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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、もう行きたいと思いますが、ちょうどこの放送年始かもしれないですね。
そうですか。
はい。
あけましておめでとうございます。ちょっと控えておきますかね。
でもいいかもしれないですね。
ですね。
あけましておめでとうございます。
ということですかね。
はい。
今年もよろしくお願いいたしますと。
よろしくお願いします。
なりそうですが、行きますか。
はい。
今日はですね、金融機関46歳の方からですね、ご質問をいただいております。
はい。
いつもためになる内容ありがとうございます。
井上先生のポッドキャストはすでに2度以上聞いており、
私のマネジメントやリーダーシップの考え方の基盤となっています。
基礎となっています。
私は金融機関の店舗で管理職、支店長に次ぐポストです。
預金などの窓口業務を行っているセクションの責任者的立場です。
部下は年上の男性総合職の課長が1人、その部下に女性職員が11名。
女性11名の内訳はシニアでリーダー的職員が1名、あと定年まで1年です。
一般職が4名、あとはパート職員が6名。
現在職面している課題についての質問です。
女性職員、特に一般職の4名に業務改善について積極的に意見をするなど、
積極的な行動をしてもらえるようになってほしいということです。
現職について約2ヶ月、現在、現場主導の業務改善を前者的課題として取り組んでおり、
女性職員に実現可否を気にせず、小さなことでも意見してほしいと依頼していますが、
全く反応がありません。
匿名でも記入できる意見ファイルを用意しています。
ご意見はこのようなものです。
朝礼、夕礼、打ち合わせなどビジョンを示し、意見出しの重要性などを説いておりますが、
成果が出ずに悩み始めています。
みんな仕事自体は真面目にこなし、具体的なタスクへの質問、相談はしてくるのですが、
業務改善の意見などは出てこないのが現状です。
人間関係づくりが足りないのかもしれませんので、部下の課長と協力をして面談をして、
関係強化やマインド向上を図っていきたいとも思っています。
また、個別に女性職員と会話をして出てきた些細な意見でも、
ぜひ意見として出してほしいと、反強制的に頼んで、それが改善する成功体験をしてもらい、
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好循環の入り口を作れないかとも思っています。
蒸気のタクについてでも、もっと抽象的な話でも構いませんが、
何かご意見をいただけると幸いです。よろしくお願いいたします。
はい。こういうのもよくある。
熱心ですね、でも。
熱心ですね。
一生懸命頑張ってるんでしょうね。
ですよね。
一番最初に言うことじゃないかもしれないけど、若干一生懸命すぎちゃうかもしれないよね。
いいことなんだけど、熱量の差は感じちゃうと、
まだ熱の高まってない人からすると、そこまではっていう気分になりやすいので、
そこはちょっと要注意ですよね。
確かにね。寝起きに待つほうが抽象さん来たらちょっと…。
ただこの方がやっぱり組織をうまくやっていこうというか、
よくやっていこうと、よくしていこうかとしていることはよくわかるので。
変わりますよね。
朝礼夕礼でも業務改善の必要性っていうのは言ってるということなんだけど、
いくつかこの質問からいくつかの要素が見えるので、
まとまらないかも、バラバラとしちゃうかもしれないんだけど、いくつかで言うとね。
一つ、まず大事なことは、
まず積極的に意見を言える状態ってどういうときに言えますかねっていうのは考えたほうがいいかなと思うんです。
業務改善が必要だよと、もしかしたら何のためにというのも言ってるのかもしれないんだけど、
僕がよく言うように、
理想型というか、あるべき姿、なりたい姿、こういう状態にしたいねとかっていう、
行きたい場所、行きたい状態、なりたい状態か、みたいなもののイメージが湧いてる人しか、
現状とのギャップを認知しないので問題意識にならないのよね。
つまり現状に問題意識っていうのは、
平たく理想としておきましょう。
理想型をイメージしてる人、もしくは理想型を求めている、寄与してる人にしか現状とのギャップが見えないから、問題意識にならないのよ。
何がいけないんですかっていうものって自然に起こってしまう。
日常を過ごしてて問題意識を持っているって、逆に言うと普通じゃないですよね、相対の話で言うと。
問題意識とはちょっと違う。問題意識につながるのかな。
やっぱり何とかしなきゃと思うことっていうのは、受験の時なんかみんな感じてるよね。
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あそこに入りたいっていうイメージがあるわけでしょ、具体的に。
入りたいって思うから、今じゃまだ無理って思うので勉強するわけで。
そういう課題感、問題感みたいなのがちゃんとできるかどうかっていうのは、
どこに向かってるのか、できるだけ具体的なイメージでわかないといけないので、
単純にこの業務を1時間短縮したいんだけどとかでもいいから、
言ってるかもしれないんだけどね、この人ならば。
例えば時間であるとか、質であるとか、手間であるとか、いろんなものの中で、
この点について、こうありたいんだけどどう思う?こうなるためにはどうしたらいいと思う?
