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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日もリモート収録によるリモートワークの回ということで、やっていきたいと思います。
ちょっとね、前回はリモートワークにおけるコミュニケーションを取りにくかったりするんですけども、
何かいいコツはありませんか?みたいな質問から、井上先生なりにですね、
リモートワーク、在宅勤務における仕事のポイントみたいな話をいただいたんですけど、
ちょっと復習から軽くいきたいと思うんですが、前回のポイントを簡単にもう一度お願いしてもいいですかね。
まず、リモートワークのリモートで、この間の質問者でいうと、個人の作業のことは慣れてきていますよと。
ただ、みんなで何かやろうというときに、
ウェブでのミーティングとかがうまくなかなかいきにくいですと。
どういう話し、話すタイミングとかいろいろ迷いますよねっていうことで、
通常のミーティングとは違うなって感覚で、情報がこぼれそうな感じがするというようなニュアンスだったので。
リモートのときのまず前提としては、何時から始めようねってやるんだけど、
パッと会議室に集まって、5人のうち2人が先に来たときに、
おお、そういえば昨日どうだった?みたいなことっていう、
アイスブレイクみたいなのってなかつくにくいっていうのと、
それから、なんとなくその人の雰囲気から漂うシグナル。
ちょっとうまくいってなさそうだなとか、なんか自信ありそうだなとかっていうふうな、
互換で感じるプラス情報がない分だけ、
例えば報告の字面とか、それから言葉面だけで物を捉えなきゃいけないので、
判断しにくかったり分かりにくかったりすることがあるなっていう世界ですね、というのが前提です。
すると、限られた時間の中で、ある程度雑談とかっていうふうに交えながら進むというよりは、
的確になんとなく今までやってる進捗をみんなで共有し、進捗の管理をしていくっていうミーティングが主となるだろうなと思うので、
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進捗をみんなで確認していくことが大事だとしたら、
全体の流れがどういう流れをやっているのかっていうのが、
もう明確にみんなで同じものを見なきゃダメだと思うのね。
仕事の全体のタッグのフローとかを。
そう、フローを全体が共有していると。
ある人は、ベテランさんはAという工程をやりながら、ついでにCもやれちゃったりとか、
場合によってはBから突然始めるんだけど、この人の場合はそれでいいとかっていうのがあるんだけど、
でもそれも通常の打ち合わせの中で言えば、
なんとなく進んでるから大丈夫ですよって感じさえあれば、
皆さんお互いが確認できるんだけど、
でも分からないところで、なんでこの話してるんだろうなっていうふって思っちゃった瞬間に、
リモートで確認取れないと不安になる。
から、例えば10項目のうち、今の仕事、Aさんは星取り表で言うと3つ星も取りました、
プロセス3つ終わりましたと。
4つ目に入ってるんだなってことが分かること。
どういう流れの中にそれぞれがいるかっていう。
結果、みんなでやってるプロジェクトがどこまで進んでるかが見える。
これは同じフォーマットみたいなものをみんなで共有しながら、工程表みたいなものかな。
タスクが分解された工程表を持ってやっていると分かりやすいですよ。
全体像が分かんない人にとっては、いくら今ここまで進んでますと言ってもイメージできないので、
同じ絵を見ましょうと。
これを作りましょうっていうのが前回のお話でした。
それはリモートの時には進捗っていうものの共有、その情報共有がすごく大事だからねっていうことからなんだけど、
でも次に今日言いたいのは、リモート途中経過は本人に任せるしかないよねと。
横から見てて、ちょっとそのフォーマットおかしくないですかみたいなチェックを入れることはできないので、
出てきた結果でそれぞれどんなに進捗とはいえ、
それぞれ都度都度の、例えば第一プロセスの終わりはこれですって仕上がったものをみんなで見ていかなきゃいけないので、
それぞれの結果、進捗の中での小さな結果かな。
最後の大きな結果ってことなんだけど。
そのプロセスの代表はあるにせよ、結果しか見れないですもんね。
進捗はどこまでいってるかは分かったとしても、
