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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さて、気づいたが、リモートワーク第4回目ということで来てしまっているんですけど、
いくつかのリモート在宅系のご質問、それ以外にも今後どういうふうに組織をつければとか、
評価制度があったりという話はあるんですが、一旦リモート回全部、
抽象的な話でも含めてですね、終わらせた後にそれぞれの質問、
それ、回答にもなっていると思いますので、ちょっと突き進んでいきたいなと。
はい、いいですよ。
思うので、リモート第4回目いきたいと思いますが、何度も何度もですが、
ちょっと1回おさらいさせていただけますか。
はい、いいですよ。
リモート在宅の特性がゆえの。
大前提は日頃の様子が目の端に入っているというような状態ではないので、
圧倒的に情報量、日々の状況に対する、部下の状況に対する情報量が不足しますと。
途中経過は、進捗管理のミーティングを繰り返したとしても、
やっぱり一人の世界に委ねざるを得ない。
やっぱりここも情報として取りにくいし不足がちですよと。
そうなると、それが良いのか悪いのかという話も含め、
しっかりと同じ基準で語れる状況を作らなきゃいけないから、
やっぱり我々がやるタスクっていうのは、こういう構成で成り立っているよねっていうタスク分解がされた上で、
それぞれのタスクについて進捗がどうであるか、
一つ一つそれ一個一個のタスクの成果、結果、できているものが、
どんな状態か、良いか悪いかも含めて、
ちゃんとお互いが同じように語れる場を作らなきゃいけないし、
そういうものをシートじゃないけど、持ってないと分かりにくいよねっていうのが一つです。
単調設定しなきゃいけないわけですね。
そういう意味でもっと言うと、仕事のレベルっていうものも同じように、
こういうレベルがこの仕事では望まれるんだよと。
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レベルが上がるってこういうことだよっていうことはやらないと、
自分がいくらの給料をもらってるのかっていうこと自体が、やっぱりもっと曖昧になる。
なぜならば、だって上司僕のこと見てないですよっていう人が増えちゃう。
今のままでリーモードだけやっちゃうと。
結果、意外と上司って何も仕事してないねっていうセリフってよく聞くのよ、最近。
持ち上げてる人から。
それがわかっちゃったんだって。
管理職いらない、極端にいらない問題ですよね。
でもそう言うんだよ。
より自律的に仕事をしてる人はより言うんだけど、
そろそろ管理職の役割っていうのはちょっと変わってきて、
全体像がどう動いてるかっていうのは、
個別の世界に入っちゃってる人にはフィードバックしないといけないね。
つまりうちのチーム全体、今ここまで来てるよとか、ここに向かってるよとか、
この仕事のための商品開発の技術開発はここまで進んでるよとか、
フィードバックとか情報をたくさん出す。
とにかく情報をたくさん出して、
全体像が今どうなってるかっていうのを見せないといけない。
これはプロセス、タスクを分解することもレベルを示すことも、
今の情報全体がどうなってるかの情報を提供することも、
とにかくどういう状況の中にいるかっていうことがテーマなんですね。
これをやるためには今までやってなかったけど、
若干年分化したフォーマットだとかツールが必要だねっていうことを言ってきたんですが、
とはいいながら、そういうことをやらないと部下のほうとかメンバーが、
自分がやってることがちゃんとわかってもらえてるかなっていうことに不安感につながるから、
やっぱりそういうふうに明確にしておかなきゃいけないよねっていうことでもあったわけです。
なるほど。
とはいいながら、この間遠藤さんも言ってたけど、
また大企業の人なんかはリモートワーク用に簡単にルール変更して、
すべてのものを変更できるっていうことはなかったりもするんだけど、
今日の最大のテーマは、あとはいいながら精神的な感情を前に出す。
NKPK大学校で言うと、マネジメントとリーダーシップがあって、
リーダーシップがマインドをコントロールするんですよっていう話をしたけど、
やっぱりそういう気持ちの部分をどうフォローしてあげるかっていうことが大事だと思うんですよね。
これは非常に今までの3階の話と違って、極めてアナログな話になるんだけど、
僕リモートをやってる人たちを見ていて、やっぱり面白いなと思ったのは、
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前テレビでそんな情報はやってたんだけど、リモート上で飲み会やったりするんだよね、みんなで。
今、普通にリアルな声としても、やたらみんなやってますよね。
そう。だからある意味では、これは昭和の親父が得意になるかもしれない。
昭和のおじさん、リモート飲みできるんですかね。
リモート飲みというよりもノミニケーションというテーマは形が変わるけれど、
昭和のおじさんはちょっとオーバーかな。
でも変な話、ノミニケーションという言葉は復活なのかもしれない。
一つはね。
いいよ、缶ビールぐらい飲んでて構わないよっていうような楽な繋がりっていうのは、ある意味ではデザインした方がいい。
いきなりこの瞬間、具体的に言いに行くんですけど、
これはオフィシャルとしての仕事の場において、缶ビールがそこにプシュって出てくるという事件の話なのか、
普通の世の中で言うノミ行こうぜーの仕事は、
アフターファイブの時間としてそういうコミュニケーションのノミ。
オンラインノミの場を作ろうぜみたいな話なんですか。
メンバー間、リーダー、上司との間の関係で言うと、
リモートワーク的な世界に入れば入るほど、実は業務外じゃないと思う。
業務内で作ってあげた方がいいと。
それは別に飲もうってことはメインじゃなくていいから、ある意味ラフな演出の場。
要はワンオンワンの、進んでるかどうかわからないけど、
ワンオンワンのワンオンワンミーティングのちょっとした変形版。
