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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も早速いきたいと思いますが、前回の続きといいますかね。
はいはい。
第2弾的な形で。
はい。
ちょうど井上十郎、1回目を迎えて、オフ会とかやったりね。
はいはい、やりました。
通信機器に問題を抱えたり、いろいろあったりもしたんですが。
そうなんですよ。あの時ね、私のWi-Fiの環境が良くなかったんでね。
あれから優先に変えましたね。
優先に変えたって、このね、デジタルが進めば進むほどアナログの方が対応力が上がるっていう感じ。
井上先生だってあれですよね、30mの優先をとりあえず買って引っ張ってきてるわけよ。
2階から1階で引いてるっていう。
めちゃめちゃアナログだし、家族の方迷惑じゃねえかなみたいな。
氷に引きかかるな、歩くな、みたいな感じだよね。
そうですよね。
まあ、そんな中で今日いきたいと思いますが。
今回ね、ちょっと復習というか振り返りでいきたいと思うんですけども。
今回井上建築15名限定で15人集まって、経営者リーダーが集まっていると。
そこに共通して抱えているなと井上先生が気づいたのは、成果しか見れない分、成果が重要だという状況に見ながらも、
なかなか当時の曖昧というか、リアルで当てたから誤魔化してた部分を引っ張って、成果っていうのを定義しきれないままにリモートマネジメントしてしまっているような気がするな、みたいなところでしたね。
そんな中で、じゃあでも成果を定義したところでどうなのかとか。
いろいろそこまで課題感を抽象化したときに、もうちょっと具体的なところに話をアプローチしていきたいと思うんですけど。
前回も話したんですけど、もう一度だけちょっと違う側面のイメージを持ってほしいのは、
10個の工程を組み上げてたどり着く成果がもしあったとします。
これはちょっと抽象的な言い方だけど、10個の工程があります。1から10まで。
それを全てを積み上げることで、本来その人がやるべき役割とか、そのチームが抱えてる課題をクリアすることになる。
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というふうになったときに、じゃあ1から10までの途中ってプロセスだよねってイメージが今のマネジメントの感覚ではあると思うんですよ。
でもリモート環境とかで、人があなたにはこれをやってほしいので、お給料がいくらですよみたいな世界になっていく傾向があるとしたら、
何をやったかがはっきりしてないといけない。つまり1から10までで、今までのマネジメントだったら、
1が終わって2にいってるときには、単純にOKOKじゃあ次頑張ろうねぐらいで、プロセス管理のイメージでずっと続いてるよね。
なんだけどちゃんと何をやったかということを見なきゃいけないとしたら、
1がやり終えましたねっていうことを相手に対しても承認してあげないと、何をやったかっていう話にならない。
つまり10行ったその成果を成果と言ってるよって言ってしまうと、
5までやったけど途中の環境が違ってできなかったって言ったら、できなかったねっていう話で終わっちゃうんだけど、
5まではやったねということをちゃんと明確にしないと、働いてる人間も認めてもらえた感覚はないし、
共通であなたが何をやれたかっていう話にもできない。
ので僕は成果という言葉自体を1から10まである工程があるとしたら、
一つずつを全部一つの成果だよというふうに会話を相手としてあげないと、
何を私がやれましたねというところの共通認識は作りにくい。
だから今まではプロセスの中の1項目だねと思ってたかもしれないけど、
それを心一つの成果、ゴールを達成したということをちゃんとパンと反抗するような感覚にしないと、
やってる側が疲れる。まだまだゴールじゃないという状態をずっと続けるだけになる。
極端な業務委託とか、何かしらの領域プロで任される人たちっていうのは、
井上先生とかもまさにそうだと思いますけど、
しかも今の話で言う10の成果しか求められないし、
そこがなかったらプロセスとか、いやいやあなた方はそういう世界じゃないですよねって人たちじゃないですか。
はい。
それで言うと、今回のリモートで言うと1から10の1とかまで見なきゃいけないけど、
1、2とか3ぐらいまではもう見れないよねというのを予定し、
4ぐらいから以降ならどうにか見れるみたいな、そんな感じもしたりするんですけど。
今のであったらちょっと具体例じゃないから抽象的な話なんだけど、
でも4から見れるようになったなということは1から3まで終わってるっていうことなので、
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やっぱり3まで終えてるっていうのがそこで初めてわかる。
1から3とかまでを、抽象論的ですけど、
