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はい、おはようございます。ゼロトピック第19回目です。
今日のテーマは、意思決定についてですね。
意思決定を僕は大体こう大きく常に2つに分けるようにしていて、
なんかそれがワンウェイドアか、トゥーウェイドアかっていう、
どっちのドアを開けようとしているのかっていうことを常に考えるようにしていますというお話です。
じゃあそのワンウェイドアとトゥーウェイドアってどういうものなのかっていうので、
まずワンウェイの方かなんですけど、
ワンウェイってその名前の通り、ドアを開けてその先に入ったら、
一度閉まったドアは色と開かない、後戻りできなかったり、
あともう一つの特徴として、その瞬間は開いてるけども、
それ以外の瞬間で開いてるかどうかわからないようなドアの話を、
ワンウェイドアと言います。
なのでその場で、あるちょっと短い期間の中で決めなきゃいけないし、
その後の不確実性は織り込む必要がある。
もうドア開けたら後戻りできないんで、
その後何が起きても、その後に起きることは自分の責任の範疇として飲み込む必要があるような、
そういうシビアな意思決定をワンウェイドアと呼んでます。
もう一つの方がトゥウェイドアで、
トゥウェイは、こっちの方がほとんどだと思うんですけど、
開けても戻れるし、いつでも開いたり戻ったりできるような、
そういうライトなというか気軽な、気軽ではないんですけど、
後戻りが効く意思決定をトゥウェイドアと呼んでます。
この2つあるように、意思決定が2種類なんですけど、
おそらく頻度で言うとワンウェイドアはものすごい少ないし、
トゥウェイドアはものすごい多いんですよね。
どんなこともほとんどはトゥウェイだと思ってて、
例えば何だろう、今日社員向けのお弁当頼みますか?みたいな質問が誰かから来た時に、
どっちでもいいんですよね。
トゥウェイドアなので。
しようがしまえが。
その後の世界はそんなに変わらないし、
しなくて誰かがブーブー言ったとしても、
ごめんごめん、じゃあ次頼むわって言ったら終わりみたいな。
なんかそういう意思決定です。
ワンウェイドアにどういう意思決定があるかというと、
一つやっぱり一番大きいのは資金調達みたいな。
この瞬間、この思経、このトラクション、このチーム、このマーケットで、
欲しい金額を集めることができるかっていうのは、
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まず明確なワンウェイドアです。
やっぱりその自社の実力とか、いわゆるトラクションとか、
今後の可能性、マーケットの、みたいな話もあるんですけど、
その外部の資金調達環境上にお金がちゃんとないと、
集められん。
特に今みたいなコロナショックみたいなのが起きると、
集まってたお金が引いてしまうっていう。
あるいは、レイズしてたファンドも取り崩しちゃうっていう。
なんかそういうことが起きるものなので、
資金調達っていうのはすごくタイミングとかによって、
どう意思決定すべきかが変わるし、
っていう意味だと、そのドアが開いてるかどうかっていうのが、
ものすごいシビアです。
プラス、例えばですけど株式を使って、
エクイティブなファイナンスをすると、
そのボード、株主のメンバーの中に、
今までいなかったような人が含まれる。
そういう人たちからまた株を買い戻すみたいなものって、
ものすごい難しい話なので、
基本的にはもう同じ分に乗って、
一緒に成長させましょうっていう仲間になるんですよね。
ただその後で、例えば関係性が悪いとか発生すると、
ものすごく船の中が難しい状態になるので、
これについて、もう誰を船に乗せるのかっていう意味では、
後戻りができない。
めちゃめちゃ重要な意味です。
っていうので、この両面から資金調達って、
ワンウェイドアのすごい典型的な例なのかなと思ってます。
他にはビズデブ。
事業開発。
どのパートナーとどういう組みでやるかっていうのも、
結局向こうがどういう外部環境にさらされてるかとか、
内部の環境を持ってるかとか、課題があるかって、
その瞬間瞬間どんどん変わっていったり、
優先度が変わっていくものなので、
その瞬間にしか空いてないドアだと思うんですよね。
かつ、ビズデブについては資金調達、
エクイティーファイナンスよりは、
後戻りしやすさみたいなのが若干あるかもしれないですけど、
でも基本的にやっぱり、
同じ船にポンって乗ったら、
数年のロックアップあるので、
そういう意味でも後戻りができないドアかなと思ってます。
あとはもう一個、
これはあまり世の中でそう考えてないかもしれないですけど、
ワンウェイの一つかなと僕は思っています。
っていうのも、
人がどう自分たちを見てるかっていう認知バイアスって、
よほどの大きなイベントがない限り、
やっぱり変えづらいんですよね。
一度ついてしまった認知バイアスを変えるのは、
ものすごい難しいことだと思ってるので、
どう見られるか。
かつ、どう見てもらうかっていうのにタイミングが重要で、
その瞬間に言えることってそんな多くないはず。