ワンオンワンがやろうとしてることをやればいいんだよね。
テーマとしては。
部下の育成のためにとか、部下の状況に合わせて話題を変えてあげるでもいいけど、
とにかく部下のための時間っていう定義は変わらなくていいので。
でも場合によっては、上司がね、
僕はこういうことを大事にしてやってきたんだよ、なんてことを。
上司がどういう人間であるかってことを伝えることもできる場所になると思うので。
そこは要するにリモート、どういうテーマでやるかっていうと、
基本的にはリモートワークなので、お互いが情報不足になることはいけないので、
情報の依頼をやろうよということが前提だと思います。
どう元気?とか、腰痛いですねとか、そんなことまで含めて話してもいいし。
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そういえばこの間の件は、上司の報告書はこんなことだったよとか、
とにかくオフィシャルアンオフィシャルに関わらず、
情報交換してオープンにしてあげられればっていうのかな。
これがすごく大事だと思いますよ。
感情ね。
逆に言うと、大企業なんかで突然みんな制度としてリモートワークが入って戸惑ってる上司なんかも、
人目でこもってるのをずっとやってるの辛いだろうっていうことも含めて、
業務の時間の中で来週の午後朝とか毎週火曜日の午後朝、話そうってやってあげてもいいと思うんで。
なるほど。
そういう意味で言うと、日本の今までリモートが始まる前にワンオンを導入してるところがあんまりワークしてないみたいなのって、
別にワンオンやらなくたって、他のところでできてるじゃんみたいなのがあったような前提があった気がするんですけど、
ここに来て、逆になおさらワンオンだっていうのは、今の話聞くと少し腑に落ちますね。
もしかすると、ワンオンは面と向かってやることが苦手な上司も、案外リモートのほうが気楽にできるかもよ。
連動するくらいでも、通信の情報量のコントロールのために映像を切ってるじゃない、お互い。
これって僕なんかで別にストレスないし、一人ごと言ってるみたいに話せたりする場面も出てくるじゃない。
変えていいのかもしれない。
そうですね。ある種、今、私たちの間で言えば、それぞれのお互いの情報っていうのは音以外ないんで視覚で奪われる。
このときに井上先生がしかめつらしてたら、やばい、なんかあったなと意識働きますけど、そういうの一切ない分、
井上先生の伝えたい何かにフォーカスできてたいっていうのはある気もしますね。
うん。とか、例えば、在宅がすごく多かったら、通常会社で面と向かってれば、最近どうだっていう言葉って、
若干何言ってるんですかみたいなことって思う人もいなくはないけど、
本当だったら、最近大丈夫かどうだっていうのって当たり前にちゃんと聞けるよね。
なるほどね。そうですよね。あってない分ね。
つまり、教えてっていうモードは作りやすいんだよね。
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見てないですねってならないから。だって見てないんだもん、事実。
見れてない状況なので教えてほしいんだよっていうのをちゃんと言えるじゃない。
いや、おっしゃるとおりですね。本当ですね。
普通で言えば、あ、なんだ見てないんだっていう思っちゃうかもしれないね。
これバージョン4でですね、一貫してこのリモートの情報量が少ないが故にどうやってマネジメントをしていくかという話してきたんですけど、
なんか全部聞き終わっていくと、これ本当にいわゆるっていう意味で言うと、
欧米型のマネジメントみたいな、よく言われるような職務型で管理していって、
ざっくり評価は成果で、だからこそ感情的なものは、
みたいなところに非常になっていくっていう流れが加速したのかなというふうに思ってしまう部分があるんですけど、
結局そういうことなんですかね。
結局やっぱりそっち側に寄ってっちゃうだけなのかなという。
たぶん大事なのが、ずっと言ってるんだけど、結果がどうかっていうことは、
結果に対して評価しなきゃいけないんだけど、結果がこうだったから、
この間も言ったけど、だからあなたはA評価ですよっていうつながりではないっていうことなんでね。
結果は評価するのよ、もしくは。結果で評価せざるを得ないんだけど、
こういう結果を出せるようになったんだから、
あなたはそろそろレベル4だねっていう方向に行きたいっていう。
ということは、日々の仕事の中でこういう結果をこの部分について出せるようになったら、
次にいけるよねっていう話だと思うんでね。
普通の言葉だと成長とかいう話な気もしたんですけど、そういうことではなくて。
そういうこと、そういうこと、そういうこと。
だから結果がこうなので、あなたは100万円のボーナスと何とかですよっていうことではなくて、
ボーナスなんかがあるだと高評価というのは必要かもしれないんだけどね、結果で見たら多いんだけど。
結果で見たものはどう使うかっていうと、
その人のどういうレベルの仕事ができる人だということを評価につなげていく。
そのレベルがどうなると次のレベルに行けるかっていうのが見えていれば、
いくらもらえるっていうのが分かれば、そこに向かおうとする人は向かえばいい。
あとは孤独感に襲われる可能性のある仕事環境になりやすいので、
ある意味平等感、バランスを保つためにはリモートワンワンが必要だよねっていう。
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リモートワンワン、なるほど。
だと思うんですよ。
なるほどですね。
これ井上先生としてはリモートになっていく流れ、
今はコロナという流れの中でリモートしかできないっていう前提で
振り切れすぎてると思うんですけど、
徐々にリモートもあるけどリアルもっていう、
ゼロイチじゃないじゃないですか。
はい、そうですね。
とは言っても一度リモート経験したことによって若干の感覚的なパラダイムのシフトは、
それぞれ皆さん起きて始めてるかなと思うんですけど、
コロナは結構ポジティブに見てるんですか?
