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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ております。紹介してまいりたいと思います。
20名の経営者の方ですね。
20名の経営者ね。
一般社員を管理職に、管理職を役員に昇格させるタイミングや、
その他注意すべきことなどあれば、ご教授お願いいたします。
なるほどね。
一般社員から管理職、管理職から役員。
この方はそういう言い方をされていますけど、井上さん的にはこれをどう捉えるんですかね。
まずは、役員の方たちにどうして欲しいのかっていうこと、
管理職の人たちには何をして欲しいのかっていうことが、
この社長さん、若干おぼろげでもいいけど、
どう考えていらっしゃいますかっていうのは聞きたいところですね。
もし目の前に現れた役員がどうじゃなくて、この方がどう考えているのか。
どうして役員にしたいんですか。
なんで役員が必要なんですか。
いると何が助かりますかっていうようなことを聞いてみたいですね。
その辺の今の質問に答えてもらえればいいんですね。
で、やっぱりそろそろ20人っておっしゃってるので、
そろそろ拡大傾向を加速させたいんで、
僕ちょっと新しいこといきたいんですよと。
今やってることに関しては、その体制を作って
うまく回して欲しいんだよねっていう思いであれば、
その思いが強いんだろうと思うんですけどね。
実際20名ぐらいだから、そういうキロに立ちやすい人数規模なので、
そう思ってるんじゃないかなと思う。
つまり自分が何もかもやってきたマネジメントを
分散したいと思ってらっしゃるんだろうなと。
そしてそれポロポロと優秀な方も育ってきたりしてるんでしょうね。
で、100人ぐらいになったら大丈夫なのかなと思う。
正確に100人っていう話じゃないけど、
ある程度の規模になった時にはいいけど、
この規模だとどうかなって思うことが1個あるんですね。
ある程度の規模の会社だったらやってもいいことというのは何かというと、
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入学方式の昇格。
入学方式の昇格。
つまり一般社員から管理職をするときに、
管理職ってこういうもんだけどやってごらんなさいって
管理職というところに入れるって感じで。
ちょっとニュアンスは、
違うのは卒業方式ってよく言うんだけど、
一般社員としてできました。
で、管理職に適しているので卒業させます。
一般職をね。
っていうこと。
つまりどちらかというとトライ職。
適不適はよく分からないけども、
なんとなくやってきた経験則とか言動とか見ていると、
そろそろ管理職という仕事についてみてもいいんじゃないかという方式でやって、
ダメだったらちょっと向かないなというのでやめる。
卸すとかじゃなくて、
管理職という仕事から一回外すということが可能なのは、
ある程度の規模のでかいところ。
実はいろんなたくさんの人がいるので、
リソースもあるので。
で、そういうある種流動的というか、
チャレンジしてダメだったらというトライアンドが含めて許容すると。
っていうように動いているっていうのはいいと思うんだけど、
20人で一般社員がから管理職になりましたというと、
あの人になりましたねという意味で明確なものになって。
全員が注目しますしね。
だからやっぱり少なくても、
一般社員ではなくて管理職として求めている素養があると思われるので、
させないといけないと思う。
とりあえずまあやってみたらっていうノリではない。
だから一般社員の他の人たちと比べても、
Aさんはここができるから、
これってやっぱり管理職にとっては必要な能力なんで、
これがあるから管理職として的確であろう、
度合いが高いということでするというような。
これは役員も一緒だけど。
なのでさっき言った、何をしてほしいんですか?
そこの人たちがいる、
例えば役員とか管理職に求めることは何ですか?
っていうのが明確であれば、
じゃあそれができる可能性の高いと感じられる人を昇格させてください。
いないんならさせちゃダメ。
っていうぐらい。
この規模感で無理やり課長とか作って回らなくなるときって、
みなさん困ってること多いので。
その回らなくなるというのはどういう?