までも成果として管理をしないといけないような人たちが、
このリモートワークにおいてはさすがに救えないみたいな現状って意外と、
あるような気がするなという意味で今ちょっと聞いてみたんですけど。
いや、すごくいいところの指摘なんだよね、それ。
何かっていうと、成熟度が増してる人であればあるほど、
10のゴールだけで成果を見ても大丈夫だね。
1から10までの組み立ては任せるよと。
いつ1やろうがいつ5やろうが構わないから、いつ1かまでに10は仕上げてね。
はい、OKです、わかりましたっていう成熟度の高い人はそこに行ける。
こういう人の方がリモートに向くと思う。
向きますよね。
より向く。
でも組織である以上、チームである以上、まだそこまでじゃない人を、
成長段階の人を育成しなきゃいけないっていうもう一つのテーマがある。
ありますよね。
そうすると今言った1、2、3の組み立てに
伴奏していかなきゃいけない相手もいるよねっていうこと。
だからその成長度合い、成熟度合い、その人の技量能力みたいなレベル感によって、
その細かさは変わってくると。
だからその後半、我々なんかの仕事でいうと、
この課題があるんでクリアできる試作を打ってくださいって言われたら、
それは我々はプロセスの説明をする段階のビジネスをするわけじゃないので、
それは確かにその通りなんだよね。
でも部下を育成しなきゃいけないとか、能力アップさせなきゃいけないとなると、
その段階から入らざるを得ない。
だから放っといちゃ人は育たないよねということになる。
そうすると改めてその成果の細分化したところの定義というのが、
教育上も必要になってくるようになるんですね。
必要になる。
それであれば、それを全体をいちいち細かく見なくてもいい人であっても、
何かがあったときに、え、どうしたんですかと。
あなたらしくないですねと。
そしたらどうですかって10個のうちどういうか何か問題あったんですかって言ったら、
いやちょっと5がいまいちでってなったら、
そこにちゃんと問題フォーカスできるでしょ。
だから要するに分解しておくと、いろんなものに役立つのよ。
なるほどなるほど。
その辺がね、一つありますよということ。
それとじゃあそれ具体的に進むにあたって、
どんなことがね、やっぱりさらにテーマ感、課題感としてあるのかなっていうことで言うと、
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たぶんこの間参加してる皆さんも、
もう一つ共通してる認識があるのは、
よりメンバー個々が自律的でなきゃいけないねっていう。
この場合の自律の率は、立するの方の率。
自分の行動をコントロールできたり、
自分で決められたりするっていう意味の自律なんだけど、
やっぱり自律的じゃないと困るよなっていう感じがあるんじゃないかな。
なるほどですね。
だから自律的であれば任せることも安心できるし、
なおかつ時間なんていう単位で、
細かいことをマネジメントしなくてもいいよねということになるんじゃないかなと。
だから自律性をどう高めるんだろうかということを、
どうしたらいいでしょうっていうことを考えてる方が多いんじゃないかな。
なので例えばある人は、自律性を高めるためには、
私たちはこういうある物事に対してどういう価値観で考えるのかっていうことの
意識合わせをしたいと思ってる人もいれば、
決定を自分の中である種自主性みたいなのを、
自発性、自治性をより自律性と捉えてる人もいるし。
でも自律的であるべきなんだよね、
たぶん今後はっていう認識は皆さんあるんじゃないかなと思いますね。
今のあたりは前回キーワードで聞いたときに面白そうだなと思った、
管理と監視の違いみたいなところに通じそうな気がしたんですけど。
そういうことですね。
言われてみるよ。
てかそもそも私よくわかってないんですけど、
管理と監視の違いがどんなお話をされたんですか。
要は、より細かく管理をしなきゃいけないとなると、
非常に細かいチェックポイントが必要だというような話も一部出たので、
だとすると、それって監視って捉えられませんか。
ひとつ言ったのは、自律性を高めるとかって言ったときにも、
ちょっと話が複雑になるかもしれないけれど、
リーダーにとって大事なことはいくつかあるんだけど、
人に対してどれだけ懐の深い存在でいるかということと、
ちゃんと筋道を立てることができるかとか、そういうポイントがあります。
この間は中心となったのが、懐の深い人格というか、
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佇まいというのが部下にとって大事ですよと。
懐深いって何ですかって、
やっぱり相手のことをちゃんと理解するっていうことだし、
相手の気持ちになって考えることだし、いろいろですよっていうことを言ってたのね。
そういうふうにとはいえ、前回から引き続いてるように、
成果だって細かい具体的なものを定義していかなきゃいけないんですよね、
なんて話とそれを合わせると、