結構ポジティブに見てる。
っていうのはさっきずっと言っている、
例えばタスク分解だとか、
プロセスのお互いの進捗管理だとか、
レベルの明確化とかって言ってるけど、
めんどくさそうに聞こえるかもしれないけど、
こういうみんなで同じものを見るっていうことが、
ツールがあるかないかは、
えらい変わるのよね。
これはリモートだとか関係なしに。
そうですね。ほんま新しいですね。
リモート環境があるということは、
IAOGA応募でもそういうものがあったほうがいい、
なきゃいけないかもっていう状況になるので、
そういうものを作るチャンスになったなって感じ。
なるほど。
今まで若干曖昧にだったと思うんだけど。
これ一つ。
はい。
非常に今回リモートについて4回やってきて、
リモートということの環境を生かした上で、
より組織としてより強く、より良く、
より人の個性を能力で高めていくみたいなほうに、
話がずっと広がっていったなって思っているんですけど、
一個あえてネガティブな最後にしたいなと思うのは、
それによって仕事が明確にできる人とか、
やってる人とかが、
それじゃない人っていうのが浮き彫りになって、
要はもう極論ですよ。
いなくて良くないっていう人たちが結構露呈してくるっていうのも、
一方であると思っているんですけど、
それについてはどう考えるというか、
どのように考えるんですか。
それはプロジェクトをもし組んだときに、
メンバー同士の中でなんだよっていうふうに思うようなことに
なりかねないので、そこの部分、
精神的なケアっていうのはちょっと違う側面があるかもしれないけど、
例えばだけど、
例えば僕が盛んにレベルっていうとね、
そういう人ってレベル3の仕事はできないんだね、まだとか、
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っていうふうに語り直すことになると思うのね。
その事前準備の環境設定ができてたらできますよね、その話は。
そうしたらレベル2なんだからこの仕事ってできると思う。
つまりその人のある意味の能力値に合わせた仕事のタスクの分配?
配分みたいなのが公になりやすいんじゃないかなと思う。
公になりやすいことで、
より育成がしやすいってことですか?
育成がしやすいし、逆に言えばいいんですよ。
この給料でこのままでもいいんですっていう人だって最近増えてるから、
だったらそうだねと。
変な話、それでも今なんとなく日本の背景で言うと、
それでもずっと昇給し続けるみたいなことが背景にあるから、
変な話、あの年になってるのにこんなことしかできないの?ってなっちゃうでしょ。
なるほどね。
それじゃなくてもっと、
あの方はこのレベルなんですよっていうことで語っちゃったほうが。
まあそんなにドライにはいかないけどね。
いやいやでもね、こういうところはミクロに見すぎると話がわかんなくなるんで。
そう見ると確かにそうですね。
なるほどね。非常に一貫していい流れだなというふうに思える感じになりましたね。
僕としてはそういう分かるものを作っていくという方向に、
これを機会にみんながなっていくといいなと思う。
なるほど。
僕の経験ではやっぱりそのレベル表現を取り入れ始めた会社の方が、
評価会議なんか聞いてても、評価の発言ポイントは整理されていくからね。
なるほどですね。非常に納得感のある話を4回にわたってやってまいりましたが、
この間にもいろいろと質問が来ておりまして、
この話を聞いた上でね、
いろいろと、また個別具体的にどういってもみたいな話は絶対にあると思うので、
あるでしょうね。
はい。またいろいろ出てきましたら、ぜひシェアご質問いただいて、
みんなで考えていきたいなと思っております。
はい。
というわけで、今日のところは終わりたいと思います。
日上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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