00:01
この番組は、40代で組織を離れ、ワーク&ライフシフト中の田中優子と岡澤陽子の2人が、身近な出来事から社会課題まで、最近気になるあれこれを好奇心のまま語らうポッドキャストです。
この番組は、40代で組織を離れ、ワーク&ライフシフト中の田中優子と岡澤陽子の2人が、身近な出来事から社会課題まで、最近気になるあれこれを好奇心のまま語らうポッドキャストです。
OBの方が私は直接は知らなかったんだけれども
ショップチャンネルという会社に転職をしていて
そこの人が人を探してるみたいなので
これがすごい面白いよね
一緒にプロジェクトルームでやってるコンサルタント同士で
こんな仕事あるんですけど田中さんどうですかみたいな
興味ありますみたいな他のコンサルタントが進めてくれるっていうね
全然職場で転職の話をするみたいな
もちろん当時マネージャーはいなかったけど
なんか興味ありませんみたいなので
どんな会社みたいなので話を聞きに行ってみたら
結構面白そうというか興味が湧いて
それでそこから一社で決めるのもなと思って
他の会社も少し見たけれども
でもその会社が結構面白そうだったんで
うん
うん
, その後面接を受けてそこに転職したっていう感じなんだけど
どんなとこが面白いと思ってるの?
あのね私はトヨタ辞めるときも
トヨタとは違う会社に行きたいなと思ってたと
だから前の会社はさ日本企業で大企業で事業会社だったから
外資でプロフェッショナルファームっていう
カルチャーも違うし
全然違う会社に
行くからこそ転職の意味があるって
違う経験が積めるって気持ちがあったのね
でじゃあそうではない会社っていうことで考えると
やっぱり事業会社がまずいいなと
コンサルでいろいろ経験積んでる中で
その今思うと別に大したことないかもしれないけど
やっぱさよくわかんないことに答えを出したいって気持ちがあったわけじゃん
それを答えを出せるような術を身につけたいって思って
03:00
コンサルに行って
なんとなく錯覚かもしれないけど
なんか何でも答えを出せるかもって思ったんだよね
すごい30歳だね
そう思ったんだよね
だって実際めっちゃ難しくて
こんなの無理って思うプロジェクトでも
最後には答えが出る
出すね
出すし
ある程度の方法論っていうか
結構最後の方はプロジェクトの設計
マネージャーじゃなかったら
プロジェクトの設計が難しいから
プロジェクトが始まる前の段階
提案とかキックオフぐらいのタイミングで
このプロジェクトでは何をやりますみたいな話を
クライアントと詰めていくっていうのを
最初にやるんだけれども
その時にこのプロジェクト全体の中で
どういうイシュー
どういう論点に対して答えを出せば
最終的な大きな論点に対する解決策が
見出せるのかっていう
論点分解をして
その論点に対しての初期仮説を立てて
それをどう検証するかっていう
検証方法っていうところまで考えるわけ
それでプロジェクトを
3ヶ月間の3ヶ月間の整理を
設計をして
それを合意してキックオフするんだけど
その設計をするプロセスっていうのは
もうこれの答えが出たら
最後の答えできるじゃんみたいな
大変なんだけどその検証もね
しかもそのスケジュール通りにやるってのが大変なんだけど
でもそれを結構
その3年の終わりぐらいのタイミングになってくると
自分でパートある程度任せられて
論点整理を自分でする
プロジェクト設計をするみたいなところをやってたから
これができるんなら何でもやれるんじゃないか
ぐらいの錯覚をしてですね
だからなんかそうすると
何かこれを試してみたいなと
事業会社で
やっぱコンサルってやっぱお客さんのためにやるから
まあ最後まで見届けるってこともできないし
やっても自分の成果ではないっていうか
だから事業会社でこれを
実行の方に
そうそうやってみたい
実践してみたいみたいな
で自分の私はこれをやりましたみたいなのを言えるような
なんかちょっと成果が欲しいなって思うように
なったから事業会社がいいと