っていう具体的なゴールイメージ設定をしてあげなきゃいけない可能性はあるなと。
これは一つです。
それはこの方、今11名ぐらいでしたっけ?
いるメンバー共通のゴールイメージってことですか?
もちろんもちろん。この方が言ってる業務改善、前者的に取り組もうとしてるんだから、
きっと何の業務改善したいかあると思う。
単純にもっと何か業務改善するべきテーマない?って探すのは難しい。
日々真面目にやっていて、ちゃんと淡々とやってればやってるほど、
問題意識を持てということ自体が難しい可能性がある。
何かやりにくいなとか、変だぞとか、思ってることじゃないと言えないでしょ。
なるほど。聞きたいこといっぱいありますが、他にもいろいろありそうなので、
いやいや、次行きましょうか、じゃあ。っていうのが1個あるってことですよね。
1個。
全部つながってきそうですね。
それと、やっぱりもう1個あるのは、いろんなところで言っていて、
若干この文面からだけすると、業務改善を求めているという発信はいろんなところでちゃんとしてるんだけど、
業務改善の意見を向こうが言うのを待ってるんじゃないかっていう気がする。
ちょっとそんな感じがする。
この方が街の姿勢になってるっていう。
この方もそうかもしれないと会社としてね。
会社としてね。
この上司がそうだとすれば会社としてと見えちゃうと思う。
この4人の方にからすれば。
だから、たぶん聞いたらね、見つかったら言いますって言うと思うんだよ。
でもさっきから言うように問題意識のない人であれば、
日々見てて問題スルーしちゃうので、悪い意味じゃなくてね。
アンテナに触れないから、意見にならないのよ。
特に一般職業名って方であると、問題提起をする側ではなくて、
現場をちゃんと回さなきゃいけない以上、問題になっちゃったら現場回らないんで、
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そこのギャップってありますよね。
そう。
だったらね。
だったら徹底的に、業務改善がなんで必要かねえとか、
業務改善ってなんだろうねえとか、
業務改善にまつわること、
例えばどんなことを今まででやりにくかったことがあるのとか、
やっぱりしっかりと聞く場を作るしかないといけます。
それはよく僕が言うブレストみたいな形で、
若干業務の時間が止まるかもしれないし、
ここまで業務改善がテーマだとしたら、
それこそ半日以上、丸一日かけてでもいいからやって、
できれば、このコロナのご時世なので、
どれだけみんなが集まれるかという状態のことはね、
設計の仕方はあるけれど、場の設計の問題はあるけれど、
ニュアンスとしてはみんなでちゃんと答えにならなくていいから
いろんなことを持ってることを出し合う場をちゃんとファシリテーションして、
お疲れさんで懇親会をやるとか、
っていう一つのパッケージを、どこか場を設けた方がいいんだよね。
この場合、このメンバーでいうと、
具体的にどういうメンバーを集めるイメージなんですか?
かなり具体的に聞きますけど。
2種類考えられて、
4名が完全に4名独立で自由に話す場を設定してあげるっていうのも一つ。
4名だけってことですか?その方も入らず?
うん。っていうのは、4名で自由活発にやりなさいと。
その代わりどんな話が出たかだけは最後に発表してね。
っていうのも一つの手。
ただ、その前にも、その4名だけにする前にも、
やっぱり目的観とか概念みたいなのを入れなきゃいけないので、
そこにはこの方も入って、みんなで入って、
業務改善、要するに業務を遂行する環境とか、
いろんなことについてより良くしたいからっていう思いがあるんだよねとか、
そういう話とか、業務改善って言われて、
例えばどんなイメージがするくらい。
なるほど。そのぐらいの中傷。
そのぐらいの温めるイントロのワークは必要だと。
業務改善が大事前提ではなくてということですね。
そう。どう思うって。
いいんだよと、今する必要何もないですよって言うんだったらそれもいいじゃんって。
とにかく業務改善というテーマで皆さんが感じることは何?
