今日は、自分と社長とか自分と会社との距離感とか関係性というのから見てほしいんです。
多分この方は、上場の時にはどんな感覚で社長とか会社と一緒にやってきたかということですね。
これどういう感覚だろう。
遠藤さんは想像します。
感覚ですか。
感覚の前に事実として社長との距離は当時は近かったと思うんですよね。
上場している以上、ボードメンバーさんも相当一心しているでしょうし、
当時残っていた出席した連中たちもきっと大体排斥されたりとか、ある程度も耐えられなくて環境変化に抜けていったりするので、
関係においては溝は近かったのが遠くなっているという感じになってそうだなと。
そうですよね。その関係が近くなったのが遠くなったというのを少し詳しく見たいんですよ。
そうすると自分の状態がわかるんですね。
具体的にどんな感じで見ていくんですか。
例えば多くの会社さんがですね、社長と共にとかみんなでやっていこうという時には、
一つの集団、組織の中に自分がきちんと属しているという感覚です。
もうちょっと分かりやすくすると、ちょっと家族っぽいニュアンスも出てくるんですね。
ファミリー系と言いますか。
ファミリー系。
ファミリー系はオーナーの話ですよね。
ファミリー系というよりは、ファミリーのようにというか、
お父さんがいて、お兄さんがいて、弟がいて、みんなであそこまで頑張ろうみたいな。
究極の一体感を感じるような。
そうです。
その中で自分たちが大変なことも乗り越えたり、達成感とか味わえてどんどん成長してきた。
という組織なんだけど、家族のような一体感で頑張ってこれた。
そこから上場していくために何が必要かというと、実は経営者とか経営層がそのフェーズを終えて、
会社という集団を一つの装置として見ないといけない。
装置でもいいし、ドライナーの言い方をすると一つの箱。
上場するときは、会社という箱または装置が市場に対してこのくらい価値があるからみんな出資してねという形になるわけです。
それが認められると株式というところに商品が並ぶんですね。
みんなそこで株を買える状態になるじゃないですか。
ですからまず心理的な側面というかな、距離感的には上場したということは、
家族というような仲間から会社という装置、箱を市場に出したということを分かっていかなくてはいけないんです。
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これはこの方、今総務部門の執行役員となってますけど、この方も当然そうですし、それこそ社長ご自身もというタイトルですか。
そうですね。社長の方は多分マインドの切り替えはしてると思います。
せざるを得ない立場ですか。
そうなんですね。
毎年株に障害もあるし。
そうすると今まではフード、会社におけるフードということがベースになってきましたけれども、
そうでもなく今度は世の中からどう見られてるかということがベースになってくるので、
自分たちの判断基準ではなく世の中からの判断基準を当然受けなくちゃいけない。
多分今遠藤さんが言ったように、社長はそのマインドは切り替わらぬ、得ないと切り替わりましたと。
そうするとまたそこに必要な、さっき言ったようにいろんな方が入ってくるじゃないですか。
そういうプロというかその感覚を持った方。
そうですね。
そうすると今までいた方が、今までとは違う感覚で会社とか社長とか組織との距離感を自分の中で作らなくちゃいけないというフェーズに入ったんです。
ですから彼が、この方が言ってる意味はすごい分かります。
その何か溝があると。
ただその溝というのは、上場したことにより社長も今まで社員の方を見ることが多かったかもしれませんが、世の中を基準に物事を判断しなくてはいけなくなってきましたよということなんですね。
そういう上場の後において非常条件の変化で環境が変わって、そうならざるを得ない。
そして一体感でみんなでというところから一つの箱システム、装置みたいな形で扱わないといけないような状態の中なんですよ。
溝ができている。そして社長はもう変わってしまって言ってるだろう、想定でいくと。
この方自身、まさに書いてありますが軸を完全に見失った気がしてならない。
この辺りはまさに稼ぐ社長のマインドセットは終わっている中で、この方はどういうふうに稼ぐ社長の執行役員ですか?
