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ワーク・ライフ・ランこんにちは、株式会社アクテナブルの宮崎晃です。 さて、今回はですね、前回に引き続き後藤先生と所さんとですね、
グッドビジネス、働き手にとってのグッドビジネスは何かという話をしていこうと思っています。 それで前回は昭和の時代を少し振り返ってみましたので、今回は平成令和のあたりをちょっと
考えてみたいなと思うんですけども、じゃあ今回、所さんが平成になって
ご就職されていると思うんですけど、どうでしょうかね。 そうですね、私は2000年頃に就職して
思っていた、またちょっと父親の話から入ると、父親が働いたイメージとはちょっとこう変わってきている
世界に、自分も学校教育の段階からちょっとずつそう感じていて、
自分にとってはそれが当たり前なんで、別に昭和の時代との比較が、そんな父親がこうだったかなぁぐらいのイメージしかないんで、
それは当たり前ですけど、そういう まあまだそういう意味だと働き出して、
無給でも働くぞっていうのもありつつも、もう少しこういろいろ個性とか
多様なっていうのが徐々に入って、会社でいうとこう 生活主義的な話とかがちょうど
切り替わり目として入社して、まあもう楽ぐらいですかね、2000年ちょっとぐらいで出てきて、
まあいろんな他の社さんでも同じような時期に。
なんだその生活主義ってことは、より年功序列と比較で言うと
働き方は多様な方にいくし、そもそも徐々に徐々にこう転職みたいなのも、 まだ当たり前にはいかないんですけど、少し変化してきているっていうのが徐々に
じんわり大きく転換するというよりから、じわじわと平成の間に振り返ると進む、
今思うとですけどね、進んでいってたよなあっていうのは振り返って思います。
なんかその生活主義って言うと、もうそこの企業に勤めたら、あとはまあ真面目に働いていればお給料が上がっていくし、
そういうところじゃなくて、もうちょっとプレッシャーに感じるとか、成果を出していかなきゃみたいな感覚っていうのは、
もう働かれている時からあったんですか、雰囲気っていうんですかね。
何でしょうね、そのまあ勤めている以上は、よりお給料をもらおうと思ったらやっぱ成果を出した方がいいわけで、
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当然自分もその方が褒められるというか、まあ頑張ったねって言ってもらった方が嬉しいよ嬉しいんで、
まあそっちを目指そうっていうのはありましたけど、一方で、
まあ生活主義というか何でしょうかね、職務給なのかな、日本でいろいろ、まあ仕事仕事で外国ではもう先に
あったと思うんですけども、その仕事仕事での給料みたいなのも、仕組み的にもなんかその色が出てきてて、そうすると
多分、また父親のイメージだと、まあやっぱりまず基本みんな出世を目指すっていうのが王道だったのが、
徐々に徐々にいろんな働き方考え方、そして彼女の出世だけが幸せじゃないよねっていう
選択を多分されてるんだろうなと思う人が職場の方にもちらほらこう、増え始めてったっていうイメージ
スペシャリスト、エキスパートラインで働かれてる人が増えてきたって感じですかね
うん、それもありますし、必ずしもエキスパートとして何というか強く
会社の仕組み的にですけどね、認められるような評価を受けてなくても、一定のインセンティブがあれば
また別のところの幸せを感じられてたりするんだろうなっていう人が徐々に
増えていった感じは振り返るとあります
なんかそこって僕聞いてて思ったのが、昭和の時代はチームでこうして目指すみたいなそんなイメージだったのが
そうなってくると個人の追求っぽい感じもするじゃないですか
自己実現的な、なんかそこって変わってきてるってことですよね
なんか入れ混じってきてた、なんかどっちが多数派と思う、徐々に徐々に入れ混じっていろいろな
仕組みもそうだし、それに合わせて考え方も入れ混じってきてるなっていう感じです
対応っていう話になるんでしょうけど
例えば上司と部下、マネージャーとメンバーみたいなところで言うと
今の時代の話をしちゃうんですけど、今の上司マネージャーの方々は
メンバーと働くときに、メンバー個人の何を気にされているのかなと思って
時代による差かはわかんないですけど、個人の価値観とか特性って言い方がいいのかなみたいなのはすごい気にしますね
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個別最適、最適になれば一番いいんですけど、個別にアプローチは違うよねっていう前提で
教育とかもどんどんそうなってると思うんですよね
当然同一で、同じ教室で同じような授業を受けるってのはあるにしても
選択肢っていうか増えてきてるってことは、その選択肢に合わせた対応の仕方みたいなのは
マネージャーとしても自然とそういうもんだよなっていう
なんかそうじゃなきゃっていうよりかは
いろいろ世の中のいろんな状況を考えたらそういうもんだよねっていう感じですかね