コンサルで学んだようなことが
活かされるようなフェーズとか
組織の会社がいいと
かつこれはね私の転職先を選ぶ時には
常にそうなんだけど
勝ち馬に乗るっていうのはもう絶対って思ってて
ビジネスどんなに私が頑張るとか
人が頑張ってもやっぱビジネスとしてのその
06:01
ドメインだったりビジネスモデルみたいなものが
やっぱり良くないと勝てないなっていうふうに思ってて
そういう意味ではすごくユニークで
いいビジネスモデルだったんだよね
ショップチャンネルっていうのは
まだね設立当時10年ぐらいだったんだけど
もう売り上げ1000億くらいあったし
テレビ通販の中での市場シェアって
どのくらいあったんだろうな
3割とか4割とかあったんだよね
めっちゃ儲かっている会社だった
でまだ成長もしてたっていう
すごいビジネスモデルが本当に
優れてるんですよ
まあそれはアメリカでのテレビ通販の会社の
ビジネスモデルをそのまま日本に持ってきた
商社がね
開会の通販会社と
あとそういう
ケーブルテレビとかのネットワークを持ってる
外資系のファンとかもありだよと思ってるわけじゃなくて
その3社が合弁で作った会社だったので、そういう意味ではゼロから作った会社ではなく、成功しているビジネスモデルを、非常にユニークなんだけど日本にはなかったものを持ってきて、日本で市場を作っていく会社だったから、ビジネスがすごく良かった。
なんだけど、10年くらいやってきて、この先の成長っていうのに少し踊り場が見えてきていたり、あとね、当時、地デジっていうのが始まるちょっと前で、その会社の市長っていうのは、ほぼケーブルテレビが大半だったんだけれども、
それがアナログ放送が終わっちゃうと、今のメインのディストリビューションがなくなっちゃうんだよね。
で、これはもう何年か。
何年か後には必ず起きるっていうことが分かってる状態だったから、結構それに向けてどうしていくかとか、いろいろこの成長とかこのビジネス基盤を継続していくにはっていう課題は割とある環境だったっていうのもあって、
割とチャレンジもあると。
チャレンジもあるし、会社としては、ビジネスとしてはユニークなので、コミットする価値があるみたいな。
そういう、割とそういう意味ではね、理屈で考えて、直感的にいいなって思った部分もあるんだけど、
なぜこの会社がいいかっていうのが、3点ありますみたいな感じで説明できるぐらい、割とクリアな感じで、そこの会社に転職したっていう。
どういうポジションで入ったの?
えっとね、最初入った時はビジネスデベロップメントっていう部署で、事業開発。
で、まさに地デジ。
うん。
やっぱり移行問題みたいなのを、割と親会社が住友商事で、住所の人たちと一緒にやることも多かったんだけれども、
どういう流通というか、放送のルートをどういう風にしていくかみたいなので、
09:07
BSでの放送とか、地上波で枠を買うとか、どこにその可能性があるかっていう、
チャンネルもまだ、どこに力点を置いていくかとかも決まってなかったんで、
うん。
そういうことを考えたり、実際にそれを進めていったり、あとなんか、顧客が高齢化してきてたりとかしていたので、
もう少し若い層を取るために、どうしていくかみたいなので、事業戦略みたいなものを立てて、
それのパイロット版になるような番組を作ったりとか、番組フォーマットを作るとか、まあなんかね、結構自由に、
うん。
そういうことを、会社にとって必要なことをやるっていうのを、まあ経営企画、
経営企画っていっても、なんか数字とかそういうのを扱うっていうよりは、
うん。
事業企画。
そう、事業企画的な感じ、その、組織横断のプロジェクトのプロマネをやったりとか、
マネージャーなんて入ったの?
ええ、まあそうの、入った時はマネージャーだったかどうかわかんないけど、まあでも、
うん。
あの、ほぼいた時間の多くはマネージャーだったかな。
うん。
うん。
ね。
うん。
え、ショップチャンネルも3年?
