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はい、こんにちは、ゼロトピックです。
ちょっとサクッと15分ぐらいで、一歩を取れればいいなと思ってます。
で、先に、実はですね、明日ですね、別番組なんですけど、
フリーアジェンダっていう、あの、こもがちのヒカルとやってる、
ポッドキャストで、こう、ライブをやるんですけど、
中時半かな、中時半からYouTubeライブでライブをやる予定なんですけど、
人が来なくて、にぎやかしがいないと、すごい寂しいなと思ってるんで、
よろしければ、中時半にぜひ、見ていただけると、
あるいは、ガイア入れてもらえると嬉しいなと思ってます。
ということで、今日なんですけど、
今日は、直近ね、最近だと、Staylerっていう10Xがやってる事業のVizDev、
で、VizDevの中でも結構、コンサルティングとか、
こう、オペレーションのセットアップとかすごい、
一つテーマとして、我々が扱っているものなんですけど、
こういうものに対して、フィーってどうやって考えてるんですかっていうのを、
結構お聞きする、あの、お聞かれ、ん?お聞かれ?
質問を受ける機会もあったので、
まあ、それについてお話ししたいなと思ってます。
なんでその、ビジネスマネジメントというか、
フィーをどうやってマネージしていくかとか、
フィーを取るべきなのか取らないべきなのかとか、
どのぐらい取るのかみたいな、
そういう話をしたいなと思っています。
先に結論を言っちゃうと、
これはマジでケースバイケースですね。
あの、要はそのオペレーションだったり、
そのコンサルティングだったりいっても、
まああるいはそのグロースの支援だったりみたいなものから、
フィーをいただいてやるケースもあるし、
いただかないで提供しているというか、
部分的なサポートをするケースもあります。
そこについて明確な今、
線を我々の中で引いているというか、
こういう基準で何々が何以上だったら何ですみたいな基準を、
めちゃくちゃ明示的にしているわけではないんですけど、
こういう切り分けでやってますよみたいなのを、
簡単にお話しできればいいなと思ってます。
一番フィーを取るか取らないか以前に、
重要なのは何かというと、
事業が伸びることなんですよね。
そもそもがStaylerというプロダクトが入って、
レベルが伸びる。
そのレベルが伸びることによって、
我々の事業価値、
我々にあらりが入ってくるという、
そういうビジネスモデル。
まずこれが中心なので、
僕らにとって一番重要なアップサイドは何かというと、
パートナーのレベルが伸びるということなんですよね。
売上が伸びるってすごい明確でシンプル。
他方で売上が伸びるだけだと、
コストサイドまでしっかりコントロールしないと、
この事業はものすごい難しくて、
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ネットスーパーという事業は変数が多かったり、
複雑性が高いので、
売上が伸びるだけだと不十分なんですよね。
じゃあコストサイド。
コストサイドをどうやって下げるかというところに、
どうやってアラインするかというと、
僕らはシステムをコストサイドの部分、
要はEXの部分、
Employee Experienceかな。
高いEXのプロダクトは、
固定費で提供するという形にしています。
これがどういうことを意味するかというと、
例えばネットスーパーある1社で、
店舗が100個あるとしたら、
初め1店舗で使うとしたら、
固定費いくらですという状態なんですけど、
これ100店舗で使ったら、
1店舗あたりのシステムコストって、
100分の1に下がるんですよね。
ものすごい効率化されていくっていう。
なので、スケールすることに、
お互いにメリットが得られる。
スケールしたことで、
我々は固定費だと取れないけど、
レビニューシェアの部分で、
同じように価値をいただける。
我々のシステムを使うことで、
コストを下げてもらうということが、
僕らのコストサイドについてはゴールなので、
そういう意味では固定費というのは、
すごい割合がいいなと思っています。
例えばこの話の中で、
オペレーションをうまくやらないと、
結局、どっかの回で話したんですけど、
ピッキング・パッキングとか、
在庫を管理するみたいなのって、
コストの費用を抑えるだけではなくて、