はい、そうですね。まずはそういう自分が置かれている環境が変わりましたと。
これって私の書籍にもあった稼ぐ社長のマインドセットって資料本があるじゃないですか。
あそこのページで言うとやっぱりステージが変わりましたよってことなので、この役員の方もステージを変えていくチャンスなんです。
そうですよね。
どういうふうに変えるかというと、今までの自分の軸というのは会社とともに一体となってという軸だったんですよ。
でも今度は上場したので公の頃になったわけですよね。
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そうするとこの方ができることは、していいことは、社長と同じように自分のコアビジョンとかコアミッションを見つけてそこを軸にしていって構わない。
もしくはそこを軸にしていかないとちょっとやりきれないかもしれません。
この方自身のコアビジョンとか合わせてこの会社内でやっていく。
そうです。というのは会社というものは今度は上場したので、世の中に対してどういうことをやっていくかという宣言をしていかなくちゃいけない。
またそれに向かってやっていく。
ということは、自分はたまたまその会社の箱というか装置の中で頑張る人間として、自分自身がどういう生き方をしていこうとか、この会社というフィールドの中で自分のビジョンとか自分のミッションを見つけてやっていっても構わないんです。
冒頭におっしゃいましたけど、まさに世の中の装置として出ている以上、それをどう自分のコアビジョンのために使うかぐらいの観点を持っていいということですね。
そうです。それぐらいの観点で行ったほうが、もしくはそれぐらいの観点で行かないと、何のために俺は仕事をしているのかなとか、そういうのが見えなくなってしまうというのは本当ですね。
これもともと書いてありますね。
ちなみに選択肢というか、今みたいな話を聞いていくと、自分自身のコアビジョンみたいなものが家族みたいな形でやっていくみたいなところであれば、そういう会社のほうにもう一度立ち上げて移っていくというのも一つの手じゃないですか。
それはあります。
そのあたりは選択をする上でどんなふうに残ってもう一回やってマインドセットを切り替えていくのか。今のマインドのものを保持するというか、強化するために環境を変えるのかみたいな、そのあたりは。
はい。実はそれも一個でいいんですね。
一個。
はい。同じなんです。つまり、今このタイミングで彼がしたらいいのは、それでも自分のコアビジョン、コアミッションを見つけるわけですよ。
例えば、家族のように他社に移るというときも、その他社で移るということは、自分のビジョンとしてはチーム内を家族家のような関係性を作りながら社会に価値のあるものを提供していくと、みたいなニュアンスをコアビジョンまたミッションにしていけばいいわけですよね。
もしそうなった場合、それを今の組織内であっても構わないし、出ても構わないわけです。
はい。
ですから、もし今の上場した組織内でもそれは出来ますよね。
例えば、自分が任されたチーム、SOMというチームを、ここを家族家のように例えばですよ、家族家のように連携プレーを取りながら強いチームを作るんだ、これが俺のミッションだというふうに思えれば、今の会社であってもいいし。
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ただそうではなく、もう一回力ね、そういう会社を作りたい、また上場までそういうチームを作って引っ張っていって欲しい、そのために人材を求めているという社長さんと出会っていけば、そこに移ってもいいんですよ。
今までにも何度も出たフレーズですが、究極どっちでもいいわけですね。
そうですね。どっちでもいいというのは、どっちでもグッドという意味です。
ただその時に、前提は、コアビジョンとコアミッションをきちんと見つけられれば、彼にとって選択肢がある。
これ、ご質問の中に自分の軸を完全に見失ったという話。
そのコアビジョンとかコアミッションというのは、向かっていく先の方向性じゃないですか。
一方でこの方自身の、自分の軸みたいなあり方と言いますか、アイデンティティと言いますか、的なところの、どうなんだ自分は、みたいなのがあるのかなという気がしたんですけど。
そうですね。というのは、今まで一生懸命やっていく中で、自己のというのを、自分のというのを見る機会が少なかったと思うんですよ。