後藤先生は今の若い世代の方とも結構交流というか、あると思うんですけどもどうですか
優秀な感じはまず受けますね
例えば若い人が心配だとか、この先が心配だとか、どっちかというと全然思ってなくて
より良い、ある意味人間的にもバランスが取れて、仕事も効率的にやって
もちろんいろんな苦難をこれから乗り越えて、さらに成長するんでしょうけども
なんかとっても良い人たちが多いなっていう印象を受けてですね
どうしてなんだろうって考えたんですけど
答えになるかどうかわかんないんですけど、自分で感じたのが
集団に属する、そこに寄ってる、そこの思想を体現してるっていうかね
もう考えなくてもそこにいるんだってことがいいんじゃないと
そうじゃなくてもうちょっと自分で考えなきゃいけないっていうことに
ちゃんと気が付いてる人たちな気がするから
話しててもポジションとは別にどっちが上かわからないみたいな
さっき私言葉でマネージャー、自分、同僚、部下みたいな言い方したんですけど
部下って下の人みたいに感じるけど全然そうじゃなくて
当然リーダーが考えても言っていいようなことを言うわけですよ
それだよね、そうしなきゃね
だからそういう場を作っていくと役割でこの人がマネージャー
役割でこの人が部員ってなってるけれども
最適なチーム、最適な方向に行くための判断って
どこから出てくるかわかんないとかね
若い人の優秀さとそれを上の人たちも分かって
チームによりますけどね、分かってきてる
よりいい表現じゃないかもしれないんですけど
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野球よりはサッカーみたいな
野球ってある程度次はバントせよとか
指示が出る人は波乗せよとかね
自由度ももちろんありますけど
ところがサッカーって海軍もそうらしいんですけど
一回出てったら上の人がこうやれあやれってできないんですよね
その場その場で考えなきゃいけない
そうすると実は10番をつけてよかつけてまいが
みんなが自立して最適を考えていかないといけない
そっち側の方に寄ってきてる感じは受けます
若い人たちこそそれが分かってる感じがある
そうですね、そのイメージは分かりますね
実際の仕事ってサッカーよりも野球よりも自由度がないこともあるじゃないですか
あるある
全くそうですね
本当に実際のビジネスだとつまらない
言葉があれですけど退屈な仕事でもやらないといけないし
やってもらわないといけない
だから個人の考えを持っていて
そういったところにちゃんと気づけてる人たちに
そういう仕事をやってもらわなきゃいけないところの
難しさみたいなものでありますよね
それはすごく分かりますね、ありますね
サッカーをやるっていうつもりで教育を受けてきて
人に急にバンとせよっていう話を
特にその人にとっては当然理不尽なわけですよね
サッカーのいろいろ教育人生を歩んできてすごく優秀
だからそういう理不尽なことに対する耐性は低いと思うんですね
別に耐性が高ければいいって話じゃないんですけど
だからそういう場面になるといろんな面でマイナスな反応になっちゃうと
あらかじめ分かっていると
そうはしないようにどういうふうにしたらいいのかなみたいなのが
上の人を考えます
ところさまお勤めの組織はすごく大きいと思うので
やっぱりルールもたくさんあるでしょうし
本当にある意味もあまり自由度がない業務も結構多いと思いますよね
そこで働きがいを見つけるのっていうのが結構難しいというか
自由度に働きがいを求めちゃうと結構積み障りな感じもしますよね
そこのバランスみたいなのは難しいですね
自分と同じ世代の世代論になっちゃうとあれですけど
経験してきた人は多少ルールがあるのは当たり前っていうところなんで
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その制約がある中での仕事っていうのは
違和感はあまり持たない
もちろんそうじゃないければ違和感は持ちやすい
当たり前のことなんで
その中でどういうバランスで
とはいえ会社なんで一緒にチームでやるっていうのが
会社・組織としては当然あるんで
面白いですよね
働きがいっていう意味で言うと成長を感じれるかと
あとフィードバックをもらえるかっていうのはすごく大事だなと思ってまして
それがうまく設計できている組織は
みんなモチベーション高く働けるんじゃないかなっていう
逆にそれがないと
いくら売上がっても利益が出ても
ちょっとボーナスが良くても
結構みんな
人それぞれだと思って働くと結構苦しい
苦しいっていうかモチベーション上がらないのかなって勝手に思ったりして
どうなんですかね
いやその通りだと思ってね
成長とフィードバック
本当は目標管理みたいなものを
その人の成長に資するためのいい機会なんですよね
そうですね
仕組みとしてはそうですよね
とっても悩ましいのが
優秀な人ほど点は厳しくつけたくなるんですよ
伸びてほしいから
期待を込めるっていう意味で
他の人から見たらトップだったら全部100点かっていうと