現場の仕事はできるけど管理職ができないっていう人が多い。
結果的に管理職としての機能は果たさずに。
つまり営業なんかでよくある、
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自分のやり方しかわからなくて、
こうやれとしか言わない。
それが全員のお客さんと全員のスタッフのメンバーの特性とか能力に合ってるかどうかと関係なしに、
やり方でこうやるんだみたいなことを言うとか、
逆にはそういうことすら何も落とし込めずに、
課題とか施策へ落とすこともできずに、
とにかくやれ。
つまり経営者が、
今年は対戦で110%いくぞと、
こういう事業展開するんで110%いくぞって言ったら、
役員が、いかみんな110%だぞ。
課長も、いかみんな110%だぞって言ってたら何の意味もない。
確かに。
でも怒りやすい。
そこはしっかりと。
しかるべき管理職というのは何を求めているか、
どういう存在になってほしいかというのがあった上で、
そこがふさわしいと思う人。
ふさわしいと思う条件は、
おそらく役員であれば、
経営の方向を現場に落とすために、
翻訳できる人。
110%というのは実はこういう意味なんだと。
新規展開をこれをすると。
役員ができれば、
初年度5億まで持っていきたいと。
なぜならば高校でこういうルート開発をしたいので。
このルート開発のために、
君らが頑張れと落とし込めるように。
大方針に変えられる人かどうかというのは、
役員の作用かなと。
そこなんですね。
だと思うので。
役員にするということは既に管理職をやってたでしょう。
そうでしょうね。
ということで、
20人くらいだったら社長さんがちょっといろんな、
毎回出るけどノミニケーションみたいな場でもいいので、
社員と話して、
その山田さんとしましょう。
山田課長か山田部長かわかりませんけど、
その人を役員にしようかなと思ってた。
そしたら山田さんの部下の方たちに聞くんですね。
会社の方針とか会社の課題とか、
そういうことがみんながちゃんと理解できているかどうかを聞く。
つまり、
管理職の経験があるので、
管理職としてちゃんとそういうふうに、
会社の方針に従って、
明確に部下の人たちに、
浸透させられている、
現場を調査してチェックすると。
怖っ。
なるほど。
役員だから。
確かにそうだね。
だから、
単なる管理職でいいのは、
ちゃんと業務マネジメントができました。
部下を育成に一生懸命やりましたということで、
難しい課題ではあるけれど、
それができるということで、
管理職は合格だけど、
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役員にできるかどうかはやっぱりそこが重要。
以前の話にありましたけれども、
262の話には能力と、
価値観的なものの262と、
価値観的な方もしっかりと浸透させられているか、
というところを見る。
だから、
さっき言った110%というものの意味、
それから将来会社がどこへ向かおうとしているかの目的、
みたいなのを理解して、
その理解度が深ければ、
どこかメンバーとの話の中でも、
いや、
俺たちはこういうところに行きたいんじゃないか、
という話がしているはずなんだよ。
後出しじゃんけんになっちゃいけないから、
管理職のときに、
お願いだから山田さんと、
今年の経過代は、
ぜひ、
あなたの部下の8人には、
ぜひ、
15人くらいだから、
には、
ぜひ浸透させてくれと、
というようなことを言っておくのよ。
なるほど。
で、
その期間は終わりでもいいからどうだとか、
途中でもいいからどうだって。
今、
俺はこっちの方向に会社を考えているんだけど、
それって分かってたとか、
あ、そうなんですか。
分かってなかったじゃねーかと。
浸透してるじゃねーかと。
それはね、
見た方がいい。
なるほどですね。
役員にする場合は。
はい。
役員にするって結構大変だからな。
役員にするって、
ありますか、
今までに、
社長とかにコンサルとかをされている中で、
いやー、
なんとかさんを、
ちょっと役員考えてみたけど、
みたいな相談とか。
ありましたね。
人事の相談ですよね、
大きな。
ここって、
ね、
本当だ、
でっかい意思決定ですよね、
経営者にとっては。
うん。
でもね、
やっぱりその時に、
問題ないんじゃないかなって考えるのは、
時は、
やっぱり、
えっと、
やっぱりね、
通常の管理職よりは、
もう一段上のレベルで、
解決力はないにしても、
問題意識は高いんだよね。
あー、
そっちなんですね。
問題意識の方が。
でも問題意識が高いってことは、
何のための問題意識かというと、
経営方をよく理解してると一つの証拠だ。
なるほど。
自分たちの仕事の行くべき先は、
こうであるはずなんだから、
これ今まずいよね、これ。
うん。
っていう意識が高い人。
あー。
そうやって見れるから井上さん見れるんですね。
うん。
なるほど。
それが高ければ、
いやでも彼はちょっと、
でも具体的にそれを落とし込むアイディアがね、
力不足だよねって言っても、
うんうんうん。
でも何らしかの理由で役員にするような時期と、
それなりのポジションになってきてるんだろうから、
なるほど。
それはダメだという要素じゃないですよね、
問題意識をしっかり持ってるよねと。
現場にいてもいい加減に、
なあなあなの仕事をせずに、
その問題意識があるから、
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これなんとかしなきゃっていう思いで、
いる、いてくれる。
っていうこれなんとかしなきゃっていう思いっていうのは、
そこにこれについてを入れたら、
なんとかしなきゃという機械は動くので。
うんうんうん。
だからそのさっき言った経営課題を理解してるかどうかっていうことの、
一番の重要なポイントは、
下がそれをちゃんと理解させてるというマネジメントとして、
一貫してやるということと、
もう一個は本人自身が、
それについてなんとかしなきゃっていう、
そのなんとかしなきゃという意識が強いかどうか。
それは問題意識というところで、
うんうん。
垣間見れるわけですね。
垣間見れると思う。
はあ。
はあ。
じゃあそういうとき相談されたときには、
具体的に何をチェックされるんですか?