結果がいいかどうかっていうことは、それでOKかどうかっていうことが今度すごく重要になってくるんで、
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じゃあ結果ってどうやって見るんですかって言ったときに、
今までだと最終結果さえ出てれば途中結果は任せるっていうことも多かったと思うのよね。
なるほどなるほど。
あるいは一人前になっていればいるほど、途中はいろいろあるだろうけど、
最終結果こういうことをちゃんとできれば、
まあ変な話、この売り上げを300万確保できればいいよと、
どういう組み立てをしてもということになるんだけど、
最後にごめんなさい300万いきませんでしたっていうのは、
単純なる進捗管理だけだと、
一個一個の進捗の中のそれぞれの成果物のあり方を見てあげないと、
突然結果が訪れるってことになっちゃうんだよね。
通常の業務ではやっぱり日々の中で顔を合わせてるから、
どうだとかっていう確認ができるけど、
並走感ってなかなか作れないので、
そうするとここまでできました、それがOKかどうかっていうことを
ちゃんと見ていかなきゃいけない。
なるほどですね。
これは例えばプロジェクトでみんなで見るってこともあれなんだけど、
どうやって見るんですかっていうことよりも、
まず一つ一つの段階ごとの結果、成果物、
それぞれが出すものについて、
ちゃんと確認するっていう工程がより加わるんだよっていうことが、
リモートの仕事の中では確認されなきゃいけないと思う。
みんなが認識しなきゃいけないと。
最後まで言われたことをやっとけばいいですよねっていう雰囲気の
与え方ではちょっとまずくて、
最後に至るまでに大きな途中経過の3つについて
ちゃんと見せてくださいねっていうことが進捗管理と同じように必要で、
その結果をやっぱり至っているか至っていないかっていうことが
見えていかないといけないのかな。
あれ、そうするとよりリモート…
…するんだよってことがお互いが認識し合ってるってことかな。
よりリモートの方がプロセス管理をしなきゃいけなくなっちゃうってことですか?
そう、結果を出すためにね。
結果は小さな結果の積み重ねが最終結果でしょ?
そうですね。
僕の言ってるのは、途中の小さな結果を
ちゃんと一つの結果として変なし評価しましょうってこと。
その小さい単位をプロセスというか結果というかっていうのは
言い方の話はありそうですけど、より仕事を細切れにしていって
次々ともっと細かく、小さい結果をチェックしながら
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最終的な結果を見ていきましょうっていう。
例えば企画書を作るプレゼンテーションのシナリオを考える、
演出を考えるみたいなことがもしあったとしたら、
それぞれに対してどういうふうにするのかっていうのを見なきゃいけなくて、
通常で言うと企画書は見たけど、プレゼンテーションの場まで
任せちゃうみたいなことって多いじゃない?
そうですね。
でもその途中経過でどんな流れにするのかっていうことは、
ある意味で、雰囲気で察知できない分だけ
ちゃんと確認しなきゃダメよってことを再三言ってるのよね。
普通に考えると、リモート在宅になったことで裸感として分かるのは、
普通の管理、特にプロセス細かいマイクロマネジメントみたいなのって
もう無理じゃないってなると、より生活主義側に走っていって、
本当に究極先ほどの井上先生のお話で言うなら、
営業なら300万円あげればいいじゃん。
あとはもう中身知らない、それができないなら
変な話もまるごと続いちゃうみたいな世界に
より行くかなという感じなので、
細かく行くという話になると思ってなかったんですけど。
僕が言いたいのは、300万円売り上げるっていうのは、
300万円売り上げるためにいくつかの要素があるよねっていう。
そうですね。
その要素ごとはちゃんと見てあげないと、
その人の得意・不得意が見えなくなっちゃうでしょって話だよね。
なんでそういう細かい結果をちゃんと評価してあげなさいっていうのは、
ある意味リモート時代の評価制度につながっていくんだけど、
300万円あげればいいよねって言っても、
さっきの例で言えば企画を作るのが上手い人だと
プレゼンが上手い人ではあげ方が違うかもしれない。
確かに。
そうすると、この人は企画型なんだ。
この人はプレゼンテーション型なんだっていうことを