いやいやいやここできてない
こう言いたくなるわけですよね
例えば入ったばっかりとは言いませんけど
頑張れよもっともっとなっていう時には
ある程度今のあなたのステータスでは
ずいぶん頑張ったじゃないか
むしろ褒めてあげた
このアンバランスそれを数字にそのまま出すと
報酬に影響出ちゃうんで
それがすごくやりにくい感じ
どっちも満足しないみたいな
なんとも言えない感じになるところが
難しさだったりしますね
報酬絡めちゃうとね
絡めないんだったらやりたいようにやって
一番期待できる一番優秀な人間が
ボロボロになるわけですよ
だって水準高いところで
そうですよね
そういう人たちだったら
それを適正なフィードバックとして
報酬と関係なかったらですよ
自分を評価して伸ばしてくれようとしてる
って思うだろう
成長のエネルギーにはなるってことですよね
ただ報酬絡むと
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分かりますね
営業で数字で評価されてる
数字で評価されてる営業だって
部門によって取りやすいところ
取りにくいところありますから
そこは有利だとか
そうそう
そこは学校とは違って
難しさがそこにあるのは感じますね
だから間違いなくフィードバック成長
こういうキーワードを出し
もう一つ最近感じるのは
その前提で成長やフィードバックを
感じるためには
今の流れだと周囲の
上長であれ同僚であれ
いろんな人たちの支援サポート
思いがあってそういうことになるわけですよね
一人だけやってるわけじゃないから
そんなときに
信頼関係っていうのが前提でないと
どんなフィードバックしても
ダメじゃないですか
意味がない
じゃあ信頼関係どう作るのっていうところが
すごく足元になって
気づいていくものだとすると
ほうれん草っていう言葉が
昭和的だなと思ってね
最近感じるんですよ
ほうれん草って大事だよ
確かに社会人1年生の人たちに
伝えていくっていうのは
組織で動いてるわけですから
すごく大事なことですよね
そんな中であるとき
定期的な部会だったり
セクション会だったり
そういう部門会だったり
城長がそんな話聞いてないって
言ったとするじゃないですか
あれこれ本当に部下が悪いのって
思うわけじゃないですか
つまり聞いてないって言った瞬間に
その人に報告来てないんだ
連絡来てないんだ
多分相談もされてないぞ
って思うわけですよね
そうすると報告したくなる
連絡したくなる
相談したくなる
環境を準備できているかどうかっていうのも
すごく大事になっていく
だから極論
昨日の映画が面白くて
っていうことを報告してもらうことは
すごく嬉しいんですよ
昨日の映画は報告してくれるぐらいだから
ちょっとした兆しも報告してくれるんですよ
わかります
ハードルが低いってことですよね
コミュニケーションの回路が開いてるってことだから
昨日お妻と喧嘩しちゃいましたね
どうしたのそれ
その傷もしかして
違いますよみたいな
会話がいかに重要か
っていうことが
今になってくると分かってくる
ほうれん草してない
お前が悪いじゃないんですよね
情緒にすごく扱ってるでしょうね
やることはたくさんあるし
それが同僚同士の
そういう話でもいいし
そこを盛り上げてあげるようなね
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そういうような土台も
若い人たちが成長やフィードバックを感じる
前提としてあるんじゃないかな
っていうのは感じますね
なんか私今の話聞いてて
成長とかフィードバックって
そういった機会
要はチャレンジングな機会が提供できないと
そういうものってもらえないかな
と思ってたんです
何かっていうと
安定
みんな安定求めるけども
安定したところに入ると
成長とかって
なかなか望めないというか
その仕組みの中で回っちゃってるから
なかなか新しい成長って
獲得できないのかなと思ったんですけど
でもお父先生の今の話で
そのコミュニケーションと信頼関係っていうのがあれば
安定した組織の中でも
成長を感じれるのかなって聞いてて
話を元に戻してくださってね
宮崎さんの言葉が
ちょっと私話ずらしちゃったなと思ったんですけど
やっぱり安定っていう
要するに同じことを
今年も来年も再来年もやらなきゃいけない組織にいた時に
やっぱり不満がたまる社員がいますよね
優秀であればあるほど
そこにコミュニケーションルートがかっちりしていれば
相談も受けるでしょう
どうやったら君が
君がいきたいと思っている部門に行けるのか
じゃあ一緒に考えようかっていう
そこ含めてでしょうね
そうじゃないと本当に転職しちゃうかもしれないから
今だとね
結局成長したい人って
うまくやって100点もらうことが目的ではないから
50点でもいいから自分が成長している実感
新しいことを自分にとってですよ
こうやっているわけだから
その意味では企業がローテをしていくっていうのも
一つの買いにはなっていると思うんですけども
それでも満足していない人はね