ってわーっと出してもらったときに、
もしかしてさっき僕が言ったようなキーワードで、
やっぱり手間のことってみんな感じてるみたいだねって。
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言ったらじゃあそれを中心でいいから、
ちょっと僕らがいないほうが話しやすいだろうから、
4人で話してもらうって振るとかね。
なるほど。
そんな半日の流れを作ってあげる。
まずはある意味キックオフだと思って。
そういうことをやった上で定期的に、
またちょっと小さな場でいいから作って、
業務改善について最近感じたことある?とかいうことが1個。
今は意見を集めるために意見箱みたいなものを用意したり、
匿名でやってますけど、
一旦することじゃない、仕事とは外れたところで、
場をちゃんと用意していくっていうのが大事っていうことなんですかね。
なぜかというとインストールしなきゃいけないので、
業務改善っていうことはみんなでちゃんとやりたいことなんだ、
っていうインストールをしなきゃいけない。
それは会社の問題だけど、
みんながそれに対して参加してくれなきゃ困るんだ、
参加セレモニーをしてほしいっていうことね。
またもうちょっと違う側面で言うと、
それが業務改善っていうことなの?っていう実例を
体感させなきゃいけない場面もある。
こういうことかってわかると考えやすくなる。
そしてそこに共感がないと厳しいですよね。
もちろんもちろん。
だからすっごくちっちゃなことでいいから、
必ず拾い上げたり、意見を聞くんじゃなくて、
この人と課長で見つけて改革する。実際に。
ああいうことがあって、僕らとしてはちょっと気になってたんで、
今度からこうしたいと思うんだけど、
それは大丈夫?って聞いて、
ああ、いいと思います。
もしくは、ああ、それだったら助かります。とか。
で、実際に体感させてあげるってことも大事。
ちっちゃなことでいいから。
なるほど。
変なのに、急衰期がどうも調子悪いんです、
みたいなことすぐ入れ替えるとかだけでもいいのよ。
でもそれって、その方々にとっては分かりやすい問題ですもんね。
そう。で、そういうことがあって分かる。
ごめんなさい。
最後にというかなんですけど、
この方が実際自分としてアクションをやろうとしていることが紹介されてたんですが、
部下の課長と協力をして面談をして、
関係強化、マインド向上を図っていこうかなという、
課長との関係の話とか、
あと女性職員と会話をして出てきた些細なこと、
ぜひ意見として出してほしいという反強制に頼んで、
成功体験をしてもらうというような話とかあるんですが、
直接この辺りに対してはいかがなんですか?
今の話全体含めて。
この人たちは、
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その4人の人たちが意見を出すということにすごい価値を置いてると思うのね。
だから、せっかくその場で面談して直接聞いているのに、
ちゃんとしてそれを意見として出しなさいって、
改めて出してねって言おうとしてるでしょ。
さっき言おうとしたのは、そんなことするんじゃなくて、
あ、それ直ったら楽?って聞いてあげて、
直しちゃえばいいのよ。
つまり、意見を言うということに動きを置くのではなくて、
実際に改善をするということに焦点を合わせたほうがよくて、
アンオフィシャルで出たんだって大切な意見だってことなんだよ。
それをポッと直しちゃう。
拾い上げてくれるんだ、会社はっていう気分にさせないと、
意見の進言にはならなくなる。
今のその感覚を伝える、もっと手前がさっきのオリエンテーション的なやつってことですね。
せっかく話して、いい意見だからそれを意見として言ってよじゃなくて、
わかった、それ変わるといいの?って聞いて、
いいんですけど、変えようよって変えちゃう。
それを体験、体感させる。
仕組みとして動向の前の話ですね。
だからもう、業務改善の意見を言うことが、
君たちの役割ですってことではない。
ぜひ今の話を受けて、非常に多く学んでいただいている方みたいですので、
ぜひ知っていただきたいですし、
こういったセキュララに今置かれている現状とかをちゃんと出してくださると、
井上先生としても、その文面の中からいろんな問題点が多分抜けれると思うので、
非常にこういう質問は嬉しいですよね。
嬉しいです。
反コンサルみたいな感じでアプローチできるような感じが井上先生からも見て取れたので、
ぜひまた他の何かありたい質問がありましたらお待ちしております。
はい。
というわけで、井上先生今日は終わりたいと思います。ありがとうございました。
ありがとうございました。
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