売上げのレバレッジを上げるっていう、
同じ投資をしたときに、
あるいは同じスペックで生み出せる、
売上げのボリュームを上げるっていう、
意味合いが強いんですよ。
なのでこういう部分については、
正直オペレーションのセットアップも、
僕らは可能な限りコストは取らずに、
ガンガン理想の状態に作るために、
中に入らせてもらうっていうのが、
良いなと思っています。
この部分からは、
コストはほとんど取ってない、
ほとんどというか一切取ってない状態です。
他方で、
例えばなんですけど、
もう既にいろんなレガシーがあって、
その中で僕らが人件費的に対応しなきゃいけない部分があったりとか、
あるいは経営陣を納得させるために、
専門家としての意見をドキュメントだったり、
アウトプットとして出さなきゃいけないっていうのは、
さすがに我々側にちょっと、
人的負荷が結構かかるんですよね。
Stelaっていう事業を真っ直ぐやっていく上とは少し違う。
だけどその会社を作成させるためには必要なもの。
こういう部分については調整した上で、
彼らのバジェット感とか、
そのイシューの重要度とかと合わせて、
うまくフィーが得られるような形で調整をしています。
もう一つ確実にフィーをいただいてやらせていただいている部分で言うと、
カスタマーデベロップメントと呼ばれるような、
顧客開発の領域で、
特に外部反則と言われる、
お金をかけてお客様に認知を広めたり、
ユーザーを獲得していったりっていうところの運用。
運用の部分は完全にBPOになるんで、
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ビジネスプロセスのアウト送信かな、
なので、
我々がBPOとして完全に受け切るってことをやっていて、
その分はBPOフィーをいただいているっていう。
なんで予算としてパコッと、
例えば月数千万みたいな形で頂戴して、
そのうちの何割かをBPOフィーとしていただくっていう。
だけどそのBPOフィーも正直、
他の外部の普通の会社と比較すると、
全然リーズナブルな金額で取ってます。
なぜなら、カスタマーグロスをして、
結局それって何に跳ね返るかって売り上げなんで、
僕らは売り上げのところでしっかりレベルシェアでいただければいいので、
そのBPOの部分は正直人件費はしっかり賄えればいいかなっていう、
そういう考え方で、
ユーザーというかパートナーに対しても、
かなりリーズナブルなご提案をしていると思います。
普通に僕らみたいにこのネットスーパーっていうところに
めちゃくちゃバーティカルで張ってる会社さんはいないんですよね。
SIS、僕ら競合する会社さんってほとんどの場合は、
超大手のSISさんになることが多いです。
もう十中八九なりますね。
どこの会社に、どこの潜在パートナーとお話ししてても、
我々の競合は本当、自家総額数兆円のSISさんになることが多いです。
彼らはやっぱり内部でいろんな事業を持っています。
例えばコースを作ったりとか、あるいは金融事業をやってたりとか、
そっちの方の売り上げが多かったり、
小売でも基幹システム側をやってたりみたいな。
っていう意味で、このネットスーパーっていうビジネスモデルを
めちゃくちゃよく知ってたりとか、
そのために専用のシステムを作っているとか、
そこの最適化を頑張っている会社さんっていうのは
その時にいなくて、僕らが初めて先陣を切ってやっているような状態なんです。
そういう中で、ビジネスマネジメント上も、
例えばここはPPOをするとか、
ここはかなり入り込んでサポートして理想の状態を作るんだけど、
PPOという形じゃなくて、ほとんど無償でやっているとか、
この部分はコストをいただいてやっているのかっていうのも、
こういう一貫したビジョンでやられている会社さんほとんどいないので、
結構コンサルとか使われているケースもあるんですけど、
分断がすごいんですよ。
そこの分断がないというところにかなりの価値を感じていただいて、
ステーラーというプロダクトというよりは、
ステーラーをやって10Xという会社をインストールしてもらっているという、
今のいいな、10Xという会社を買ってもらっているところが結構多いかなと思います。
これにおいて、自分の役割ってすごいどんどん変わってきていて、
例えばうちはカスタマーサポートもPPOで全部受け切ってやっているので、
これはコストを実は取ってないです。
