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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。 さあ、今日も質問来ております。今日はですね、450名の会社ですね。
建設機械向けの部品製作業、メーカー系ですかね。
いきたいと思います。非常にシンプルなご質問です。 現状の管理職層、部課長が技能面でのみ評価されてきた人で構成されており、
マネジメント力が欠落しています。 どう育てていけば良いのでしょうか?
ちょっとね、抽象度は高いところではありますが、 でも本当に多い課題ですね。技術系とかはね、この傾向ありますよね。
で、まずどう育てていけば良いでしょうかなんだけど、
ちょっと冷たい言い方をすると、全員が育つわけではないということですね。
マネジメントっていうのって、やっぱり一つの職種なので、
年齢がいったから上に立っていいっていうものでは本来はないので、
マネジメントするっていう、何回か前にもありましたけど、 業務をしっかり進行させるっていうことと、
人を動かすということが大きなテーマ。 もっと言うと、さらに5年後先のために今から何かをやるっていうのを付け加わってくるわけね。
コードになる。現状だけじゃなくて。 中長期のことも出てくるので、
それって、技能が長けてるからできるっていう話ではなくて、 ちょっと別のスキル、能力だから、
全員が育つっていうものではなく、やっぱりある種の資質が必要かなと思います。
マネジメント力の資質を持った人が、全員ではなく、やるような仕事であるというのを一旦認識した方がいいと。
でも、なぜそれが起こるかっていうと、やっぱり長年貢献してきた人に対して、 技能が高ければそれなりの貢献をしてますから、
それに対して、ある意味、何かを報いてあげようということで、 おそらく日本の組織運営の中で、
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役職につけるということでしか、それを表現できてない場合が多いので。
つまり、給料が上がるということ。給料テーブルの1個みたいになっちゃってる。
等級のレベルの1個になってるのが、課長だったり部長だったりするくらいの感じ。
つまり、もうそろそろ、例えば年収700万、800万ぐらいでいいんじゃないか、彼は、と思ったときに、
それに匹敵するのは、やっぱり課長、部長だよね、という話になってるのと似てて、
そういうような、なんかこう、そろそろそういう立場を与えることがいいんじゃないか、 っていう感じがあると思うんですよね。
マネジメントをするためにいる観点ではなくて、ってことですね。
その人のタイトルみたいな感じに従うところがある。
それは、やっぱりベテランの人をちゃんと扱ってるということは、若い人も見てるので、
え、うちの会社ってそんな冷たいの?ってなったら、魅力がなくなるので、
そうかそうか、こういう老後に対しては、ちゃんと功労者に対して報いるんだな、みたいなことも、
会社のスタンスとして表す必要はある。
なるほど、なるほど。
で、その上で、じゃあどうしたらいいの?っていうと、
どう育てるかのこともあるんだけど、
その前に、400人ぐらいになってるので、
はい、450人いたるんですね。
やっぱり制度として、技能面の評価ということと、
それから組織を動かすっていうことの2面で、
しっかりと評価を両面からするっていうことを、制度としてまず入れなきゃいけない。
ほう。
仕組みとして、会社の。
で、組織を動かすっていうのは、一番底辺は、
組織人としてよく動くっていうことから始まるね。
しっかりとちゃんとやるよ、あいつは、っていうのから、
ちょっと後輩の指導ができるよとか、
で、5、6人に束ねられるねとか、
あと意思決定ができるねとか、
組織を動員していくっていう、
組織をいかに使っていくかっていうことをできる能力と、
自分の技能を高める。
つまりこう、自分の仕事をいかにするかっていうのと、
人を使ってどう仕事をするかって2つの側面になる。
はいはい。
この2つの側面はきっちりとして、会社としては、
両方を評価してるってしないと、
技能が高くて、組織の動員力が弱い人を、
技能が高いからって言って表現するのに、
課長しか評価員の仕様がないっていうのがまずいのよ。
ああ、なるほど。
この人は技能が高いんだから、
技能なんとかしみたいなね、
こういうタイトルがあるって、
ここにはここのタイトルがあればいいと。
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まずね。
技能としてのタイトルと、
そのマネジメントする上でのタイトルは、
本来こう、ちょっと。
違う。
そうですね。
違うっていう風にした方がいいぐらいの。
そう。
その意味で言うと、
そこを、それをしっかりしておくと、
まず処遇として、
この人はマネジメント能力っていう部分じゃないなと、
分かっていながら、
マネジメント層につけてしまうってことを起こさなくて済む。
はいはいはい。
で、片っぽで、
じゃあマネジメントに、
やっぱりやっぱり、
技能だけじゃなくて、
組織を束ねることもできそうだから、
やってほしいんだよ。
彼がやってくれたらまとまるんだよ。
って言うんであれば、
今度組織動員力を高めるっていう、
ここが今度育成になっていく。
そういう手方になる。
例えばじゃあこっち側の技能の方を、
級と段とかにしといて、
こっち側のマネジメントの方は、
それこそ係長とかにしとくと、
とんでもない人遣い上手い人は、
下手したら3級だけど、
そう、部長であるみたいな、
めちゃ技能ないんだ、でもすごいらしいと、
いうのがあることになるってことですよね。
本当にそれね、
分けたことによって明確になってる会社あるのに実際。
で、
社長さんとかから見てて、
いやあいつさ技能高いんだけど、
で今部長なんだけどなっていうのと、
クエスチョンがついてる人だけど、
あいつさ技能、ミスも多いしさ、
