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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今週も行きたいと思います。
今日はですね、歯科医師の先生からご質問いただいております。
多分、内容的に院長とかいう立場じゃないかなというふうに思います。
はい。
いきましょう。
当院は医師以外は全て女性の職場となっております。
マネージャーとサブマネージャーがおりますが、とても仲が悪くどちらかが辞めるなど、物理的に距離が離れない限り、修復不可能ではないのかと思ってしまっています。
マネージャーは縁の下の力持ちタイプで、能力はとても高いわけではないですが、人をとても大切にする性格です。
社歴も長く仙台の時からいてくださっています。
サブマネージャーは、私が招勤してから入社で、能力がとても高く仕事ができるタイプです。
しかし、お互いに意見が衝突することも多く、クレームや気に食わない件などは、私のところにそれぞれが言いに来てくれます。
2人の組織への影響力が強いため、組織の一体感が生まれず困っています。
私としては、マネージャーがサブマネージャーの意見を受け入れ、引っ張っていってほしいと思っています。
しかし、それを言っても変わってきません。
どのようにしていけばよろしいものか、アドバイスをいただけますと幸いです。
よろしくお願いいたします。ということですね。
なかなかこういうことって、いろんなところで起きてますよね。
同じような話、本当に方々から聞きますよね。
聞きます聞きます。
例えばお店とか、委員とか事務所とか、
そういう単位の中で、主任と副主任とかマネージャーとかサブマネージャーとか、
そういうような中で起こることっていうのは、すごくこういうパターンが多いなと思ってるんですけど。
今回の質問に対する、ここを最初に言うことが的確かどうかちょっと不安がありながら、
こういう話をたくさん聞くときに、聞いてきて感じたことが一個あって、
マネージャー・サブマネージャーっていう役職があるんだけど、
その上に、この病院ではないでしょうけれども、
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通常で言うと係長とか課長さんが上に乗っかってたりする組織長のことがあって、
なんとなく現場の班長さんみたいなイメージ。昔から言っている。
みたいな位置にマネージャーとか、ここで言うマネージャーね、サブマネみたいな人が位置づいてるってことは結構多いのね。
その中に、マネージャーとサブマネっていう縦の階層構造が、実はあまり意味をなさないってことが多いのよ。
そっちの角度から来ました。なるほど。
つまり、マネージャーが上でサブマネージャーが下だっていう構造が作りにくいのね。
それは仕事の現実的にってこと?
そう。現実的にやってることが非常に同じことをやっていたりする。
何をもってマネージャー、サブマネージャーとかが曖昧。
曖昧。
というか実態は一緒じゃない?っていうところで。
なので、ときには故障を変えちゃうって手もあるんだよね。
何を変える?
故障。役職名。
あ、故障ね。
もちろんと同時に、その役割とか果たすべき機能を変えるんだけどね。
例えばよくあるのは、製造業なんかで言うと主任副主任ってことがよくあるので、
班長さんとか副班長とかあるんだけど、
片っぽを係長さんにしちゃうのよ、あえて。
ここで言うサブマネをマネージャーにしちゃう。
マネージャーっていう人を一個上の役職のところに持っていくことによって、
やるべきことも変えるんだけど、ミッションも変えるんだけど、意思を変える。
サブマネージャーってやっぱり、
何で同じようなことをやってんのに、
何で上から言われなきゃいけないのっていうモードってどうしても出やすい。
自分の中では現実実態を見てるので、
自分たちはそんな上下なくないっていう気持ちがあるんじゃないのか。
すごく意識的にあるというよりも、
結果、無意識的にそういうふうに思わせる構造になってないかっていうのは見てほしい。
大事な観点ですね。
でもそのときに、その前提で言ったとき、やるべき、
まずここにおける問題はどこですか。
ここにおける問題は、ある現場でやるべきオペレーションなのかなんかわかんないけど、
っていうことに対して、現場としての方針がマネージャーとサブマネージャーが違ったりしてるんだと思うんだよね。
例えば、紅葉患者さんが来たときにどうすべきかとか、
今月はどういうふうにしましょうかとか、
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例えば司会で言うと、予防止火の部分のおすすめをどうしましょうかとか、
すごい具体的にいろいろあると思うんだよね。
それへんの方針とかやり方に対するズレが出てくっちゃうんだと思う。
っていうことは、そういう具体的な現場のやり方を、
マネージャーからそこはあなたはやるべきではないって外す方法もある。
逆に言うと、そこに何の役を与えていくってことですか。
もっといい委員っていう視点で、委員運営のもっと高いレベルからの視点を持たせちゃう。
逆に現場における方針だったり意思決定みたいなところからは、
もうサブマネージャーと言われてるほうに前任を委ねて、
それを故障を変える形でマネージャーと呼び、
例えばその今のマネージャーを、
それが的確度っていうのももちろんあるので、
ちょっと一般論的にあえて言うと副委員長にしちゃう。
たとえば。
副委員長と委員長の差は何かっていうと、