それはすごい内部で効率化をして、
本当に内部コスト的に飲み込める状態でやっていたり、
あるいはN1インタビューもほとんどコストを取らずにやるケースが多いです。
なのでデータも全部握っているし、データ分析してセグメントを見つけて、
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そこのN1インタビューをやって、ただコストとしてお客様、
N1インタビューをさせていただくお客様に、
謝礼として支払う分はパートナーに出していただいたりするんですけど、
そこのN1インタビューをやって、インサイトを出して、
最後にインサイトを抽象化して、パートナーにフィードバックしたり、
プロダクトにフィードバックするというのは、
うちの中を強くしていく意味合いの方がずっと強いなと思っているので、
Stellaを強くしたり、Stellaを運用していく、
我々という会社を強くする意味合いが強いと思っているので、
そこはWin-Winということで、Win-Winというか、
お金を払ってでもやりたいくらいの内容なので、
そこは費用をいただかないでやっているとか、そういう感じで、
それらの今のお話した内容、正直、自分がほとんど絡まずに、
かなりのクオリティのものが出るようになっていると思います。
起業したときはね、それこそ、タビリを作る前とかは自分でN1もやって、
タビリ運用中は自分でデータ分析やって、
自分でレシピ調達してきて、自分で導入やって、
パートナー企業とのビジネスもやって、
本当に何でも自分でやっていて、
正直今振り返ると、結構狂気の沙汰だったなと思うんですけど、
それでも、この水準は絶対守りたいというのは、
自分の中で結構決めてやっていた部分が多いです。
なんですけど、今はそれよりも高い水準を、
メンバーとか仕組みが解決してくれる状態になっていて、
個人的には、すごい会社として、
この1年目目覚ましいステップを上ってきているんじゃないかなというふうに思いますし、
正直まだまだなんで、まだまだというか、
僕ら成功できていないんで、
僕ら成功していないということは、
やっぱり日本のオンラインのグローサイドマーケットを、
まだサクセスできていないという話なので、
それはそれに期待しているような、
自分が持っているお客様に価値を届けていないとか、
パートナーを成功させていないということは道義なので、
そういう意味では、もっと全然頑張らないといけない。
けど、着実に打ちが出せる負荷価値というのは、
強くできているかなと思っています。
というので、
フィーもらっているんですか?みたいな、なんですけど、
要は場合によるという形です。
というのと、パートナーからどう捉えられているのかというと、
僕ら営業でもコンサルでも、ベンダーでも、
プロジェクトマネージャーでもなくて、
10Xという新しい異質なものに捉えられています。
でも、各設定に比較されることがあると。
例えば、コンサルタントとして、
分からないですけど、マッキン勢と10Xどっちなの?とか、
システムベンダーとして、
NTTデータと10Xどっちなの?とか、
今挙げた会社さんは、実は競合したことないので、
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適当に言っています。
オペレーションを立ち上げた会社として、
ホゲホゲと10Xどんなの?とか、
そういう各所の接点で比較されることは、もちろんあるんですけど、
そうじゃないですと、常にしざ、
少し上のレイヤーで話すというか、捉えていただいていて、
10Xというのは、
このネットスーパーを成功させるための会社ですと、
成功というのは何かというと、
あなたたちに限界利益がちゃんと落ちることですと、
あるいはそれが最大化することですと、
ちゃんと定義してお話ししている、そんな状態です。
ということで、今日はちょっと短めなんですけど、
このStayler事業において、プロダクト以外のPPOとか、
あとはコンサルティングとか、
そういうものにおけるフィーってどう考えているか、
それによってどうやってビジネスのマネジメントをしているかという話をさせていただきました。
繰り返しなんですけど、
明日10月31日、朝10時半からライブをやるので、
YouTubeフリーアジェンダという検索していただいて、
チャンネル登録とかをしていただけると嬉しいなと思います。
はい、それでは。