言えて人々に刺さるようなメッセージができること。
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そんな多くないはず。
なので、PRって非常に慎重にすべきものっていうのが、
自分の中での位置づけ。
今のがワンウェイの話で、
ツーウェイの話だと、
ツーウェイは要は戻れるし、
ウィンドウも開きやすいので、
やっぱり早くやることがすごい重要。
早く考える、早く検討することが重要だし、
失敗を言って織り込むこと。
失敗の範囲をコントロールすることで、
その速さを生み出すのがすごい重要なのかなと思っています。
例えばプロダクトとかマーケティングって、
ほとんどがツーウェイな、
実験的な意思決定が可能なものだと思っています。
どんなものを実装するかとか、
どういう言語を使うとか。
また時間のロスみたいなのが、
何かの失敗が発生するとはいえ、
それを許容の範囲に収めることは
そんなに難しくないので、
そういった意味ではプロダクトとか、
例えば広告費をいくら使うとか、
含めたマーケティングの話とかってのは、
後戻りであったり、
ドアの開け閉めがしやすいものかなと思っています。
特にスプリットテストとかもできますし、
失敗をより早く学べるようにするために、
ある分を2つとか3つに割ってスプリットして、
ユーザーにはAの機能を出して、
ユーザーBには出さないみたいな、
そういうテストもできるので、
そういう意味では2Aをいかに早く、
たくさん失敗して、
良いドアはどこなのか見つけるっていう、
そういうのが2Aの話になるのかなと思っています。
この1Aと2Aで一番差が出るのは、
そのドアを開けるべきかどうか、
分かんないときにすることなんですよね。
結局アクションが一番大事で、
僕の場合なんですけど、
まず簡単、2Aの方からいくと、
2A分かんないときは、
リサーチをするっていうよりも、
早く実験するってことをします。
それは何だろう。
リサーチにも一定のリサーチのコストってかかるので、
自分の時間を使うっていう。
ただ出てくるものは2次情報、3次情報で、
生の情報じゃないんですよ。
それよりは僕は生の情報の重要性、
自分が経験したり、自分が見るものの重要性って、
ものすごい高いと思ってるので、
それこそまず実験をして、
1C情報を取りに行くっていうのが、
2Aドアにおいてそれをすべきかどうかとか、
意思決定どうすべきか分かんないときにすることだと思ってます。
他方で1Aのときは、実験ができない。
多少の補足的な実験はできないと思うので、
歴史から学ぶってのをすごく重視しています。
歴史から学ぶって言っても、
例えば他の企業がこういうことをしたときにこうだったとか、
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そういう時間軸の短いものもあれば、
もうちょっと長い軸で、
例えば上眼西洋っていう本とか、
イノベーターズジレンマみたいな、
本の中で描かれている過去の先人たちが、
過去の先人もみんなスタートアップだったわけで、
スタートアップというか小さい企業だったわけで、
そういう人たちがどう上っていったときにどういう意思決定をして、
その結果こうなったけど後々はこうなってしまったみたいな、
過去の人のことをしっかり学ぶ、歴史から学ぶっていうのを、
自分の中にしっかりインプットとして入れます。
1Aはある程度時間の幅が決まってるんですけど、
お尻を自分でしっかり色濃く線を引いてしまえば、
そこにどんだけのコストがかけるかってのは分かるので、
その残った時間とかコストの範囲の中で最大限、
歴史をインプットするっていうことをして、
今の自分に置き換えたときに何がいいのか、
あるいはケース分析といって、
プランABCみたいな形で、
ベストなのはA、おそらくほとんどの場合はBになる、
最悪の場合はCになるっていう、
Cをどこに引くかっていうのが結構経営者のセンスだと思う、
センスというか実力だと思ってるんですけど、
Cを割と正確に見定めることができ、
Cをどんなに低いところに引いたとしても死なないようにするとか、
仮にCが起きたときにも打ち手を用意しておくっていうのが
すごい重要なのかなと思ってて、
そういうことを他の社員とかが見えないところというか、
他の社員ではなくて、自分の裁量の中で
Cが起きたときにどうするのかっていうのを明確に決めておいて、
そのための用意をしておく、
一応その話もしっかり伝えておくっていうような、
そういうスタイルでやっています。
2Aのときのまず実験するっていうのは、
すごい明確だと思うんですけど、
1Aのときのやっぱり歴史から学ぶっていうのは、
何ですかね、
結構みんな近い事例ばっかり見ちゃいがちなところはあるかなと思ってるんですよ。
経験から学ぶ、自分の経験から、
過去はこうだったから、自分はこうだったからっていう話とか、
横の起業家がこうだったからこうしようみたいな、
あるいはちょっと有名な会社で成功した場所の
メルカリがこうだったとか、
グールがこうだったみたいな話を使う人はいるんですけど、