なんかライン仕事するけど、
でもなんかいざとなるとすごい束ねるよね、
だからあいつのラインイキイキしてるよね、
みたいになったり。
実際にあったなあ。
でそれを分けることによって表現ができるようになる。
その会社さんももうちょっと分けたいってはっきり、
やっぱりそれを思ってるのね。
それすごい良いですよね。
だからどっちも幸福。
で一番、
10段平とかいるわけですよね。
そう、で逆に言うと10段部長っていうのが一番すごいね、
まあ化け物ですけどね、そうなると。
恐れ多いと。
でそれをやってあげることで、
だから変な話、
段の方の給与と、
課長部長の給与っていうのは2ラインになっていて、
これ足すこれがあなたの給料と。
これすごい良いじゃないですか。
むっちゃ良いじゃないですか。
だからこれをベースに引いておいてあげると、
本当のマネジメントに期待する人たちを、
純粋に育成、教育することができるようになる。
つまり資質がない人にどう教育するかに、
コストと労力をかける必要ないよね。
だったらね、技能を磨いといてもらった方が全然お互いのためですからね。
それよりも人を束ねる、人を使う、
組織を動かすっていうことをやらせるのは、
僕はもうよく言うんだけど、
30代前半で可能性を感じたらやらせちゃった方がいい。
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実験的に。
その時はどちらかというと人系の方の話で。
人系の話だよね。
やっぱりどうしても人系の話になると思う。
人と、やっぱりどちらに向かうかっていう方向性をしっかり、
基準を作るっていうことがすごく大事で。
方向と基準ね。
このレベルで終わらせてはいけないんだとか。
はいはいはい。
スタンダードですね。
自分のチームのスタンダードをしっかりと定めて、
そこをぶらさないようにするっていうのも、
マネジメント力の非常に重要なこと。
つまり成果を出すための行動レベルを、
人によってこんなに下がるようにしてはいけなくて、
こんなにって聞いてる人はわかるけど。
今、手を振ってたんですけどね、縦下に。
だからそんなにブレさせない。
いや、下の基準の人は違うよと、
上にあげることも必要なので、
成果に対する行動をしっかりとデザインするってことは大事。
でもそれは、
自分の技能が高い人は自分はできるけど、
人にそろうってなかなかできなかったりするので、
それはむしろ見てる方が、
その力がある人はどうしてそろうしなきゃいけないかっていう話ができる人なので。
そこはマネジメント能力でしょうね。
なるほどでございますね。
そのためには、その人の言うことを聞く体制に、
部下を持っていかないといけないので、
やっぱり人っていうものをどう扱うかっていう、
ある意味のスキルが必要。
人を扱うスキルがあるからこそ、
業務のための厳しい基準の設定スタンダードを、
どう明言してもついてくる。
なるほど。
だからまずは、
マネジメント教育の最初は、
やっぱり部下とどれだけ、
よく言う、向き合うだけど、
具体的にもうちょっと言うと、
どれだけの話をしているか。
対話がどれだけできているか。
対話量だと。
対話量という物理、
室前は問わなくていいので、
量としてまず、
これだけの対話をしなさいっていうことをまずやらないといけないかな。
最初の教育はね。
それを30代くらいにしちゃった方がいい。
その対話力を上げていくという教育ですか。
後輩と、あなたはもうそろそろリーダーとして、
3人の後輩をつけるから、
この3人としっかりと対話をして、
彼らが何を、今どういう状態にあるかを、
しっかり明確に把握すること。
そしてどこへ行ったらいいかを導くことというのを、
命題としてやっている。
これはもうまさに前回のフィードバック会が、
直結するお話になりますね。
あれがそのために重要。
その上で、もうちょっといくと、
責任者として、君のチームはどこに向かうのかって方針を立てさせるっていうのを、
その上に乗っける。
2階。
3階になると、そのためにどうみんなを使っていくかって、
今度はある意味、
若干コントロール的なことも必要。
このベースの1階、2階が立てたらないと、
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いきなりコントロールすると、
みんな何も考えないしじまちの人たち作っちゃうので、
1階、2階を作った上でそれをやらないと。
1階っていうのがまず現状。
どういう状態にいるのかっていう。
その人は何を考えているか。
つまり共有している部分が、
よく共通部分が多い。
共有部分が多い。
で、分かり合う。
分かり合ってるよねっていう。
分かり合おうとしてるよね、僕たちの関係は。
つまり作り上げた上。
で、2回目になって、
どこに向かっていくのか。
俺たちはどこに向かっていくのか。
そしてお前はどこに向かっていくのか。
があって、その次、だからこうしようよという。
この件についてはどう思う?
って次考えさせたりして、
具体的な行動を本人とともに作るっていう。
なるほど。
それをできれば、先生の年齢的な話で言うと、
30代ぐらいの若い人に、
才能がある人は、ありそうな人はやらせた方がいいと。
で、行動を作るまで3回ぐらいまでに全部できるのに、
かかる人は10年ぐらいかかるので、
そうすると40ぐらいで立派な課長さんが一人できあがる感じ。
ああですね。
なるほど。
というわけでね、今回は技能面でのみ評価されてきた
マネジメントができない、苦手だったりする方々を
どうすりゃいいんだというご質問でしたが、
前回のフィードバックの話とも非常に連動するお話でしたので、
もし改めて聞いていない方がいらっしゃったら、
併せてお聞きいただけると理解が深まるんじゃないかと思います。
というわけで、井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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