ああ、というか、
あのー、
僕ら行ってるところは常日頃から、
情報は誰々さんはこうだよねとかって、
実際に触れ合う人もいるので、
あの感じるじゃないですか。
なるほどなるほど。
そっかそもそこはもう裸眼で入っちゃってるわけですね。
ああ、あの人は、
ああ、だから大丈夫じゃないか。
うんうんうん。
っていうか、
常日頃見てて、
まあ役員が無理だろうなっていう人もわかるし、
うんうんうん。
将来、
なんかこう、
期待で持てるなっていう人はいるので、
そういう人は、
そろそろとかって言ったらいいんじゃないですかね、
という話をしたりします。
大きく、
大企業とかになるとですよ、
もう社長いて、
経営者、
ボードメモもブワーッといっぱいいて、
さらに管理職だって、
なんかその、
部長の上もあって、
さらに部長あって、
補佐あって、
課長あって、
ブワーッてありますけど、
それは大きいとそうですけど、
大きくですよ、
組織というものを見たときに、
これを機能させるというふうに見ると、
どういうふうに見てるんですか、
皆さんは。
だから、
いろいろあるけれども、
とにかく、
経営が掲げる課題を解決する、
その問題を解決するという目標を、
達成しなきゃいけないので、
組織は、
そこに。
そうですね。
ということは、
達成するためには、
やっぱり上がしっかりとした、
方針を出す。
で、
それについて下が、
だったら、
こうやってそこに向かいましょうという、
アイデアを生む。
っていうのが、
どんな階層であろうと、
起きてなきゃいけない。
なるほど。
まさにそれをお聞きしたのかですよ。
だから、
上が上と下という関係があったら、
一番上は社長であって、
一番下が一般の社員かもしれないけど、
どこの階層を、
ポコンって引っ張りだとしても、
上下で言えば、
上がこっちなんだよ、
向くのは。
っていうのは言っていて、
下が、
いや、
だとしたらこうしましょう。
っていう、
これが整理する。
なるほど。
どこくり抜いても。
うん。
だからね、
大企業って、
派閥で人事が起こりやすいのよ。
置いてかれました。
という。
つまり、
例えば、
僕が、
課長時代に、
遠藤さんが、
社員で入ってきました。
遠藤くん優秀だなと思った。
うん、
なるほど。
で、
僕がやってると、
そういうことが関係性があったら、
連れて行くよね。
だって、
全然知らない人が来て、
どうなんだろう、
っていうぐらいだったら、
あいつは大丈夫だから、
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って気持ちがあれば、
連れて行くじゃん。
うん、
間違いないです。
これを、
これが起きるのが大企業。
ああ、
そうやって派閥が生まれる。
そうそう、
だから、
しょうがないんだよね。
上の方の実行を、
効率よくというか、
最適にするために、
パワーバランスをして、
必然的に生まれちゃってるだけなんですね。
社長だってね、
大企業の社長は、
だいたい、
そうすると、
4年間では、
マイナス実績はありえない。
確かに。
できれば実績出したい。
ただ、
社長は方針を打ち出すわけだよ。
うん。
その方針に対して、
だとしたら、
っていうのがすぐそばにいないと、
困るんだよ。
確かに。
その方針ですか?
って言われても。
そんなコミュニケーションを取っても、
決まらないですもんね。
ということになるんだと思うんだよね。
で、
這い抜きが必要になってきちゃうんですよ、
わけですね。
だから、
それなりに、
それなりの、
人数が多いので、
同じ実力を持ってるクラスの人は、
結構たくさんいる。
うんうん。
でも、
じゃあ、
10人いる中で、
なぜあの人が、
事業部長なのか、
っていうのは、
社長が、
ある意味使いやすい。
ああ。
その使いやすさって何かっていうと、
自分が抱えてる課題の、
良き理解者である。
ああ。
そして解決者であると。
だから。
ということらしいです。
で、
まあ、
で、
あの、
管理職で言えばね、
はい。
えーと、
そこまで、
一般社会から、
管理職になるときは、
そういうフィルターは、
ちょっと難しいんで、
でも、
やっぱり、
あのー、
何としても、
やり遂げようとするような、
うんうん。
勢いがある人が、
やっぱり必要ですよね。
うんうん。
管理職に。
なるほどですね。
まあいいかーっていう人には困る。
そこは見てあげてほしいですね。
うーん。
はい。
なんか非常にシンプルに、
組織というものが見れた上で、
はい。
役職、役割というものは、
はい。
理解できたので。
はい。
今現状の整理にも、
はい。
今後考えるためにも、
はい。
活かせるんじゃないでしょうか。
はい。
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