でも細かい管理をするとしたらそれは監視じゃないですかと。
懐の深さと矛盾しません?っていうそういう話だと。
だから僕が言いたかったのは、
懐の深さがあると、それは監視ではなくて、
管理、いわゆる通常の上司と部下の確認、
作業として部下が捉えることができるよと。
この人が言ってることはこういうことだねっていうことが理解が進む。
その上司に対する、あんまり信じないというか、
あんまりいい感じを持たなかったら、
言ってる内容がわかったとしても、
細かい管理、マイクロマネジメントしてる監視っぽいことを
言ってるようになってしまうと感じちゃう。
だから監視じゃなく管理として大事なことですよねって部下もわかって、
お互いに話し合うことができるとすれば、
そこに共通にあるのは、
たぶんリモートなんだけど、難しいテーマだけど、
関係の質が大事で、心の通い合いがないと、
やっぱりそれが伝わらないってことになっちゃうねと。
なるほどですね。
お時間も近づいてきている中田さんですが、
改めて今日は少しさらに具体的に踏み込みたいなと思うんですけど、
そういうためには何ができるかとか必要かっていうと、
どういう回答になるんですかね。
それはリーダーがやっぱり一人一人の対面でやってた以上に、
部下一人一人の状況を把握するとか、
気持ちを把握するとか、
どうしてそういうことをやろうとしてるのかとか、
背景にある目に見えないものまで、
ちゃんと意識を向けて情報として吸い上げるようにしないといけないってことですね。
これ本当にリモートだとそれがわかんないからリモートじゃないですかってなるんだけど、
いやいやそうじゃないよと。
実はそこにアプローチすること自体が、
リモートでもいい仕事になるかどうか、
いいチームを作れるかどうかの差なんだよなっていうのが私が言いたいこと。
なるほど。
だから対話設計が絶対必要なんだよ。
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日頃より。
だからそれこそワンオンって言われてるけど、
ああいうのだってリモートだからこそしなきゃいけない。
そのときのワンオンで意識することは、
日常の一緒に会ってるようなときにワンオンって、
あえて今日は仕事から離れてとかしやすいですけど、
どうなんですかね。
ワンオン、改めて明確に今おっしゃっていた部分っていうのが、
てっかく言うなら関係の質を向上する。
画面の面談としては何にフォーカスとか何に意識を向けることが重要なんですかね。
やっぱり部下が今どういう状況っていうのを、
例えば変な話、腰が痛めちゃいましたでも何でもそうだし、
今どういう状況にあって、
業務の進捗管理も入れざるを得ない部分は出てくるかもしれない。
でもワンオンで確認するのは、それこそ今どんな状況、
何かこちらが支援する必要があることは何、迷ってることは何、
ということにフォーカスしていかなきゃいけない。
相手が通常の業務報告の中ではあまり触れないけれど、
困ったことないの?とか。
最近動揺的なところですね。
そうそう。最近どうなのっていうのが一番大事なこと。
というわけでですね。
生活の、何て言うんですか、細分化ですか。
はい、細分化。
細分化が重要だということが教育上も必須していかなきゃいけないのでね。
大事なんだというのは改めてリモートだからこそ分かりましたし、
そのためにもうつは懐か。
いらないとそれがなせない。
じゃあ懐って何なの相手を理解することをそのためにはワンオンワン。
そして日常の状況とかを聞くというのはワンオンワンが重要だよね、
というところですかね。
ワンオンワンやれてないですね、このリモート環境。
でもね、意外とワンオンワンって対面すると空気感でちょっとやりにくかったりしちゃう場合もある。
相手と向き不向きみたいなのもあるじゃない、人間関係って。
ある意味、変な話、じゃあどうだっていうことなんだけど、
状況を知りたいから、明日最近の状況を聞きたいから30分時間ちょうだいって言っとくと、
これもね、実はね、アジェンダになるのよね。
だからちゃんとテーマ、今日は何を話すっていう、
なんか軽くていいからポンと投げかけておくと、
意外とこのリモートでのミーティングっていうのはむしろやりやすかったりする。
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こういうことですね。
ぜひ皆さんトライしていただいて。
ぜひぜひやってください。
いろいろシェアをお待ちしております。
というわけで、今日のあたりはこのあたりで終わりたいと思います。
質問も結構最近溜まってきてしまってますので、
次回からも久々に質問に戻ろうと思いますので、
今日はここで終わりたいと思います。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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