5年半。
あ、そっか。
そう。
結構長かったね。
そうそうそう。
それで、それはね、ショップチャンネル行くときは、事業会社だから5年だなって思った。
また、そこが、なんだろう、その、決めは。
まあやっぱりスピード感違うじゃんと思って。
ああ、コンサルトね。
うん。
コンサルは、
はいはい。
まあ3年以上やれないよね、あんな進路。
はははは。
そういうのもあって、まあ3年だったんだけど、事業会社はやっぱ、5年かなって。
うん。
5年ぐらいはやらないと、やっぱ、むずいかなと、あの、成果を出すってとこまでいかないんじゃないかっていう、まあそれもなんとなく直感的にそう思った部分があって、5年だと思って入ったんだよね。
うん。
いいスパンだね、でもね。
いいスパンだと思う。
そうね。
うん。
そうね。
やっぱなんかさ、転職ってさ、あの、いい転職じゃないと、傷がつくだけだと思うし。
うん。
なんでこんな転職、理由をちゃんと説明できる、自分も納得できるし、相手にその、説明できるっていうか、そういうストーリーをちゃんと作れないと、転職はしてはいけないっていう。
うん。
だからその、自分が立てたストーリーに、あの、近づけていけるように、時間を過ごすっていうか。
戦略的。
いやーね、そういうと戦略的な感じがするよね。
うん。
でもなんかその戦略もあるけど、そのところどころの直感?
うんうんうんうん。
みたいなのもやっぱりあるんでしょうね。
そうね。直感が働かないとね、なんか理屈だけではやっぱりやれないなと。ただなんか直感が働くときって何か、やっぱり、理由があるはずっていうか。
12:04
うんうんうん。
さ、そのショップチャンネルの、その5年半の中で、こう、これをやりきってみたいな、そういう感覚っていうのは結構あったの?最後の5年。
あのね、すごい今振り返っても、ショップチャンネルの5年半が、ある意味で仕事としては一番面白かったかもしれないんだよね。
そうなの?
うん。
あれ意外。
なんかね、何が面白いって、トヨタほど、その、めちゃくちゃ大きな書体で複雑な感じではないけど、いろんなタイプの人たちが集まって一緒にやる感じ、チームでなんかやるみたいな。
うん。
例えば、その。
商品説明する人たちもいるしね。
そうそうそうそう、キャストさん、出演するキャストとか、モデルとか、あの、出演者ももちろんいるし、テレビの制作の現場をやってる人もいるし、バイヤーもいるし、マーケターもいるし、番組編成やってる人もいるし、その、本当に番組のさ、セットを考えてる人とかさ、なんかまあ、いろんな人がいるわけ。
うんうん。
で、割とやっぱり、職人というか、プロっていうか。
うん。
自分とは全然違う、その、キャラクターも違うし、なんか得意とするところも違う、そういう人たちと一緒に何かを作り上げる面白さみたいなのがあったし、あの、まあ、コンサルにいたときに、自分がこの回を出したい、なんかこう、仮説検証するプロセスをやってみたいみたいな、成果に結びつけたいと思ってたことと、すごくこう、
うん。
割とそれを体現するような仕事ができたっていうか。
うん。
なんかさっきも言ったけど、その、ユーザーが割と高齢化してて、50代とか60代が、まあ、メインのお客さんだったのね。
うん。
で、まあ、30代とか40代を、まあ、主に女性だよね、通販だから。
うん。