やっぱもうちょっと短、中、長期的な軸で見たときに、
もっと学べる材料ってたくさんあるので、
できるだけ僕はそれを取り入れたいなと思っているという、
そんな話でした。
教養ですね、長期軸っていうのは。
教養ってそういうときに活かせるんだよっていう話でもあるかな。
1メールドア開けるときにどうすべきかみたいな。
このポッドキャストの第1話で返って、
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第1話で話した上岸制御っていうのは、
まさにそれの最高傑作みたいなところがあるかなと思ってます。
組織運営、そして創業から300年の政権を支えていく上で、
どういう考えだったり、施策のもとで運用されてきて、
失敗しそうになったときはどうだったのか、
そのときにどういう対策をしたのかみたいな話は、
もっとシビアな戦争をバチバチやってた人たちから学べるもので、
その素敵なものはすごいあるかなと思います。
最後、経営者として、
僕も初めから経営者ですみたいな感じで言ったよりは、
普通の1位プロダクトマネージャーが、
もっと後半の領域をグリップして、
プロダクトを作るのが一番の最短の道だと思って起業した口なんですけど、
それってイコール経営だなみたいな。
経営者をしていく上で結構意識していることが一個あって、
自分から2wayの意思決定をどんどん渡していくっていう、
自分じゃなくて他の人にその2wayをやってもらうようにするっていうのが、
基本的にやっぱり組織を作っていく上で重要なことなんじゃないかなと思いました。
理由は実験って楽しいんですよね。
ファクトが得られるので、
そのファクトを得ていくこととか、
自分だけが知っていることが増えていく作業って楽しいんですけど、
インパクトがやっぱりもっと大きいものがたくさんある。
そういうのはワンウェイに偏っているので、
こういうことに集中してちゃダメだし、
他の人が2wayをできるようになると、
戦線が拡大するんですよね。
戦線が拡大したり、
もっと自分がかけられる時間より長い時間をかけて、
深いインサイトが取れたりするようになっていくので、
2wayっていうのはやっぱり自分がどんどん剥がして、
一時情報を自分の身代わりじゃないですけど、
分身である社員、自分の一部である社員、
自分っていうのは会社ですね。
会社の一部である社員にどんどん移情していくっていうのが
めちゃくちゃ重要なのかなと思っています。
他方でワンウェイっていうのはめちゃくちゃ重いんですけど、
ワンウェイの意思決定はさっき言ったみたいな資金調査だったり、
PRだったり、あるいはリーガルな話も入ってくるかもしれない。
そういうもので、こちらも事業が大きくなったり、
重要度が増すにつれてやっぱり増えていくものなんですよね。
インセンティブ設計とかもそうですね。
そういったワンウェイを任せられる人を
どれだけ仲間にできるかっていうのが、
要は経営チーム作りだと思っています。
ちょっと幸いに僕以外に一応経営者として2人いて、
3人の経営チームという形にできてるんですけど、
そこの面では今のところすごくうまくできてるのかなと思っています。
1人はコーポレートとか資金調達が任せられそうで、
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もう1人は技術的なワンウェイの意思決定もあるし、
プロダクトにおけるワンウェイの意思決定を
ディスカッションできるっていう相手になってるので、
石川、あとは山田っていう。
1人目が山田で、2人目が石川ですね。
資金調達とかコーポレートが山田。
技術的とかプロダクトのところが石川。
その部分では結構大いに助かっている部分があります。
最後にちょっと余談話なんですけど、
こういうワンウェイの意思決定をやるときに
リモートワークまじでダメですね。
ちょっと話したいとかちょっとディスカッションしたいときに
繋ぐコストが高かったり、
こっち喋ってるときに会って相手が被っちゃったりとか、
結構いろんな気を使わなきゃいけないんですけど、
ワンウェイというのはタイムリミット決まっていて、
そのウィンドウが空いてる時間が短いので、
もうちょっと緊急時のコミュニケーションを
しなきゃいけないんですけど、
そういうときにリモートワークをベースとしてしまうと
結構しんどいので、
最近思ってるのは、
2ウェイな部分でかつ一人で進められるようなものは
どんどんリモートワークでもできるようになっていくので、
ワンウェイな部分はやっぱり
緊密な場所でやったほうがいいっていうので、
2つのスタンダードを働き方として
会社の中に持つようにするのがいいんじゃないかな
なんていうことをこの2週間リモートワークをやって思いました。
晴れて今日からうちの会社は
また出社ができるようになるという状態なので、
かつリモートを少しずつ取り入れていく
ということを始めようとしているので、
また会社がどうなっていくか楽しみです。
今回はこんなところで。
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それではまた。
