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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も行きたいと思いますが。
そういえば、明日2回目のワクチンなんですよ、私。
明日なんですか?
うん、明日。
もう何とも言えるタイミングの。
1回目は特になくですね。
特になく。だいたい2回目に出てる人とか結構。
結構いますよね。
すごく多い印象ですけど、周りは。
だから明後日は何も入れないようにして。
ですよね、のほうが。シアタイトル入ってるんですか?
明後日?明後日だから仕事は入れない。
シアタイトルの次は。
シアタイトルはちょっと午後から入ってるんでね。
じゃあちょっと今日は体力温存していただいて。
ベストだ。
じゃあ行きますか。
今日の質問はですね。
今日の質問も質問だけいただいておりますので早速行きましょう。
多方面にわたる業務が加算できています。
内政化の効率の良さも理解しているので手放せずにいますが、
会社の発展を考えた時にどのように外注などを活用していけばよいのでしょうか。
また組織化にあたって業務的なもので手放してはいけないものはありますでしょうか。
これなんかあれですね。
人事組織という境界線を超えたレベルの質問な印象ですが。
そうですよね。
さてさて。
大事なところですね。成長のタイミングなんですかね。
成長のタイミングであるのと、
すごく普通に一般論的にまず言っちゃうと、
抽象的に言いますよ。
判断基準を外部に委ねるのは危険だろうと。
だからある意味作業ベースのものはできるだけ外のほうがいいねと。
ある種司令塔のように考える業務は内側に残しておかないと、
コントロールが効かなくなるねっていう話がある。
これは基本中の基本の考え方かなと。
やっぱり作業ベースはできるだけ外に出して、
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手間を省いたほうがいいよねっていうのはその通りなんですけど。
でもこういう質問をしてるっていうことは、
特に手放してはいけないことってなんだろうねっていうのがあるので。
秘密法人に関わるようなものも手放しづらいよっていうのはもちろんあったりする。
そういう話もあるけど。
外のパートナーがどういうパートナーシップを組める人なのかによっても全然違っちゃうねって話もあるので。
すごい考え方も共有できていて、
例えば我々みたいなコンサルみたいな立場の人で、
むしろその人の意見をアドバイスで聞いて物事が組み上がっていくという場合は、
あるプロジェクトマネジメントを外部に委ねてもいいやってこともなくはないからね。
そうするとそのときは、この人だったら、この会社だったら、この人だったら任せていいなと思うんであれば、
それもパートナーの組み方として、外注先としては、
外注っていうよりもパートナーとしては間違っちゃいないなと。
やっぱり頭脳を借りるパターン。
作業の手足を借りるというよりも、その人の頭脳を借りようという場合は、
そういうような判断基準も委ねて任せるようなこともあるだろうなとは思いますね。
なるほどね、頭脳。
でも頭脳って要は、専門だったり技術職だったり能力的なニュアンスのところですよね。
そこって全部社内に持てるよりも、逆に能力高い人って個人でやってるじゃないですか。
今の話は、そりゃそうですよね。
スペシャリストほど外にいるんで、そういう方にはきっちりとお支払いをして、
対価をその上で支援してもらうっていうのは普通ですよね。
そっちから考えるとね、今矢野さんがいみじくんも言ってくれたけど、
僕はもう、それこそ工場の思ってない製品販売会社とかっていうのはあるわけでね。
だから要するに、コアがなんで外に出しちゃいけないっていう技術的な特許とかそういうものは置いといて、
通常の企画とかそういうものであれば、どんどんどんどん外部を使ってやっていくこともいいと思うし、
いろんな事業をプラスしていくときにも、
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そういう外の優秀なブレンの人と先にまたいたりするので、
だんだん伸びていく、増殖していくようなシナプスが結ばれるみたいな感じでいればいいのかなと。
ただ、そこをどんな外部と通じてやろうとしていても、
事業展開は中心は自分たちであるとしたら、
自分たちの社名をつけて世の中に送り出すものであるとしたら、
やっぱり哲学だけは譲っちゃだめだよね。
私たちは何者で何をしようとしてるかっていうね。
そこは外の人が、
いやでも何かさん、最近はここですよって言われても、
いやそれはうちはやらないの?ってちゃんと言えないと、おかしなことになっちゃうので。
なるほどですね。
この方のこととしては一旦は業務的なもので手放してはいけない。
かなり布団なところにセットしてくださいましたけど、
哲学的なものは譲っちゃだめよねというものが、
逆にありながら、
能力とかっていう専門的な、
それこそ井上先生にこうされるみたいな話は、
ちゃんといろんな部分委託するのは逆にいいだろう。
中において、業務的なもので手放していけないものはありますかと。
組織化においてですね。
極端な話ないんじゃないの?