のお客さんを、あの、どう獲得するかっていうことを、あの、結構マーケティングのプロジェクトをね。
うん。
あの、デプスインタビューから始まり。
うん。
あの、仮説作って、あの、定量分析して、こういう番組をこういう形で作るべき、みたいな。
うん。
あの、まあ、仮説というか、なんていうかな、試作の案を作って、で、それをそのまま、その番組にしたんだけど、それが結構その、ま、ショップチャンネルもさ、10年くらいやってきてる中で、
うん。
こうやったら売れるみたいな。
うん。
こう。
経験則とかね。
そう。それが結構ね。
うん。
強固なものがあって。
なるほど。
なんか、んー、なんか、例えば、もうほんとちっちゃい話。
うん。
うん。
BGMを入れ、は入れないほうがいいとかね。
うん。
例えば。
15:00
うん。
あの、モデルは外国人がいいとかね。
うん。
例えば。
うん。
まあ、ファッションのモデルは。
うん。
とか。
で、うまくやってきた。この商品をこのタイミングで出すといいみたいな。なんかその、1、30分とか1時間とかの番組の中で、まあ、基本は一つのブランドのものを売るんだよね。
うん。
あの、そのブランド、その一つのサプライヤーさんの商品が何、いくつか出てくるみたいな感じの売り方をファッションだったら知ってたんだけど、でもなんかいろいろこう、そのユーザーに対して理解を深めていくと。
うん。
うん。
なんか実際に服を買いに行くっていうときに、そんな買い方しないじゃんみたいな。なんかもっとリアリティが必要だし、その、なんか憧れみたいなものを打ち出したいんだろうなとは思ったんだけど。
うん。
その、まあ、海外からこうね、持ってきたものだから、モデルもなんかロシア人のすごいなんか身長180何センチのモデルさんが出てるみたいな。
うん。
なんかそういうんじゃないんじゃないかっていう。
うん。
で、そういうのがこう、もっと共感とか、うーん、なんか本音みたいなものが必要なんじゃないかみたいなことがこう、いろいろこう分析していくと見えてきて、で、そういう番組を作りましょうっていうと、まあ結構否定されたのね。
はいはいはい。
最初。
その現場の人たちに。
うん。
で、なんか、こんなんだよ、作れないよ、みたいな感じで。でも私、どうしたらいいの、どうやって前にこれを進めようと思って、で、一回自分で全部台本を書いてみたんだよね。
うん。
私は何も現場のことわからないので、とりあえずどんなものか皆さんがイメージがつかないっていうので
242までで書いてみましたって台本を書いて、それを集められたチームの中で共有をして
そういうのを叩き台に実際にやっていったんだけど、やっていったらこれがめちゃくちゃ売れたわけよ
すごい売れたわけ。売れたときに、しかも結構高いものが売れる。で、買ってる層もね
ドイツは買ってるとかも最初に立てたすごい仮説とぴったりなわけ。で、その人たちがアンケートとかも、買ってくれた人のアンケートとかでも
もう私の企画書に書いてあった言葉を言ってるわみたいな感じの、すごい自分がこうだって思ったものが
すごい
これがやっぱ面白い。本当に面白い。なんか
まあだから事業会社で、マーケの面白さじゃない?自分の買ったっていう手応えがあったわけ。これはやっぱりコンサルでは得られないし
で、ダイレクトマーケティングだから、トヨタもそうだよね。そういう意味ではほぼダイレクトチャネルに近いじゃない?