委員長はドクターの代表で、副委員長は衛生士の代表みたいにして、
衛生士としての、どっかではぶつかるんだけどね。
でもまずそうすることによって、
サブマネージャーに対する対抗意志を少し軽減してあげることも大事。
なので今ここで檜山先生がこの質問に対して、
ここが課題問題なんじゃないかっていうふうに見ているのは、
その肩書きが違うだけで実質同じことをやってるんじゃないかっていうところに、
肩側も、特にサブマネージャー側が感情的な、
いろんな蓄積されたものをもたらす構造を作ってしまってるんじゃないかっていうところに、
課題を置いてると。
じゃあその現場感と、もうちょっと資産を挙げた上の立場での機能とか、
やるべき役割とかっていうことを、
ここに至ると本当に現場を見ないと、ここからだねっていうふうにはできないんだけど、
線引きできないんだけど、
それがイメージがこの質問者の方が何か持てるんであれば、
一回ちょっと考えてみてほしいなと。
なるほどですね。
ありそうですね。
その話したら、近い人と関係なさそうなのもいっぱいありそうですね。
そうなんだよね。
その上で、やっぱり何が言いたいかというと、ある意味で組織なので、
若干上位者会社という上下の階層の中の位置関係を作ってあげた上で、
この委員全体がこれから向かうべき方針を、委員長がこの人がまず立て、
それに対してそれぞれの階層の立場から、
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それに対してどうするべきかっていう意見交換を委員長含めてするっていう場を作る。
ここは意見の違いがあったら、それこそお互いが何でそう思ってるのかを語り合うと、
逆にA対Bじゃなくて新しいCっていうアイデアが生まれる可能性が高まるので、
ここは委員長がちょっと肝を据えて取り掛かんなきゃいけないことなんだけど、
その場をいきなり今作れって言っても難しい環境にあると思う。
マネージャーもサブマネージャーも、両方とも精神的にそこにそんなに素直に入れない状態になってる。
なるほど。
そうすると若干、仕組み的なところから構造的なところで入りやすい状況を作るのも一つの手だなって思う。
なるほどね。確かに。
大事なのはその対話の方が大事なのよ。
お互いの差は何でこの差が生まれてるかっていうお互いの意見交換。
真摯にやる場所がすごく大事なんだけど。
今それを素直に互いが話せる場がちょっとまだないんじゃないかっていうふうに思うので、
それをするための場所を作り出して、ちょっと構造改革側のほうからスタートしたらいいんじゃないかと。
が一つのエリア。
もしくは今のままそこの場に行くことを、この質問者の方がよし俺が覚悟を決めてやるって思うんであれば、
それも一つの方法なんだよ。
それはもう一回他の人なんかいないで3人だけで、
変なのに1日かかるぐらい徹底的に話す場面があったほうがいいってことだけど。
なるほどね。対話の場ですね。
目的は相手の言ってることをお互いがちゃんと理解する。
納得することは必要ない。理解することが必要。
あ、そうか。マネージャーはそういう意味でこれを言ってるんですね。
あ、サブマネージャーはこういう意味で言ってるのね。そこが違うね。
でもねって次に行かなきゃいけないので。
では納得は大事だけど、まず理解からっていう意味で理解が大事。
理解っていうのは、この回で言うマネージャーとサブマネージャーの何に対する理解をするといいってことですか。
違う意見をなぜ言ってるかの後ろの背景。
それって逆にそこの背景わかったら理解じゃなくて納得しちゃいません?
そこまでいけるならいいの。ただなかなか難しい。
でも大事なのは、あなたの言ってることはこういうことだってことが、
お互いがそう思えたという状態をまず作らないと次にいけないので。
ここを作るのに、たぶんこの委員長がファシリテーションしなきゃいけないので。
そうですよね。いやいやまさにそこを最後に聞こうかなって思いましたけど。
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その覚悟があるなら今の構造環境の中でやってもいいけど、
少しそれをより進めるために立場とかを少し考えてあげるというのも、
第一歩としてあるよね。
対話という形で、現実をちゃんとお互いを理解するという理解、納得の場に行くのも一つだし、
それができないのであれば一旦構造から入るっていうのも一つなので、
このあたりはそういうアイデアがある中で、こっから先は現実の状況を見ないと。
なんとも言えない。
さすがにどっちからとは言えない。
握れない。
握れないというところですね。
つまり同じような状況の中での戦いになっちゃってるから、それを解消しなきゃいけない。
なるほどですね。
でも同じ仕事をしていて同じ職場にいて同じような実際の現実の仕事をしてて、
戦いが違ったっていうところに対する感情の違和感ズレみたいなものを、
上の人がちゃんと気づけるのかっていう視点では、スタートからそこが私はなかったのと思うので、
まずそこからっていうところからね。
ぜひちょっと考えていただいて。
また何か質問ございましたらぜひいただけたら。
もしあれだったら井上先生に直接一回踏み込んで相談したらどうかなと思いますけれども。
ぜひ、ウェルカムですよ。
そんなところで今日は終わりたいと思います。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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