それも組織のために。
そうです。会社の中の自分というふうに。
ですから、どこかのタイミングで、自分のというのを見てもいいわけですよね。
この方、ある上場企業における総務部門の執行役員の私じゃないですか。
結構ここって辛いじゃないですか。
自分であることと、上場企業の執行役員であることが、自分と総務部門の執行役員が、どっちが自分かわかんないし、そもそも自分も見えなくなりそうですし。
そうですよね。その時に、それがロールにはまっているんですよ。
執行役員という。
そう、ロール役割。そこから一回、解かないといけないんですよ。
解くというのは、よくおっしゃっている、執行役員というウェットスーツみたいなのを着ているから。
それを一回脱いで、じゃあ自分はどんな役割なんだと。
実は私、似たようなクライアントさんが昔いて、ある超大手の外食産業の総務部長だった方がクライアントだったんですね。
まさに同じ立場じゃないですか。
その方も飲食店で、数店舗の時に入社して、すごい勢いで大きくなって、上場した。
同じパターンじゃないですか。
今や日本中の方が知っている、ある外食系なんですが、その方もやっぱり風土が変わってしまったり、
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何か上で政治的な動きがして、暗雲が立ち込めているから、自分はどうしたらいいんじゃないかという、すごい悩んでいたんですよ。
そこで私はセッションをしていて、彼のコアバリューとかコアビジョンとかを見た時に、
あるセッションの時に、そうか、僕は総務部じゃなくてゴールキーパーだったんだ、とか言ったんですよ。
つまりゴールキーパーで、みんなの方を向いて指示だしながら、そこはこういう風に動いた方がいいとか。
それが今まではサッカーからJ3に上がって、どんどん上がっていって、最後はワールドカップの決勝戦のゴールキーパーぐらいにならないといけないなと気づいたんですって。
僕の仕事はサッカーでいうとワールドカップに出場しているゴールキーパーです。
そうすると、従業員と顧客のために本を担当することになったので、ダメなものはダメ、いいものはいいということをきちんと言っていくと。
すごいステート変わりましたね。
その状態において一応総務部長みたいな役割を担うということですか。
そうですね。ゴールキーパーである自分がみんなのことを守るためにいる僕はたまたま今総務で総務部長をしていると。本も扱っているから。
そうすると今まで上場前だったらいろんな課長とか他のセクションの部長にこれをやってくださいって言いづらかったんですって。
それがかなり強く言えるようになったって言ってましたね。
つまり僕にとって顧客と社員に危害が及ぶものを悪とするみたいな。
この方どこかのタイミングで来ていただいて、今おっしゃった調査に接しを受けられる人があったらいい刺激になりそうですね。
ちなみにその彼は引退したら自分のゴールキーパーの感覚があるんでしょうね。
みんなのためにみんなが過ごせやすいフィールドを作るというのは彼のコアロールになったので、退職したら北海道に移住しておくさんと。
この感覚で地域の人に貢献できるようなことをやりたいんですって言ってました。
そのために今は箱に残るということを選択されていますね。ゴールキーパーとして。
だから箱に残っても北海道に行っても僕のやることは変わらないというのが分かりました。
今の具体的なね、それこそ秋山先生の接しを受けられた方が同じような環境下の中でそういう事例もあると思いますのでね、今のお話をちょっと生かしていただいて。
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まずはその環境が変わったという事実をちょっと一体受け止めていただき、その上でロールにはまらず総務部長の執行役員である私の前に、
何者である私が執行役員をやっているのかというところに向かってコアビジョンを見ていくとまた新しいヒントがありそうですよね。
はい、というわけでまた色々やっていく中でご質問がありましたらお待ちしておりますので、ぜひ秋山先生に質問してみてください。
というわけで秋山先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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