まあディーラーを通してるけど、誰が買ってるかわかるじゃない?一般の卸とか使ってると誰が買ってるかっていうのは最後のところってわかんないよね。
18:01
そういう意味ではわかんないけど、まあダイレクトマーケティングで通販って。まあ本当にとにかくね、面白かったんだよね。
実際にやってたチームの人たちも、売り始めるとみんな楽しくなってくるわけ。
そう、テンション上がるしね。
そう。で、みんな、今まで自分たちがこうだと思ってたものを変えていく面白さみたいなの。だからすごいその一緒に働いてた人たちもすごく楽しんでくれて。
はい。
なんかもう。
はい。
の本当なんか忘れてたわーみたいな なんか仕事をもうこれで
小やりは売れるんでしようぐらいな感じで みんなやってたものがなんか
やってみるとこんな面白いことあるんだね みたいなほんと楽しかったんだよね
これはなんか 事業会社で私が経験したかったことだし
なんかコンサルでやってきたことを トヨタから直だったらそれはできなかった
かもしれないしその時の自分には だからなんか
まあ手応えはあったかなぁ いろんなことやったけどねあのショップ
チャンネル時代は いろんなことやったけどそれが
一番面白かった 仕事かなぁ
さっきのトヨタの話もそうだけど あの最初のね
やっぱりこう 勝ち馬に乗るっていうので
それなりに成功している企業をさ 選んでるわけじゃない
つまりそこの組織に成功体験がある わけじゃない
そうね あと確立されてるものもあるわけじゃない
そうね そうそう
別にその通りにやってても悪くはない し
すごい失敗するわけでももちろん ないけど
でもじゃあそれが未来永劫続く のかっていうと
必ずしもそうじゃないみたいな ところに対して
やっぱなんかパターンがあるよね 陥りやすいパターンもあるしそこ
に対して
そのなんていうか例えばゆうこ ちゃん外から来た人とか
新たに入った人とか まだそこのフォーマットに染まって
ない視点だからこそ そうね
見える世界とかやれることみたいな うんうんうんそうかも
っていうのはあるよね そうだね確かに
あの まあコンサルも本当そうだよね
外から入っていくからこそ染ま ってない
ゼロベースであの入っていける っていうのがまあ強さ
というかまあ価値の出せるところ だよね
それはそうだと思う
その時さめちゃめちゃ面白かった けじゃん
うんでカーニーは
ね戻ったんでしょ これはね
苦しい そうなんだよ
苦しいコンサルで 人間なんか記憶って
ね忘れちゃうのかね 忘れちゃったのか
いや忘れたわけではないんだけど まあ薄らいで着てたのもあるかもし
れないけどでもねまあショップ チャンネル5年半いて
5年と思ってたじゃん 5年が来た時にやばいやめなきゃ
21:03
と
本当にやばいやめなきゃもあるん だけど
でもやっぱり単一事業なわけよ ショップチャンネルって
でかつその商社の子会社だから 親会社があるんだよね
でそうすると結構儲かってる利益 を
そのやっぱ商社のポートフォリオ の中の一つだから
そこにこう吸い上げられていく っていうか自分自身の利益を吸い上げられていく
とか自分たちで投資できないわけ その商社の小売とかの事業をたくさん
持ってる会社をたくさん商社が 持ってるわけじゃん
その中でこの会社は利益出す会社 この会社は投資する会社みたいな
ポートフォリオの中で会社として 求められるその利益っていうの
をやっぱ親会社にコントロール されてるから自分たちで出した
利益を自分たちで再投資するっていう のが必ずしもできないでそうすると
ね結構もどかしさがあって結構 大事なことは親会社で決まっちゃう
社長も商社から来た人だったし そのコントロールできない感じが
結構こうああこれはやっぱり意思 決定に関わらなきゃダメだという
気持ちになってきてあと単一事業 でなんか飽きてきたのかもしれない
んだけどなんかもうちょっとスピード を持ちたいなみたいな上げたい
なみたいな気持ちがあって30代 半ばになってきて結婚してなかった
しそういう意味ではね30代前半 ショップチャンネルにいる間に
結婚できればよかったんだけど できなかったのでもう一回働く
かみたいなのもあってでも転職 活動そのときちょっといろいろ
見てみたんだけど アジタの転職活動