はい、あんまり。
変な話、経営企画だけの機能がある会社って今後あり得るんじゃないかと思うんだよね。
戦略質的な。
うん。それだけ考えてる。
かつてで言うとヘッドクォーターみたいな発想の知覚会社とかいろいろあったけどさ、
そういうような発想なんで、とにかくもう考えることしかしないみたいな。
販売も外部とかね。そんなのなくはないと思うしね。
これ雇用上のという言葉とあれがちょっと混在するんですけど、
社員と業務委託というか、ここで言うのは業務委託、外注するですよね。
境目がどんどん、最近肌がんなので違ったら違うと言っていただきたいんですけど、
だいぶこの境界線が変わってきてるなという印象をすぐ感じるんですけど、
そうなったときに改めて社員というところと外注というんですかね、の境目?
なんか境目研究科に聞くような話ですけど。
まあでもね、なくなってきてるんだと思うよ。
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だからそれこそ外部でそういうソリューションを提供して、この業務をうちでやりますよっていうところだって、
自分たちの専門性は磨いているわけだし。
だからそこからもしかしたら派遣で来るかもしれないし、そこに業務を委託するかもしれないけど。
あんまり恐れずやっていっていいんじゃないかなという気はしますね。
特に業務レベルはね。
恐れずにどんどん外注していけばいいんじゃないかなというんですか。
その境目はかなり曖昧になってくるけど、
正社員とパートとの差というようなことで、
内側で雇用の契約を結ぶ人たちとの関係の中でいうと、
雇用契約にある人たちの中の差のなさ。
パートナー社員と同じことをやってるよねとかね。
っていうのは実際に考えていかなきゃいけない差だけど、
外は雇用契約はないので、
そしたらあくまでも機能としてきっちり割り切ってやったほうがいいかなと思います。
機能としてきっちり?
外部のところがこういうことをできますよって言って、
システム周りの部分の一部を外注して、
人事周りなんかで言うと、
ローム管理的なソフトを持ってる会社とかから、
人材管理のものとか給与計算とかいろいろあるじゃない。
彼らも連携し始めてるからね、例えば一つの例で言うと。
つまり外は外で連携して、一つのパッケージみたいにしてきたりしてるっていうことで言えば、
そういうところを活用したほうが、
自社に重たく何かを持つとか、ハードを持つとか、
人をその分揃えるとかいうことを最初のうちにしなくてもいいんじゃないかなと思うし、
最初のうちにしなければ将来的にもむしろしないで進むかもしれないよね。
という話をすべて総括した上で、
改めて最後に質問に戻って、
業務的なもので手放していけないものはありますか。
業務ね。
業務的なもので手放しちゃいけないものは……
何だろう、今ちょっと思いつきました。
いや、ないんじゃないの?
さすがに哲学はね、業務じゃないし。
やっぱないっていうのが答えなんですかね、今のところここは。
ただ外に出せば出すほど、物事が部品で動いてる、
部分が勝手にいろんなところで動いてるっていうことが起こるので、
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トータルをまとめるっていう機能は外には出せないよね。
つまりA社さんでこれがいつまでに終わりますと、
B社さんにはこれがいつまでに終わりますと。
とすると、A社とB社が関わっているこのプロジェクトは、
9月までは外に出せませんねみたいなことってのは起こるわけじゃないですか。
コーディネートするとか、ディレクションするとか。
うん。やっぱりどこでリスクが起きてるかとか。
リスク管理は必要だろうね。
コーディネーションとリスク管理っていうのは、
ある意味では手放せないというか、必然として持ってなきゃいけないんじゃないかな。
なるほど。リスク管理と。何て表現しましたっけ?
コーディネーションとリスク管理。
コーディネートと。出ました。出ました。
コーディネートとリスク管理ね。ここは手放せないんじゃないかと。
もう軸に考えると、だいぶ飛行はまとまりそうですね。
ということで、しっかりとカチッとしたところに抽象度をセットしていただきましたので、
ぜひ活用していただいて、また意味がありましたら、ご質問お待ちしております。
ということで井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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