やっぱり出てくるので
そこは組織
例えば上長が相談に乗るっていうのは
大きく見れば組織対応なんですよね
一人のここじゃいけないっていう思いを
組織としてどれくらい汲み取れるか
そこも含めて企業の中では
考えていく必要がこれからはあるんじゃないかなと
さっきとほうれん草を部下だけに任せないと
同じような話ですよね
成長の機会を得るのはその人だけに任せないで
そう考えてみると私も今の年になると
僕はねこういうことを成功して
成功とは言わないな
これができてこれができてこれができて
人に言うわけじゃないですけど
数えていった時にこの年になると
待てよあれ全部先輩たちが土台を作ってくれて
お前やってみろって言ってくれたのと
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同じじゃねえかってことをですね
今更気づくんですよね
別に僕じゃなくても良かったんですよ
その人たちが別の人にお前やってみろって言って
形は変わるかもしれないけど
それなりのね
そういう土台で
魚のいるところで魚を釣ってみろって言われてるからもんですからね
もちろん大変だけど
あるべき組織が昔と変わってるのと
そこで満足できない個人が
その組織そのものを変えようっていうのは
同じ文脈の中にはあるような気がしますね
今の話は徳郎さんに2つ聞きたいな
それでこの回締めていこうかなと思うんですけど
歴史が長い組織
お勧めの会社はすごい歴史が長い
まず一つが
安定と挑戦って
どんな感じのバランスでやられてるのかっていうところと
それは雰囲気も含めてというか目標設定も含めて
安定と挑戦のバランスをどうしてるのかっていうのと
今の後藤先生の話で
先輩とかが
土台作りですよね
魚を釣る環境を作るみたいなところって
自分の目の前にいる
後輩の先の
まだ会ってない人たちに対して
土台作りみたいなところって気にされたりするのか
最初の話の安定と挑戦のバランスですか割合というか
数字では何とも言いにくいんですけど
会社の中で部署によって
あるいは仕事の時のタイミングもありますからね
どのスパンで見るかですけど
結局安定100%も挑戦100%もあまり
うまく回らない気はしていて
100-0って状態だとですね
ちょっとそこを何パー何パーがいいのか
それぞれのその時の仕事のタイミングや
その人の特性にもよると思うんですけど
うまく混ぜながら数値を
制約もありつつですけど
それこそコミュニケーションの一定の
信頼関係をもとにどうバランス
安定っていう中でも小さな挑戦を
見ていけばあるわけで
もっとそもそも挑戦って
明らかに見える枠でいきたい人もいて
一方でそれは挑戦の成功
分かりやすい成功の確率は成果としての
見せるのは難しかったり前例がなかったりする
ケースもあるんで
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ちょっと結局明確な解があるわけじゃないですけど
100-0ではなくてどうバランスを取って
その人も別に5年10年スパンで考えてるんだったら
ある時は100-0でもいいのかもしれないですけどね
そこのバランスをどう
会社の中で求められてるものと
個人の思い特性と合わせて
バランスを取っていくかだな
というふうには思います
2つ目の方ですよね
まだ見ぬ将来の
後輩というか
次世代になっていく人っていうのは
当然組織として
持続可能にしていくために
基本みんな意識してるよなっていうのは
意識しましょうねっていうのも
あるのも感じます
個人でそこは強く思っていて
自分的にも
自分が経験したこととか
正解ではないんですけども
自分が歩いた道で
ちょっとつまずいたり
汚いなと思ったら
次歩く人のためには綺麗にしたいという思いもあるので
そうやってみんながちょっとずつやっていけば
世の中が良くなるよねっていう
考え方を持ってるんで
そこは会社の中でも
普通の人生の中でも意識して
個人としては生きて
そこはある種自分のポリシーというか
誇りみたいな感じで
それに沿って生きれてるかなみたいな
時々考えながら
過ごしてますね
ありがとうございます
飛ぶ鳥跡を濁さずみたいな
自分が歩いてきた道が
後ろの人が歩けるようにみたいな感じですか
濁さずさらにちょっと整理したいみたいな
より歩きやすくみたいな
意欲が
そうありたいなというふうに思ってます
最初の方の話は
わりかし個人の意向とか思考に
合わせられる感じなんですかね
そうすると
挑戦8割、安定2割みたいな
思いを持ったらそれでやってみなよ
っていう感じじゃないですかね
なるべくはまず自分のテリトリーって
限られてるんで
今の環境では難しいねってなった時は
さっき後藤先生も言われてたような
どこだと挑戦できるかね
みたいな話になってきますね
すごくいい組織で
生きてると思いました
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そろそろこの回もお時間になりましたので
一旦締めたいと思います
どうもありがとうございました