してみた一応でもねエージェント とかに転職活動したっていうか
転職してみたとそしたらこういう 求人がちょうどねリーマンショック
の後かなだったんでそのとき募集 してる会社ってもう本当にヤフー
dnaあとファーストリテイリング それぐらい事業会社だとそういう
会社しかあとはファンドとか なんかね選択肢がすごい少ない
感じがして
うん
なんかピンとくるのないなーって でもなんかこのままズルズルこう
ショップチャンネルにいちゃう となんか自分がなまりそうだな
ーみたいな気持ちがあってじゃあ コンサル戻るかーみたいな
なんかそういう意味ちょっとモラトリアム っていうかあんまり強い意志があって
いったわけじゃなくてただコンサル は一緒に働くと気持ちいい人たち
というかねやっぱ優秀な人とか 自分が成長できる環境だったりあと
そういうのに戻ってきたらいい のかなって思ってたんですけど
うん
ただ私が一番自分の伝達に対して 自分の人生を見せることができる
24:02
のが一番大事なことだと思うし 自分でオンラインでやってい
てもらうことができるのが大事 だと思うので
それで俺が選んでいけばっていう のが大事なことだと思うので
それがちょっと変わってくる んですけど
うん
そうですね
うん
でももう一回経験してみるの も悪くないかなーって
うん
なんかその時の転職はそこまで 明確な意思があったわけじゃないん
だけど
なるほどね
うん
あとは新しいチャレンジとか新しいスキルというか
みたいなところとはちょっと違う感じだった
その時は次の何かが見つかるまでみたいな気持ちかといって
カーニーに入った時にその次にどこに行くかっていうのは
なんかもう自分で転職活動をするんじゃなくて
誰かに求められて次の転職はしたいなっていう気持ちが
ちょっと漠然とあったかなって気がするんだよね
もともと私いつかは独立っていうかね
フリーになりたいみたいな気持ちはあったから
それはいつなのかいつなのかっていうのはずっとあるんだけど
でもなんかまだそこまでの自信がないというか見えないっていうか
っていう感じだったんで
どこかの組織にはいかない
なきゃっていう時に
まあなんかそうねコンサルは悪くないかなっていう感じだった
やっぱりマネージャーのコンサルと担当のコンサルって結構違ったの?
うーんそうね
いや違うじゃ違うんじゃない?
なんかやっぱりマネージャーの方がね
そのプロジェクトに対する責任っていうのもあるし
自分で全部
会社によって違うかもしれないんだけど
マネージャーに求められるものが
カーリーだとほぼプロジェクトってマネージャーが回す感じだから
クライアントとも一番近い感じだし
うん うん
なんか
何を出すのがこのプロジェクトでは
何をどういうゴールを目指すのが
一番インパクトが出るかとか
うんうんうんうん
なんかそれをクライアントと握るとかね なんかそういうことって前はまあまあゴールは決まっててそれをどう
その 証明するかみたいなそのパーツをやってるっていう感じの感覚があったけどそのなんか
要件定義みたいなところを一緒にクライアントとやっていくとかあとクライアントの そのエクスペクテーションコントロールっていうか
あの そうねとかあとまあ人に
チームメンバーに プロジェクトメンバーに
どう頑張ってもらうかとか そういうことを考えるっていうのはやっぱりちょっと違うよね
でもなんか あと入ってくる情報量も
27:02
やっぱり上になればなるほど 多くならない例えばそのクライアント
の上の人たちとか
その話とか含めて あとその意思決定とか裁量権みたいなのとかも
まあね そうね
そうね まあ情報っていうとでも意外とコンサルのチームってちっちゃいからあの戦略ファームのチームってさ
数人なんだよね1個のプロジェクトってだから意外とジュニアな時でも そんなに差がないの?
うんそんなに なんかこうジュニアどのミーティングにも上から下までの人たちがいるっていうのが多いんですよね
うんそんなになんかこうジュニアどのミーティングにも上から下までの人たちがいるんですよね
はいはいはい
ここまで大体出てる感じはするかな ただジュニアの時にそこに入ってて理解できてたからまた別の話で
そんなことより自分の目の前の分析の間に合わない excelが間に合わないみたいな
それをする次はやね ん?