認識しないまま300万円あげたかどうかだけで語ると、
要はそばにいてくれない人が、
自分の良さとか自分を理解してくれないモードが強くなると思う。
そういうこと。
これが前回、次ではちょっと感情的なことも含めるんですが、
といったのはそこなの。
そうですね。
仕事の上に立って人の仕事をさせる側にいる人って、
極論言うとその人が持っている資質をどれだけ最大化させて
結果を出してもらうか。
逆に言うと個性とかにフォーカスもするし、
特性とかにフォーカスすることでですけど、
それがもぼれちゃうので、
それをするためにもプロセスをっていう。
今までだったらそばにいると感じ取ってあげられるのよね。
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そうね。
それこそ昼ご飯を食べている時とか、
ちょっとしたトイレとの会話とかでも色々情報がありますもんね。
そう。なのでやっぱり孤独感が強くなっちゃうんだよね。
リモートワークスをやっちゃうと。
自分というものを理解してもらえていない状態で、
結果だけ見られているということのリスクの話か。
そう。だからそのパーツと、
ここは抽象的な言い方で申し訳ないんだけど、
仕事によって色々違うんだけど、
君のうちの仕事って企画立案と具体的なプレゼント、
何とかでっていうふうにあったとしたら、
君のプレゼン力は非常に良いと思うよって言ってあげなきゃいけないっていうことなんだよね。
それを都度都度、今まででいうと、
ずっとある期間見てて、半年に1回評価の面談かなんかで、
君、確かにプレゼンはいいよねって言ってるんだけど、
そういう細かい場面を見ないでくることになるので、
やっぱり進捗しながら1個1個確認、評価がされていく感じなんだと思うんだよね。
なるほどね。
評価って言葉をかけるからちょっと、
観点ですか。
ドライすぎるのかもしれないけど。
評価というよりも、よりリモートワークにおいて、
在宅とかの環境において、
それぞれのメンバーがちゃんと能力を最大発揮できるためにはっていう話ですね。
そのためにプロセスが分解されてなきゃいけなくて、
なるほど。
こう見るって、1個1個の進捗とその進捗における結果を積み重ねることで、
その人の能力値が見えたり特性が見えたりっていう会話になるじゃない。
そういう会話を設計しなきゃいけないのがリモートだと思うので、
だから君の場合はここは非常に企画については今回もとてもいいと思うよっていう話とかをしてあげた上で、
どうするプレゼント。ちょっと細かく考えてみようよ一緒にとか。
なるほど。
一瞬制約説に至ってもっと細かく見ないと人はやらないとかっていう話なのかと思ったんですけど、
そういうことではなくて。
全然違う。
そういうことだったんですね。
これはかなり納得感、腹落ち感あったんですけど。
最初のスタートの僕の言い方がちょっと誤解を生んだかもしれないけど。
いやいや、だからこそ回収できてあーって感じがした。
その上でリモート在宅という状況において、
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ちなみにバージョン3話し残したことがあったりしますか。
やっぱりさっき言った評価とかってどうしていくんですかっていう話とか。
あとはやっぱりもうちょっと、
なんとなくリモートでやってると、
バレちゃう部分っていうのがちょっと変な話だけど。
いやそう言いますよ。
こういうのが見えたりする。
それは一個一個の途中経過の結果が出てきて、
結果しか出てこないから、
え、これ?みたいなのがバレちゃうんだよね。
途中修正期間が。
そうですね。
だからそういう時に、評価ともそうだけど、
育成ってどうするのかなとか、
やっぱりそういう面に入ってくるのかもしれない。
じゃあ、次回はちょっとこの延長戦で、
せっかくリモートの話ね、タイムリーで終わりますんで。
はい。
どういうことですか。
結果の、シンプルに言えばリモートで受ける評価の仕方。
評価とか評価と人育成かな。
OKです。
では、次回リモートワークにおける評価と育成について、
お話ししたいと思いますので、楽しみにしていてください。
はい。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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