そうそうそういうちょっとだからその心ここにあらずみたいな
何かそれは私の仕事じゃないみたいな私の仕事をちょっと集中したいみたいな気持ちがあったような気もするんで
多分物語の捉え方が違ってたと思うし
前にあんまり言わないでも 最後は毎日重 Wo عOPじゃなくてみたいなこともあるみたいな気がしあってたところで
マネージャーがなんとかしてくれるみたいな気持ちが
多分ジュニアの時はあったかなと思うんだけど
マネージャーになると最後は自分がなんとかしなきゃいけないって思ったし
やっぱりお客さんに対して成果を出したいっていう気持ちは
めちゃくちゃ強くなったっていうか
自分がチーム内で認められるとか
自分の仕事をこなすっていうことよりも
本当に価値あることをお客さんに対してしたいっていう気持ちは
マネージャーの時はやっぱり強かったと思うし
だから私ね
カーニーに戻って最後にコスト削減のプロジェクトやったのね
私さコンサル6年ぐらいいたんだけど
コスト削減って1回しかやったことがないの
最後にコスト削減を
でもそれは結構長くて半年以上のプロジェクトだったんだけど
あるグローバル企業の
今外資系だよね
アメリカでやったプロジェクトで成功したコスト削減を
じゃあ日本の方でもやりましょうみたいな感じで
でも日本も結構上のトップ層は外国人がほとんどなんだけど
そういうところでやって
結構大きいチームだったわけ
本当にビッグクライアントで
メンバーも何チームか走ってた
コスト削減も私が担当した
費用項目の方
ここの部分をやりますぐらい
別れてたんだけど
私のチーム何人かいて
こういうコスト削減は
こういうやり方をするんだよっていうのが
社内でコスト削減ってどこでやってもある程度
アプローチは同じだから
社内にあるコンサルの会員の中にある
コンサルってコスト削減はそうやるんだよっていう
価値パターンがあるわけよ
30:01
査定していって
そうこういうプロセスでやりましょう
この費用項目はこういう風にやるのがいいみたいな
のがあって初めてやるから
ちょっと社内にいっぱい知見あるから
それをやればなんとかなるかなと思って
それをやろうとしたんだけど
そのお客さんに関して言うと
どう考えても
それはコスト削減ができないって
私の中では
でこのアプローチは違うって思ったわけ
でだから私は分解していくと
こういうやり方がいいと思う
こういうアプローチでないと
コストが出ないと思うっていう
仮説を作ったんだけど
そしたら他のチームのね
一緒に同じプロジェクトの中で
何人かチームがあるんだけど
他のところにもマネージャーがいて
その人たちから
そんなやり方したら絶対削減できないって
これが価値パターンなんだから
これでやんなきゃダメだよみたいな
俺は何個もコスト削減やってきた
みたいな人たちから
めっちゃなんか否定されてるから
でもどう考えても
これで下がるっていうふうに
私にはどういう理屈で
これが下がるのか分かんないみたいな
確かに一般的なクライアントでは
こうかもしれないけど
このクライアントは
こういう前提条件が違うから
これできないんだよみたいな
ちょっとなんかね
抽象的な言い方してるから
分かりにくいかもしれないんだけど
まあある資産を買う
でそれをリースにするのか
購入するみたいな選択肢で
多くのクライアントの場合は
それはリースにする方がいいんだけど
買う方が下がるんだと
購買バイングパワーがない
そのクライアントには
だからリースにした方が
メンテナンスコストとかも入れると
絶対安くなるから
リースにするっていうのが定石だと
でもこのクライアントは
そんな他のクライアントと
全然バイングパワーが違うんだよね
結構買ってるわけ
結構あるわけ
そしたらその会社は
いくつかの会社が統合してできた
日本でいくつかの
東日本と西日本みたいなのがあったのが
統合してできた会社だったから
もともとの会社ごとに
別々にその資産を買っていて
あるところはリースだったり
あるところは購入してたり
その買い方も結構バラバラだったんだよね
これ全部統合したら
すごい購買料になるから
なんか一般的なクライアントだと
大した購買料じゃないから
リースの方がいいかもしれないけど
これだけあれば絶対購入してるからね
購入した方がディスカウントできると
で、ただし
キャッシュアウトがあるわけじゃん
その資産だから
で、PLに上がってくるのは
減価償却されていくんだよね
で、このやり方っていうのは
そのなんていうのかな
ゴール
そのしかもね
33:01
なんかね低額償却じゃないんだよね
低率
そうそうそうそうそう
そういう感じ
だから1年目とかだと
PLインパクトが大きくなって
しかもリースのところを買い換えとかしていくと
結構その最初に重めに来ちゃうみたいな
それだとコスト削減が
丹念で見るとあんまり出てるように見えないわけ
数字上ね
数字上
なんだけど
これはじゃあ10年間
これをやり続けたら
だから絶対最終的にはこっちの方が利益につながるから
このやり方の方がいい
ただ与えられてるのは
単年PLをコミットするようなプロジェクト
これいくら削減しますよみたいなプロジェクトだから
ゴールから変えに行かなきゃいけないわけ
だからでもそれにチャレンジするのは
前提条件が変わるから無謀だみたいなこと言われて
でもさこれさそういう仮説が立ってるのに
それやらないのおかしいでしょっていう感じで
それは大変だったんだけど
じゃあゴール設定を変えるっていうことを
クライアントと握りに行ったんだよね
それを結果的にクライアントにも納得してもらえて
結構インパクトが出たんだけど
あれは本当ね
なんかやって良かったなって思うし
そのプロジェクト終わった時にクライアントから
その担当のね
なんか執行役員かなの方が
ずっとやりたかったんだけど
その意思決定ができなくて
ずっと持ち越してたテーマだったんだけど
それを意思決定ができるところまで
導いてもらえて成果も出せて
本当に本当に良かった
みたいに言ってもらって
自分はいろんなコンサルをたくさん使ってきたけど
一番良かったって言ってもらって
トマトすき焼きをお客さんに
うちのチームだけ
私とチームメンバーだけ
そのお客さんにおごってもらいながら
なんかお褒めの言葉をいただいて
それが私のラストプロジェクトだったんだけど
それはすごい良かったね
共通してるよね
そのゆうこちゃんの中で
たぶんすごいミッショントリブになったと思うんだよね
どこに何をすべきなのかみたいなとこの視点とか
レイヤーが結構高いというか
そこのすごい端子眼的なところじゃなくて
もうちょっと本質的だったり
中長期的だったりするところに
ミッションとか目的があって
そのためにはどうすればいいのかっていう
36:01
多分発想でいくから
当然そのこれまでの積み重ねとか
いろんなラーニングを生かすのは
めちゃめちゃ効率的だし早いけど
必ずしもそのすでにあるフレームが
そのミッションを解決するのに
最適とは限らなかったりするわけじゃん
そうね
そこに常に挑戦してる感じだよね
まあねなんかそうねやっぱさあ
なんか組織の中でね
うまくやろうとか上司に褒められようとか
いい点を取ろうって思うゴールを持つとさ
いかに省エネでやるかとかさ
いかに褒められやすいポイントを探るかとかさ
そういう風に多分なるんだろうと思うんだけどさ
まあそこにあんまり関心がないんだよね
多分なんか
まあどうせ働くなら
いい仕事した方がいいじゃんみたいなことしか多分なくて
であと自分自身の納得感みたいなのが
めっちゃ大事だから
本当ミッションドリブンって言ったけど
そうなんか
まあそのミッションをクリアすることにしか
多分あんま興味がないんだと思うんだよね
まあそれのためにやってるっていうか
だからミッションがあることが大事なんだよ
私にはなんかアジェンダがあるっていうか
超えねばならんよみたいなものがあると
すごいエネルギーが湧いてくるっていうか
そうじゃないことには
なんか結構なあみたいな
あんまりエネルギーが湧かないんだよね
そうね
じゃあここまで見てきて
なんかねゆうこちゃんのすごい
仕事哲学みたいなのが結構見えてきてるんだけど
この後はかなりなんて言うの
またこうちょっと違うキャリアフェイスみたいなのがあるんだけど
フェーズじゃない
クラウドワークスってスタートアップに行ったり
あと役員とか
なんかこうまたこう全然違うフェーズになっていくもので
次回はちょっとそこのフェーズも
また聞かせてもらいたいと思います
はいありがとうございました
